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业务流程管理基本理念讲义课件(最新)

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业务流程管理培训课程 ppt课件

业务流程管理培训课程 ppt课件

业务流程管理培训课程
组织环境的变化
• 进入21世纪以来，组织所处的外部环境发生了巨大的变化
(一) 全球化浪潮
• 自20 世纪80 年代以来，贸易自由化、区域性经济联盟、全
球性市场和区域性自由贸易区的逐渐形成，使组织的产品流 通领域扩展到全球范围。伴随着跨国公司的兴盛，资本市场 也开始全球化，资金融通、套汇、股票交易、债券发行等金 融活动跨越了国家界限。
(二) 技术更新
• 现代社会的技术更新周期大大缩短，比以往任何一个时代都
要快。农业经济时期，技术的平均寿命周期是120 年；机械 化大生产时期，技术的平均寿命周期是50 年；电气化生产 时期，技术的平均寿命周期是15 年；信息化时代，技术的 平均寿命周期只有5年，甚至更短。就拿计算机来说，从人 类研制第一台计算机到现在，计算机芯片的面世周期从10 年缩短到5 个月。
(三) 顾客至上
• 告别短缺经济以后，顾客的需要得到了组织的充分重视。在
“供不应求”的时代，大规模的生产方式所提供的产品或者 服务的差异度很低。亨利·福特曾经说，不管顾客需要什么 ，我的汽车只有一种颜色——黑色。而今，再也没有哪个汽 车制造商敢夸这样的海口。如今的福特汽车公司发生了巨大 改变，生产了各种品牌的汽车供顾客挑选，甚至能够接受顾 客从网上下的定单，根据顾客对汽车型业号务、流样程式管、理颜培色训、课内程 饰、组件、交货期等方面的特别要求，进行个性化订做。
不是以顾客为导向。由于对员工业绩的考核是根据其主要领导的评议 来认定的，所以员工遇事便从自己部门的角度出发，只考虑本部门效 率的优化，如何让其直接领导满意，而很少考虑如何让顾客满意。这 样的结果当然不可能提高整体效益。
• 官僚习气严重 • 等级制的职能型组织追求内部秩序井然、职责分明，相对于以往的组织责、权、利混乱的现象，职能型

流程管理理念及方法研究课件

流程管理理念及方法研究课件
04
流程模型
定义
流程模型是对真实世界中业务流程的抽象表示，通常以图形方式表示。
目的
帮助分析业务流程，发现潜在的瓶颈和改进点。
类型
常见的流程模型包括BPMN（Business Process Model and Notation）、工作流等。
应用
广泛应用于企业流程管理、流程自动化、流程优化等领域。
流程框架
和应对新的挑战，增强了组织的竞争力。
促进组织创新和发展
03
流程管理鼓励组织不断探索新的业务流程和运营模式
，促进了组织的创新和发展。
流程管理的历史与发展
01
起源
发展
02
03
应用领域
流程管理起源于20世纪90年代的 美国，最初是为了解决企业运营 效率低下的问题。
随着信息技术和管理理论的不断 发展，流程管理逐渐成为企业界 和管理学界的关注焦点。
要点二
详细描述
该企业通过流程优化，实现了高效运营和业绩提升。
该企业在进行流程管理实践时，首先对现有流程进行了全 面梳理和分析，找出了瓶颈和问题，并针对这些问题进行 了优化和改进。同时，他们还通过引入先进的流程管理工 具和方法，实现了流程的自动化和标准化，提高了工作效 率和质量。
案例二：某制造业企业的端到端流程管理
数据安全与隐私保护挑战
数据泄露风险
随着业务流程的数字化，数据泄露的风险也在增加，企业 需要加强数据安全保护措施。
01
隐私保护需求
用户数据是企业的宝贵资源，但也涉及 到个人隐私的问题，企业需要合规地使 用和保护用户数据。
02
03
信息安全标准
为了应对数据安全和隐私保护的挑战 ，企业需要建立和完善信息安全标准 ，规范数据处理和保护流程。

业务流程管理基本理念讲义(PPT30张)

