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华润文化理念体系中的价值观-回复华润文化是华润控股有限公司的文化理念体系，其中包含了一系列的价值观。
本文将深入探讨华润文化理念体系中的价值观，并逐步回答关于这些价值观的问题。
华润文化理念体系中的价值观主要包括“诚信责任、协同共享、务实创新、高效执行、人文关怀”五个方面。
这些价值观在华润集团的发展过程中起到了重要的导向和引领作用。
首先是“诚信责任”，这是华润文化理念体系中的第一个价值观。
诚信是企业最基本的品质之一，也是企业与社会建立信任关系的重要前提。
华润坚持以诚信为根本，信守承诺，履行责任，推动企业健康发展。
在华润的经营过程中，无论是对内还是对外，诚信都是最重要的原则之一。
其次是“协同共享”，这是华润文化理念体系中的第二个价值观。
华润强调团队协作和资源共享的重要性，相信团队合作的力量能够产生协同效应，提高企业的整体竞争力。
在华润内部，团队合作是企业文化的核心要素，通过有效的沟通和协作，实现共同目标。
同时，华润也鼓励与合作伙伴分享资源和经验，实现互利共赢。
第三个价值观是“务实创新”。
华润注重实际行动和实用主义，强调解决问题的实际效果。
通过创新和改革，华润能够保持竞争力，并把握市场机遇。
华润鼓励员工提出新的想法和创新的方法，不断寻求突破和进步。
第四个价值观是“高效执行”。
华润强调行动力和执行力，注重结果导向。
高效执行意味着能够迅速行动、追求卓越，并及时完成工作任务。
华润鼓励员工积极主动地完成工作，注重细节和质量，并及时调整和完善工作计划，以确保工作的高效执行。
最后一个价值观是“人文关怀”。
华润注重员工的健康和幸福，尊重和关爱每一位员工。
人文关怀意味着关心员工的成长、照顾员工的福祉，并提供良好的工作环境和发展机会。
华润鼓励员工发展个人才能，注重员工的培训和发展，以提高员工的综合素质和工作满意度。
华润文化理念体系中的这些价值观正是华润集团取得成功的重要原因之一。
这些价值观在企业的决策、管理和执行中起到了指导作用。
关于集团公司内部强化协同意识、提升整体效益的思考要做到坚持全局为重，始终将公司效益提升作为国企资产保值增值首责，大力提升协同服务意识，强化跨部门、跨业务、跨企业协同作战，完善各类资源协同运行机制。
各单位要找准定位，多做贡献，确保公司整体利益最大化。
1、全面提升协同服务意识，从资源、职能和流程上做好协同强化跨部门、跨业务、跨企业协同作战是企业通过部门之间的知识共享和资源互补，可以有效创造企业持续竞争力。
公司重点从两方面全面提升协同服务意识，第一方面是认识方面，公司首先是加强对集团整体目标的承诺，把同级别公司间的竞争立场转变为合作立场，实现资源上的最佳配置；其次要增强各岗位职工对职位目标的承诺，使其清晰地理解岗位目标、部门目标和组织目标之间的关系，有目的、主动地完成工作目标，从而实现职能和工作流程的协同。
第二方面是执行方面，一是技术融合，将公司与上级集团整体技术体系融合，实现最优化提升；二是功能融合，将公司的业务功能与上级集团的发展目标联合在一起，相互协作，实现最优配置；三是物流产品联合，指的是把相关物流产品和市场需求有机结合在一起，以填补市场上的空白，获得行业内新的竞争力。
2、建立完善协同运行机制，促进公司内纵向横向协同，强化各层级之间的协作建立完善协同运行机制，重点要做到认知和学习协同，公司通过营造良好的学习氛围，使得员工之间可以跳出自身的局限，与周围其他人进行交流和学习，形成一个无形的知识网络。
通过这个网络的运作，使得技术、业务和文化等进行有效融合，进而激发出创新的原动力。
针对组织或个人间造成的沟通认知和协同障碍，通过以下措施提升跨部门沟通的效率和结果：第一、调整公司组织结构，减少不合理的层级，尽量使公司管理层扁平化，使信息更容易上传下达，减少管理成本，使公司整体运行更富有效率，减少部门之间沟通时所途径的结点，提高沟通效率。
第二、优化工作流程，提高沟通效率。
减少不必要的冗余操作，减少审批流程，构建信息化的沟通方式，减少无用或者重复性的沟通方式，使得员工获取信息更加便捷。
华润战略管理体系
华润战略管理体系是华润集团在长期发展中形成的一套有效的管理方法和理念。
该体系以提高企业竞争力和实现可持续发展为目标，注重战略规划、组织管理、绩效评估和持续改进等方面的工作。
首先，在战略规划方面，华润集团注重制定明确的发展目标和路线。
