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集团管控模式特点及应用场景导读：所谓管控模式，是指集团对下属企业基于不同程度的集权和分权而形成的控制策略和控制体系。
通过一套基于该控制系统的系统和方法，保证了公司总体战略目标和任务的顺利实现。
集团管控模式特点及应用场景所谓管控模式，是指集团对下属企业基于不同程度的集权和分权而形成的控制策略和控制体系。
通过一套基于该控制系统的系统和方法，保证了公司总体战略目标和任务的顺利实现。
集团对下属企业的管控模式根据总部的集权和分权程度，一般可分为三种基本管控模式:“财务合规管控模式”、“战略合规管控模式”和“运营管控模式”。
当然，实践中会有一些变化。
“财务管控型”是一种典型的分散组织形式。
每个下属企业的运作都是高度自治的。
每个下属企业代表一个独立的利润中心。
集团可为运营和管理提供支持和建议。
然而，当情况紧急时，由下属企业自己做出决策，而“运营管控型”则是一种典型的集中式组织形式。
1.财务管控型其特点是:集团总部只负责集团的财务管理、资产运营、投资决策和实施监控，以及外部企业的并购;集团总部负责确定下属企业的年度财务目标。
财务管控型主要适用于以下情况:各下属单位业务相关性低;松散的财产关系;它对集团的影响很小或风险很小等。
财务管控模式是最分散的管控模式，强调结果控制是这种管控模式的一个明显特征。
在财务管控模式下，集团总部只负责集团的财务和资产运营，因此它侧重于集团的财务规划、投资决策和实施监控，以及外部企业的并购，而不强调业务的战略管理和运营管理。
下属企业每年都有自己的财务目标，并享有完全的经营管理权。
只要下属企业达到预期的财务目标，总部就不会有任何业务干预。
2.战略管控型其特点是集团总部负责集团的财务管理、资产运营和战略规划，各下属企业(或业务单位)还必须制定自己的业务计划，提出实现规划目标所需的资源预算。
集团总部负责审批下属企业的计划，批准其预算，然后移交给下属企业执行。
集团总部主要负责平衡企业之间的资源需求，协调下属企业之间的矛盾。
公司治理结构和集团化管理培训讲义公司治理结构和集团化管理一、公司治理结构公司治理是指通过建立和完善公司组织结构、管理制度和责任制度，实现公司所有者和经营者的有效监督和管理的一种机制。
一个健全的公司治理结构对于公司的持续发展和稳步增长至关重要。
1.公司治理的原则（1）公平原则：公司治理应公平公正，保护各利益相关方的权益。
（2）透明原则：公司的经营状况和决策应及时、准确地向投资者和股东披露。
（3）责任原则：公司经营者应承担起对公司和股东的责任，积极履行职责。
2.公司治理的结构（1）董事会：董事会是公司最高决策机构，由股东选举产生。
董事会成员应具备专业能力和道德品质，能够积极履行监督和决策职责。
（2）监事会：监事会是对董事会和高级管理人员的监督机构，由股东选举产生。
监事会应独立于董事会，能够独立行使监督职责。
（3）股东大会：股东大会是股东集体决策机构，由公司所有股东参与。
股东大会应定期召开，重大事项需要股东大会批准。
（4）高级管理人员：高级管理人员负责公司的日常经营管理，应具备专业能力和责任意识。
二、集团化管理集团化管理是指一个主公司通过对其他公司的控制和整合，实现资源优化配置和规模经济效应的管理方式。
集团化管理对于提高整个集团的竞争力和效益至关重要。
1.集团化管理的步骤（1）确定战略目标：主公司需要明确集团的发展方向和目标，制定相应的战略计划。
（2）整合资源：主公司需要整合和调配集团内各公司的资源，实现资源优化配置。
（3）优化结构：主公司需要对集团内各公司的组织结构进行优化和调整，实现协同效应。
（4）统一管理：主公司需要制定一整套统一的管理制度和流程，确保集团内各公司的统一管理。
2.集团化管理的优势（1）资源整合：通过集团化管理，主公司可以充分整合集团内各公司的资源，实现规模经济效应，提高整体竞争力。
（2）业务协同：集团化管理可以促进集团内各公司之间的业务协同，提高业务效率和创新能力。
（3）风险分散：通过覆盖不同行业和地区的多个子公司，集团可以将风险分散，降低经营风险。
企业集团管控模式的选择企业在发展过程中，随着业务的不断拓展和规模不断扩大，关联企业越来越多。
而随着这些关联企业数量的不断增多和地域分布上的越来越广，管理的难度随之增加，成立企业集团也就是水到渠成的事情。
对于大型企业集团来说，一般都具有资产规模庞大、业务结构复杂的特点。
如何选择合适的管控模式，对下属企业进行有效的管控就成为企业的重要议题，这是目前许多正在快速成长、实现集团化的中国企业所面临的普遍问题。