业务流程管理基本理念讲义(PPT30张)
2005/04/20 by Jerry Yu
2.四个关键词：
规范化
流程
持续性 系统化
2005/04/20 by Jerry Yu
五.流程管理不是管理的全部 ——流程切入、关注全程
5.1 “流程管理”仅仅是“管理丛林”中的一 棵树 5.2 各种管理体系的共性：
从某一层面切入，有自己的关注点，以一套体系 为结果，有自己的方法、技术和工具
二.流程的分类
1 基于哈佛大学教授安东尼的企业经营管理三 层次： •战略计划流程<——>战略计划层 •管理控制流程<——>管理控制层 •操作控制流程<——>操作控制层 2 基于哈佛大学麦克尔.波特的价值链模型： •基本流程<——>为企业增加价值的活动 •辅助流程<——>支持目前和将来的基本活
动的辅助活动
2005/04/20 by Jerry Yu
一.流程（Process）
1 流程的定义
• 流程是把一个或多个输入转换为对顾客有价值的输 出的活动。 ——Michael Hammer • 流程是一系列结构化的可测量的活动集合，并为特 定的市场或特定的顾客产生特定的输出。 ——T.H.Davenport • 流程是一组将输入转化为输出的相互关联或相互作 用的活动。 ——ISO9000
• 客户愿意付费的就是增值的
• 可对关键流程设立指标，考察活动对流程指 标的贡献或损害，从而进一步分析活动是否 增值
2005/04/20 by Jerry Yu
七.流程管理的三个层次
（黄艾舟、梅绍祖） • 规范流程 • 优化流程 • 再造流程
2005/04/20 by Jerry Yu
八.BEP方法论模型（黄艾舟、梅绍祖）

企业业务流程管理ppt课件

企业业务流程管理ppt课件
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1.5 企业的基本流程
1.5.3 按流程实现的功能划分
(1)战略流程 (2)经营流程
经营流程是用以实现组织日常功能的流程，如赢得顾客、 满足顾客、顾客支持、收付款等。
经营流程一般来说，包括五种基本流程：原材料供应、生 产加工、成品储运、市场营销、售后服务等。 (3)保障流程
保障流程是为战略流程和经营流程提供保障的流程，如人 力资源管理、采购管理、技术开发、信息系统、会计统计、财 务管理等。 (4)基础结构
④ 总经理负责协调各个事业部的财务活动。
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1.2 业务流程的基本概念
1.2.1 什么是流程
① 哈默(M．Hammer)——企业业务流程是把一个或多个输入 转化为对顾客有用的输出的活动。
② 哈默——企业业务流程是指企业集合各种“原料”，制造 出顾客所需要的产品的一系列活动。
③ 达文波特(T．H．Davenport)——企业业务流程是跨越时间 和地点的有序的工作活动，它有始点和终点，并有明确的输入 和输出。
企业的业务流程是为完成某一任务而设置的。任何任务 都有一个目标；目标不同，流程也不一样。
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1.3.2 整体性
企业的业务流程是由活动构成的，一个流程至少是由 两个活动以一定的方式联结起来组成的。流程是有边界的， 有起点，也有终点；边界以外定义为流程的环境，有输入 和输出。流程的任务就是将输入转化为特定的输出。
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1.4.2 活动
3. 活动的相对性 在高层次流程中的活动既是实现高层次流程目标的
方式，又是低层次流程目标的实现结果，这就是活动的 相对性。
工作——>基本活动——>动作 ① 工作(任务)是通过某些活动或工作方式而形成的一定的 结果。由相互独立的相关活动所共同形成的结果就是流程。 ② 动作是单个或特定的操作方法。

业务流程管理培训PPT课件

业务流程管理培训PPT课件

要点二
详细描述
业务流程管理的绩效导向原则要求企业建立科学合理的绩 效评价体系，将员工的工作表现与业务流程的优化成果相 结合。通过激励员工积极参与业务流程优化，企业能够提 高员工的积极性和创造力，推动业务流程的不断改进和优 化。同时，合理的绩效评价体系也有助于企业发现优秀的 人才和团队，为企业的长期发展提供支持。
流程固化
总结词
制定流程规范、落实流程执行
详细描述
将优化后的业务流程进行固化，制定详细的流程规范 和操作指南，明确各环节的责任和要求，确保流程能 够得到有效执行。
流程监控与持续改进
总结词
监控流程运行、持续改进流程
详细描述
建立流程监控机制，对流程运行情况进行实时跟踪和监 控，及时发现和解决存在的问题。同时，根据业务变化 和需求调整，持续改进和优化流程，保持流程的先进性 和有效性。
增强企业竞争力
通过BPM实现企业管理的 规范化、标准化，提高企 业的竞争力和市场地位。
业务流程管理的历史与发展
历史回顾
BPM起源于20世纪90年代，随着信息技术的发展和企业竞争 的加剧，BPM逐渐受到重视和应用。
发展趋势
未来BPM将更加注重智能化、自动化和数据分析技术的应用 ，以实现更高效、精准的流程管理。同时，BPM将进一步拓 展到企业战略、组织和文化等层面，成为企业全面发展的重 要支撑。
持续改进原则
总结词
持续改进原则要求企业在业务流程管理过程中不断反思、评估和改进，以实现业务流程 的持续优化。
详细描述
持续改进是业务流程管理的重要原则之一。企业应定期对业务流程进行评估和反思，发 现存在的问题和不足之处，及时进行调整和改进。通过持续改进，企业能够不断完善自 身的业务流程，提高运营效率和市场竞争力。同时，持续改进也有助于培养员工的创新