通过对内外环境的分析和预测，结合企业自身的实际情况，制定长期和中期的发展战略。
这些战略既考虑了企业的核心竞争力和市场需求，又注重了可持续发展和社会责任。
其次，在组织管理方面，华润集团采用科学的组织结构和分工方式。
通过明确岗位职责、优化人员配置和建立有效的沟通协作机制，确保组织内部的高效运转。
此外，华润还注重培养和激励人才，为员工提供良好的发展机会和福利待遇，提高员工的工作积极性和归属感。
第三，在绩效评估方面，华润集团建立了科学的绩效评估体系。
通过设定明确的绩效指标和考核标准，对各级单位和个人的工作进行定期评估和考核。
这种绩效评估既能激励员工的积极性，又能发现和解决问题，提高整体业绩。
最后，在持续改进方面，华润集团注重不断学习和创新。
通过开展内部培训、与外部专家合作和引进先进管理经验，不断提升员工和组织的能力。
同时，华润还积极开展研发和创新工作，推动企业技术和管理的进步。
总之，华润战略管理体系是一套完善的管理方法和理念，为华润集团的高效运作和持续发展提供了有力支持。
通过科学的战略规划、优化的组织管理、科学的绩效评估和不断的持续改进，华润集团能够在不断变化的市场环境中保持竞争力，实现可持续发展。
企业协同管理的关键要素与实现途径企业协同管理是指在企业组织内部不同部门之间协同合作，共同完成任务和实现目标的管理方式。
它能够提高工作效率、优化资源配置、加强团队合作，从而增强企业竞争力。
本文将探讨企业协同管理的关键要素和实现途径。
一、关键要素1. 清晰的目标和策略：企业协同管理的首要要素是确立清晰的目标和策略。
只有明确了企业的发展方向和战略目标，才能为协同合作提供明确的方向和指引。
2. 有效的沟通与协调：沟通和协调是企业协同管理的基础。
不同部门之间需要建立畅通的沟通渠道，确保信息的流动和共享。
同时，需要有专门的协调机制，以解决各部门之间可能出现的冲突和协同障碍。
3. 良好的组织结构与流程：企业协同管理需要构建一个合理的组织结构，使得各部门之间的关系清晰明了，职责分工合理。
此外，优化流程也是重要的一环，通过优化工作流程可以减少误差和重复工作，提高工作效率。
4. 合适的技术支持：现代科技的发展为企业协同管理提供了更多的可能性。
通过合适的技术支持，比如协同办公软件、智能化的数据分析工具等，可以实现信息共享、项目管理和工作协同，从而提高工作效率和准确性。
二、实现途径1. 建立协同文化：企业应该树立协同合作的理念，将协同视为一种价值观和行为方式。
通过开展培训、激励和交流活动，形成具有协同意识的企业文化，促使员工主动参与协同管理。
2. 制定明确的目标：企业应该制定明确的协同目标，并将其与员工的绩效考核相结合。
制定目标时，需要充分考虑到各部门的职责和能力，确保目标的可操作性和合理性。
3. 建立协同平台：企业可以通过建立协同平台来优化协同管理。
协同平台可以提供信息共享、任务分配、进度跟踪等功能，方便各部门之间的协同工作。
同时，通过数据分析和报告功能，可以实时监控和评估协同效果。
4. 建立跨部门团队：企业可以根据具体任务的需要，建立跨部门的工作团队。
跨部门团队可以充分发挥各个部门的专长，提高效率和质量。
同时，跨部门团队可以促进各部门之间的互相了解和信任，有利于协同管理的顺利进行。
帮助“大象跳舞”的集团战略管理体系——华润集团战略管理的分析及建议对华润北药的集团战略管理体系的几点建议：一.为加强并购后的各子公司或者核心利润中心的协同效应，实现子公司或者控股公司之间信息和资源共享，建议采用集团整体战略管理模式，或者采用集团整体战略规划加子公司战略控制模式。
二.提升关键分部公司独立战略管理能力。
三.通过连锁董事会的方式实现各子公司或者核心利润中心的经营协同效应。
四.建立战略规划班子（Strategic planning staff）：有条件的子公司实现战略管理；条件不成熟的子公司由集团战略管理机构帮助导入、实施战略规划。
全文摘要一.集团战略管理体系是决定集团中长期绩效的一系列管理决策和行为，它包括环境扫描（外部和内部）、战略制定（战略或者长期规划）、战略实施以及评估和控制。
二.国内的大医药集团由于中国特殊的经济体制，与欧美截然不同的监管环境，制药业务集团和分销业务集团将会合并形成天然的中国特色的医药集团，此医药集团的特征是：大生产、大流通、大物流、大配送、大研发、大产业，为市场垄断式特征三.世界医药8强战略管理特征主要以集团整体战略管理，和集团整体战略规划加子公司战略控制两种模式为主。