如果控制太死，不但力不从心，而且子公司会失去创造力和快速反应能力，从而使整个集团失去活力；如果控制不力，就会出现子公司各自为政，偏离集团发展战略，挥霍公司资源和转移利益，形成内部单元之间的不当竞争。
众所周知，外部环境的变化、行业内部竞争的加剧正在改变不少中国企业的生存状态。
以前那种“粗放式”经营管理也能迅速发展的日子一去不复返了，中国企业必须苦练内功，提升内部管理水平．尤其是集团化管理水平．以对主业以及其他多元化投资单元进行有效的管理和控制。
管控模式类型及其特点所谓的管控模式是指集团对下属企业基于集分权程度不同而形成的管控策略和控制体系，通过基于该种管控体系的一套制度和方法，保证公司总体战略目标和使命的顺利实现。
集团对下属企业的管控模式．按总部的集、分权程度不同一般可以划分为“财务符控型”、“战略符控型”和“经营管控型”三种基本的管控模式．当然在实践中也会有一些变化。
“财务管控型”是典型的分权组织形式，各下属企业的运作是高度自治的，各个下属企业均代表一个独立利润中心，集团可能会提供经营管理的支持和建议，但当形势紧迫时，那就是下属企业自己做出决策，而“经营管控型”是典型的集权组织形式。
一是财务管控型。
其特点是：集团总部只负责集团的财务管理、资产运营、投资决策和实施监控等，以及对外部企业的收购、兼并工作；集团总部负责给下属企业确定年度财务目标。
财务管控型主要适用于以下情况：各下属单位业务相关度低；产权关系松散；对集团影响不大或风险小等。
集团化公司管控模式随着市场竞争的加剧和经济全球化的发展，越来越多的企业开始采用集团化公司管理模式。
集团化公司管理模式是指一个公司通过收购或合并其他公司，形成一个庞大的企业集团，从而实现资源整合、规模效益和市场竞争优势的管理方式。
在集团化公司管理模式下，企业集团通常由母公司和其子公司组成。
母公司作为集团的核心，负责制定整体战略和决策，同时提供资源支持和管理指导。
子公司则在母公司的指导下，根据各自的市场特点和经营需求，进行相对独立的运营和管理。
在实施集团化公司管理模式时，企业需要面临一系列的挑战和机遇。
首先，集团化公司管理模式可以通过整合资源和优化配置，实现规模效益和降低成本。
母公司可以通过集中采购、生产和销售等方式，实现资源共享和协同效应，从而提高整个集团的竞争力和市场份额。
集团化公司管理模式还可以实现多元化经营和风险分散。
通过收购或合并其他公司，企业可以进入新的市场领域，拓展产品线和服务范围，降低对单一市场的依赖性，从而减少市场风险和经营风险。
集团化公司管理模式还可以实现知识和技术的共享与创新。
母公司可以将其在研发、生产和管理等方面的先进经验和技术传递给子公司，提升整个集团的创新能力和竞争力。
集团化公司管理模式可以促进资源整合和共享。
母公司可以将其在人力资源、技术研发、市场渠道等方面的优势资源与子公司进行共享，从而提高整个集团的综合竞争力。
这种资源整合和共享可以实现规模经济效益，减少资源浪费，并加强集团内部的协同合作。
集团化公司管理模式还可以实现跨地区和国际市场的拓展。
通过收购或合并具有地区或国际市场经验的公司，企业可以迅速进入新的市场，并利用集团的品牌、渠道和资源优势，实现市场份额的扩大和竞争优势的增强。
集团化公司管理模式还可以实现财务和税务优化。
母公司可以通过集中财务管理和资金调配，实现资金的优化配置和风险的分散，进而降低资金成本和财务风险。
同时，集团化公司管理模式还可以通过跨国运营和税务筹划，有效降低整个集团的税负，增加利润和现金流。
审视集团管控模式八大视角(职场经验)集团管控模式受到行业特点、产业特征、发展战略、总体规模及企业家精神等因素的影响。
作为不同类型的集团管控模式，侧重点亦不同。
投资管控型，主要以财务指标对成员企业进行管理和考核；战略管控型，主要以战略规划为主，总部视情况设立具体业务部门，关注集团业务组合的协调发展、培育；操作管控型，主要通过总部业务管理部门对下属企业的日常经营进行管理，公司整体协调成长、对行业成功因素进行集中控制与管理。
那么，如何来评价一个集团的集团管控模式是否恰当，是否为动态的最优选择，必须对体系进行跟踪、反馈，调整以保持对集团公司合理有效的管理和控制。
笔者认为，可以从八个视角来审视集团管控模式。
一、战略视角战略视角是从公司经营理念和业务战略出发。
管控体系的建立是以完成集团特定的战略目标为目的的，它是为实现集团的业务战略目标服务的。
所以，集团公司管控体系的指导方向是集团的经营理念；集团公司管控体系建立的基准是集团的业务战略。
因此，对集团管控模式的审视首先要从战略入手。
在2008年11月下旬召开的“2008中国企业竞争力年会”上，联想控股总裁柳传志提到中国企业在艰难中稳步前行，并凭借自身在机制、体制上的优势，进行了市场和管理等方面的探索，其中有部分中国企业已经形成很强的国际竞争能力。