第3章 业务流程设计基础 《业务流程管理》课件

第3章 业务流程设计基础 《业务流程管理》课件

在任意时刻，200个申请在预审组，25个在A 小组，150个在B小组。因此： ❖流转速度R＝1 000份申请／月 ❖平均库存I＝200+150+25＝375份申请 ❖平均流转时间T＝I／R＝375／1 000月＝ 0.375月＝11.25日
另一种方法是把流程Ⅱ划分为三个副流程：预审、 A类评审小组和B类评审小组。
A.询问上一个环节，将问题解 决后录入
➢ 如果你是负责人，你将 如何安排工作？
B.直接录入，不考虑数据问题。
C.将有问题的订单退回上一个 环节
业务流程中的关键因素
❖流程有四个基本构成因素：活动、活动间 的逻辑关系、活动的实现方式和活动的承 担者。
❖流程的关键因素：指在构成流程的诸多要 素里面，对流程的运作具有决定性作用的 要素。
❖ 家具公司车库的产量和需求量
周1 2 3 4 5 6 78 产量 800 1100 1000 900 1200 1100 950 950 需求 1200 800 900 1100 1300 1300 550 850
表3.1
例如，家居公司生产预制车库。该生产商购买薄金属并加 工成型组装到产成品（车库）中。每个车库都需要一个顶 棚和一个底座，二者都是在组装前通过在分开的薄金属上 打孔制成。过去8周的产量和需求数据如表3.1所示。可以 看出，各周之间的产量和需求都有所变化。
流程单元
❖流程单元是用来描述流程运行时输入输 出的量化指标。
❖流程单元的定义与流程分析的目的、要 求及流程的性质有关。许多情况下，利 用流程单元的价值量（如成本、价格或 人工）来定义。
流程转流率
❖用t表示给定的时间，流程在入口的流转率 和出口的流转率分别用Ri(t)和Ro(t)表示：

第2章 业务流程的基本概念 《业务流程管理》课件

采购合同预排、签 订及执行
原料科价格制定及 调整流程 PCH-017
采购物资异议处理 PCH-018
供应商管理
原料科采购合同预排、 签订及执行
采购部采购招标流程 PCH-010
采购部追补计划制定流 程 PCH-005
设材科采购合同预排、 签订及执行
进出口公司进口矿石发 运计划及执行 PCH-006 进出口公司货运合同签
主业务流程
营销规划流程
销售流程 工程、出口业务
流程 售后流程
北大纵横-青岛乾坤业务流程设计
07/2002page7
销售-生产业务流程
销售部 国际部 工程部 营销副总
运作副总 采购部 生产部
仓库
订单
订单
提货
提货
订单 生产通知书
提货
生产计划
生产信息
采购计划 生产作业 计划
加工生产
成品入库
物料计划
北大纵横-青岛乾坤业务流程设计
记录转 给调度
安排技师 上门维修
图2-4 电话公司维修流程图（一）
实例1（续）
从客户的角度看，流程应为：
客户通 报电话 损坏的 情况
客户利益维护员 在通话过程中便 可检测线路问题
线路存 在问题
解决线 路问题
线路没 有问题
安排技师 上门维修
图2-5 电话公司维修流程图（二）
内在性
• 完成任务或实现某种目的总要通过一
定的流程才有可能。
• 不包括流程的事物或行为不存在，即 流程的内在性或普遍性。
整体性
• 流程由二个以上活动构成，活动通过一定 方式结合，共同实现某一目的，构成流程 的整体特性。
• 流程是有边界，有起点，也有终点。 • 边界以外定义为流程的环境，有输入和输

业务流程管理讲座


组织内部变革的张力
• 部门割裂完整的流程 • 按照分工原则建立的职能型组织，虽然可以很好地明确各部门的职责
，但是把横贯组织内部各部门的完整的流程割裂成若干部分，很容易 产生“各为其政”的现象。对于流程中的空白或者重叠地带的管理工 作难以到位。
• 员工缺乏顾客导向的思想 • 在按照分工原则建立的等级制职能型组织中，员工以上级为导向，而
案例：福特北美汽车公司付款流程重组
Ford公司付款的传统流程：
1、采购部门向供货商发出订单，并将订单的复印件送往应付 款部门; 2、供货商发货，福特的验收部门收检，并将验收报告送到应 付款部门(验收部门自己无权处理验收信息); 3、同时，供货商将产品发票送至应付款部门，
当且仅当“订单”，“验收报告”以及“发票”三者一致时， 应付款部门才能付款。而往往，该部门的大部分时间都花费在 处理这三者的不吻合上，从而造成了人员，资金和时间的浪费。
• 告别短缺经济以后，顾客的需要得到了组织的充分重视。在
“供不应求”的时代，大规模的生产方式所提供的产品或者 服务的差异度很低。亨利·福特曾经说，不管顾客需要什么 ，我的汽车只有一种颜色——黑色。而今，再也没有哪个汽 车制造商敢夸这样的海口。如今的福特汽车公司发生了巨大 改变，生产了各种品牌的汽车供顾客挑选，甚至能够接受顾 客从网上下的定单，根据顾客对汽车型号、样式、颜色、内 饰、组件、交货期等方面的特别要求，进行个性化订做。
专题讲座
企业业务流程管理
贵州大学 教育部现代制造重点实验室
从一个最简单的例子说起
客人来了，主人的招待顺序： 1）准备杯子——拿茶叶——烧水——等待——水开——泡茶 2）烧水——准备杯子——拿茶叶——等待——水开——泡茶
准备杯子 3分钟 拿茶叶 2分钟 烧水 10分钟 泡茶 2分钟 1)17分钟 2)12分钟
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2 流程六要素
输入资源 活动 顾客 输出结果 活动的相互作用（即结构） 价值
我满意，是因 为流程为我 创造了价值 若干活动 输入资源
相互作用
输出结果
顾客
3 流程的特征
目标性－有明确的输出（目标和任务） 内在性－包含于任何事务或行为中 整体性－至少由两个活动组成，“流转” 动态性－按一定的时序关系的从一个活动到另一个 层次性－组成流程的活动也可以是一个流程
“嵌套”、“分解”、“子流程”
结构性－多种表现形式
流程的层次
第一层 如果一个流程没有让 三个不同岗位感到烦 恼的话，就不要把它 当作一个流程。
第二层
第三层 业务流程管理是对组织中不 同层级的流程进行重新设计 来提高组织绩效
二.流程的分类
1 基于哈佛大学教授安东尼的企业经营管理三 层次： •战略计划流程<——>战略计划层 •管理控制流程<——>管理控制层 •操作控制流程<——>操作控制层 2 基于哈佛大学麦克尔.波特的价值链模型： •基本流程<——>为企业增加价值的活动 •辅助流程<——>支持目前和将来的基本活
利
施 理
利
润
技 术 开 采 购
内政后勤
生产经营
外部后勤
市场销售
润
在价值链基础上分析 流程的范围和规模
流程穿过多少部门（组织）？流程包括多少活动或步骤？
四.流程管理（Process Management）
一种以规范化地构造端到端的卓越业务流 程为中心，以持续的提高组织业务绩效为目 的的系统方法。 ——黄艾舟、梅绍祖（北京科技大学） 是通过一些技术手段，对企业的业务流 程进行梳理，分析，改善和监控，并通过对 业务流程的不断优化，从而有效的降低业务 处理成本，提高业务处理效率，并快速反应 市场与客户需求，进而提升企业决策反应能 力。（TQCS) ——AMT
常简单的任务完成，而有些则可能包括众多高度 复杂且又相互关联的任务。
取决于它的产品和服务内容的简单与复杂程 度以及企业的产品规模。 产品设计和制造难度大、用户使用难度大的 产品的流程规模大。
多品种公司的流程规模大。
三.流程的范围与规模（cont’d）