柳传志认为，鉴于中国企业都没有经历过“经济危机”，面对难以预料的“冬天”，企业首先要根据所在的行业和企业本身的具体情况调整战略规划，重新审视公司的战略，思考公司的管控模式。
对于集团公司来说，更重要的是有关产业的选择及多种产业的战略协同作用，真正做到集团公司生态链有机结合，而不是多种产业的堆积。
管控模式的选择离不开集团的战略的指导。
比如企业在实施扩张型战略时过分强调集权是不明智的，应该积极鼓励子公司开拓外部市场，可以采取投资管控型模式。
在经济危机的情况下，集团实施紧缩战略的情况下，必须强调高度集权，可以借鉴操作管控型的一些举措。
集团管控中的治理结构与组织体系咱就说啊，集团管控这事儿，里面的治理结构和组织体系，那可真是有点门道！就拿我之前接触过的一个集团来说吧。
这集团一开始规模不大，大家凭着一股子热情和干劲，也能把业务做得红红火火。
可随着不断发展壮大，问题就来了。
各个部门之间的协调变得越来越乱，决策效率低下，甚至还出现了一些部门之间互相扯皮的情况。
这时候，集团的高层才意识到，得好好琢磨琢磨治理结构和组织体系这两块儿了。
先来说说治理结构。
这就好比是一个房子的框架，得搭得牢固、合理。
治理结构里，董事会那可是核心中的核心。
董事会成员得有眼光、有经验、有担当，能为集团的发展指明大方向。
比如说，在重大投资决策上，董事会就得发挥关键作用。
如果董事会成员自己都稀里糊涂，那整个集团不就像没头的苍蝇，到处乱撞嘛！再看看股权结构。
股权太分散不行，容易导致谁也做不了主；股权太集中也不好，可能会让决策变得独裁，缺乏多元化的声音。
这就像一桌菜，得荤素搭配合理，营养才能均衡。
还有监事会，这就像是集团的“监察官”。
得时刻盯着，看看有没有人违规操作，有没有损害集团的利益。
要是监事会不给力，那集团内部就可能会有人偷偷摸摸搞小动作，最后损害的可是大家的利益。
接下来聊聊组织体系。
这就像是房子里的房间布局，得合理规划，让每个房间都能发挥最大的作用。
比如说职能部门的划分。
财务、人力、市场、研发，每个部门都有自己的职责。
可有时候，职责划分不清楚，就会出现“三不管”地带。
就像有一次，一个项目涉及到财务和市场两个部门的交叉部分，结果两个部门都觉得不是自己的事儿，最后项目差点黄了。
还有管理层级的设置。
层级太多，信息传递就容易失真，就像传话游戏一样，到最后全变样了；层级太少呢，又管不过来。
所以得找到那个恰到好处的平衡点。
另外，流程管理也很重要。
一个项目从立项到结束，得有一套清晰的流程。
不然，今天这个环节卡壳，明天那个环节出错，效率怎么能高得起来？集团管控中的治理结构和组织体系，可不是纸上谈兵的东西。
公司治理结构与集团化管理方案分析公司治理结构与集团化管理方案分析随着企业规模的扩大和市场竞争的加剧，公司治理结构和集团化管理方案成为了企业管理中的重要议题。
公司治理结构和集团化管理方案是企业实现良好经营和可持续发展的重要手段和保障措施。
本文将从公司治理结构和集团化管理方案的概念、现状、影响因素、优势和挑战等方面展开分析。
一、公司治理结构与集团化管理方案的概念公司治理结构是指企业内外在决策、监督和管理上的组织机构和制度安排。
它是保证企业各相关利益方权益的有序实现、确保企业稳定经营和长期发展的重要环节。
公司治理结构包括董事会、监事会、股东大会和内部控制等。
集团化管理方案是指企业通过合并、收购、兼并等方式形成的跨行业、跨地域的企业集团，集团内各子公司形成了一种垂直和水平的管理体系，以实现资源的优化配置和规模经营的效益提升。
二、公司治理结构与集团化管理方案的现状当前，公司治理结构和集团化管理方案在国内外各类企业中得到了广泛应用和推广。
特别是在我国国有企业和民营企业中，公司治理结构和集团化管理方案的应用较为普遍。
就公司治理结构而言，我国企业普遍设立了董事会、监事会和股东大会。
但是，与国际上发达国家相比，在监督和约束机制、信息披露和透明度等方面还存在一些问题和不足。
就集团化管理方案而言，我国国有企业通过改组和整合形成了许多大型企业集团，民营企业也逐渐采取集团化管理模式。
但是，与国际上的跨国公司相比，我国企业集团的运营效率和管理水平还有待提高。
三、公司治理结构与集团化管理方案的影响因素公司治理结构和集团化管理方案的设计和实施受到多种因素的影响。
首先，法律法规对公司治理结构和集团化管理方案的设立和运行提供了基本框架和规范。
其次，市场竞争和投资者的要求也对公司治理结构和集团化管理方案提出了更高的要求。
再次，企业自身的规模、性质和战略发展也会影响公司治理结构和集团化管理方案的选择。
四、公司治理结构与集团化管理方案的优势公司治理结构和集团化管理方案的实施可以带来许多优势。