企 业 人 力 基 资 础 源 设 管 发 服务
业务流程管理 基本理念
在过去的年代里，谁能发明新产品，谁就能在 经济上取胜。但是，在21世纪，持续的竞争优 势将更多的来自新的流程技术而不是新的产品 技术。反向工程（Reverse Engineering）已经 成为一种艺术，新产品的仿制不再是难事。过 去的首要任务（发明新产品）现在变成了次要 任务，而过去的次要任务（发明和完善新流 程），现在变成了首要任务。 ——莱斯特.斯洛 《世纪之战：未来的日美欧经济大战》
ห้องสมุดไป่ตู้
2.四个关键词：
规范化
流程
持续性 系统化
五.流程管理不是管理的全部 ——流程切入、关注全程
5.1 “流程管理”仅仅是“管理丛林”中的一棵 树 5.2 各种管理体系的共性：
从某一层面切入，有自己的关注点，以一套体系 为结果，有自己的方法、技术和工具
5.3 流程管理：
从流程的层面切入，关注流程是否增值，形成一 套“认识流程、建立流程、运作流程、优化流程” 的体系，并在此基础上，开始一个“再认识流程” 的新循环，同时也有着流程描述与流程改进等一系 列方法、工具和技术。
一.流程（Process）
1 流程的定义
• 流程是把一个或多个输入转换为对顾客有价值的输 出的活动。 ——Michael Hammer • 流程是一系列结构化的可测量的活动集合，并为特 定的市场或特定的顾客产生特定的输出。 ——T.H.Davenport • 流程是一组将输入转化为输出的相互关联或相互作 用的活动。 ——ISO9000
5.三者关系
战略流程（经营流程） 经营流程（业务流程） 保障流程（管理流程）
战略流程（经营流程）决定经营流程（业务流程）的方 向；保障流程（管理流程）是战略流程（经营流程）和 经营流程（业务流程）的基础。
三.流程的范围与规模
• 流程要从规模和范围两个方面加以考察。 • 流程的范围： 穿越的经营部门或职能科室等组织单位数量
动的辅助活动
3 J.佩帕德&P.罗兰定义的高层流程：
• 战略流程－组织规划和开拓它的未来
包括：战略规划、产品\服务开发、新流程开发
• 经营流程－组织实现其日常功能
包括：“赢得”客户、满足客户、客户支持、现 金 与收支管理、财务报表
• 保障流程－为战略流程和经营流程实现提供保障
包括：人力资源管理、管理会计、信息系统管理
• 客户愿意付费的就是增值的
• 可对关键流程设立指标，考察活动对流程指 标的贡献或损害，从而进一步分析活动是否 增值
七.流程管理的三个层次
（黄艾舟、梅绍祖） • 规范流程 • 优化流程 • 再造流程
八.BEP方法论模型（黄艾舟、梅绍祖）
战略构想 流程评价
流程规范
是否 卓越流程
流程优化
流程再造
流程构造
4 蒋志青的分类：
• 经营流程－“做什么”（What）
包括：价值、目标、产品定位、资源配置计划、基 本流程确定和考评政策与原则
• 业务流程－“怎么做”（How）
包括：营销、生产、销售、储运、服务管理、质量 管理、财务管理
• 管理流程－“绩效考评”（Performance evaluation）
包括：人力资源管理流程、技术及设施管理流程、 质量管理流程、财务管理流程、考评管理流程
组织转换 流程转换
九.流程管理的S-A框图（黄艾舟、梅绍祖）
十.基于流程的组织结构
五.流程管理不是管理的全部（cont’d）
4. 流程运营需要有优异的流程管理 3.企业的成功来自于优异的流程运营 2.给顾客创造价值的是企业的流程 1. 企业的使命是为顾客创造价值
从流程的视角来理解管理
六.理解增值
• 流程是由一系列活动组成，活动有增值活动 和非增值活动之分。 • 流程管理关注流程的增值
宽－窄 流程范围的识别有助于协调流程的接口和并 行处理关联工作；考察跨部门的流程，会发现流 程的瓶颈，利于流程的优化。 分类： 部门内流程、部门间流程（同一事业部）、 企业内流程（跨事业部）、企业间流程
三.流程的范围与规模（cont’d）
• 流程的规模： 取决于它的业务内容。有的流程仅由几个非