四.战略管理的基本模式是环境扫描、战略制定、战略实施、战略评估所组成的系列循环，在公司发展中经历过基本财务规划、基于预测的规划、外部导向的战略规划、战略管理四大发展阶段。
五.本土医药集团总体上处于对战略管理认识不清，或者重视程度不足的状态，而没有真正建立起相适应的战略管理体系，即使重视战略管理的本土医药集团的战略管理模式普遍停留在依靠总部战略规划班子或者外来咨询公司所做的战略规划阶段◆前言集团战略管理体系是决定集团中长期绩效的一系列管理决策和行为，它包括环境扫描（外部和内部）、战略制定（战略或者长期规划）、战略实施以及评估和控制。
现在很多大医药集团都很重视战略管理，一项公开的研究表明：进行战略管理的医药集团绩效要强于不进行战略管理的医药集团，实现集团组织的战略、结构、流程等与周围环境相匹配对集团公司绩效起到重要和积极的作用。
集团公司内部协同管理制度第一章总则第一条为加强集团公司内部协同管理，促进各子公司之间的协作与合作，提高整体管理效率，制定本制度。
第二条本制度适用于集团公司及其下属各子公司，所有员工都应遵守本制度的相关规定。
集团公司董事会有权对本制度进行修改和完善。
第三条集团公司内部协同管理应遵循“协作、合作、共赢”的原则，以达成整体利益最大化为目标。
第四条集团公司内部协同管理应该建立健全的组织结构、规范的流程制度，明确权责边界，确保各部门间的顺畅沟通、协调配合。
第五条集团公司应设立协同管理部门，负责统一协同管理规范，协调各子公司间的工作，推动协同发展。
第二章组织架构第六条集团公司内部协同管理制度应建立符合公司规模和业务特点的组织架构，明确各部门职责，确保各业务线的协同配合。
第七条集团公司各子公司的组织结构应该紧密贴合业务需求，避免重复部门和职能交叉，确保高效运转。
第八条集团公司处于决策中心，负责总体规划和战略制定，各子公司则负责目标实施，相互之间建立信息沟通渠道，确保整体利益最大化。
第九条集团公司应设立绩效考核机制，对各子公司的协同工作进行评估，及时发现问题，加以解决，推动整体业绩提升。
第三章流程规范第十条集团公司应建立流程规范，明确重要流程的责任人和审批流程，确保各部门之间的协作顺畅，信息流通畅。
第十一条集团公司内部协同管理应强化信息化手段，支持各部门之间的实时信息共享和交流，提高决策效率。
第十二条集团公司应建立完善的沟通渠道，加强各部门之间的沟通和协调，避免信息不对称，确保各部门工作保持一致性。
第四章监督机制第十三条集团公司应建立健全的内部监督机制，对各子公司的运营状况进行监督，发现问题及时纠正。
第十四条集团公司应建立风险防控机制，对各子公司可能存在的风险进行评估，采取有效措施加以防范。
第十五条集团公司应定期召开协同管理会议，对各子公司间的协作情况进行评估，推动协同发展。
第五章处罚措施第十六条对于不遵守本制度的员工和部门，集团公司有权进行处理，包括警告、罚款、降职等处罚措施。
集团公司内部协同管理制度第一章总则第一条为了有效组织和协调各个子公司和部门之间的工作，推动全集团公司整体发展，特制定本制度。
第二条本制度适用于集团公司内部各个子公司和部门，包括但不限于总部、分公司、子公司等单位。
第三条集团公司内部协同管理，是指在整合资源、统一管理、协同作战的前提下，实现各级各类子公司和部门之间的协作与合作，共同推进集团公司战略目标的实现。
第四条集团公司内部协同管理应坚持统一领导、协同作战、互相支持、共同发展的原则，确保集团公司整体运营效率和效益最大化。
第五条集团公司内部协同管理应健全组织机构，完善工作制度，确保各个子公司和部门之间信息畅通、资源共享、互利共赢。
第二章组织机构第六条集团公司设立协同管理委员会，由集团公司董事长兼任主任，集团公司各部门负责人为委员，负责协调和统一管理各级各类子公司和部门之间的协同工作。
第七条集团公司各级子公司和部门应设立协同管理部门，负责协调和推进各项协同工作的实施，协助协同管理委员会进行协同管理工作。
第八条集团公司内部各部门和子公司应设立协同小组，由各部门领导和子公司负责人组成，负责解决跨部门、跨子公司的协同问题，推动各项协同项目的实施。
第三章工作制度第九条集团公司内部协同管理应建立健全的工作制度，包括但不限于协同管理制度、协同沟通制度、协同合作制度等。
第十条集团公司各部门和子公司应定期举行协同会议，交流工作情况，解决问题，制定计划，推动工作的顺利开展。
第十一条集团公司各级领导应加强对协同管理工作的监督和指导，落实责任，推动工作落实。
第十二条集团公司各个子公司和部门应建立协同信息平台，确保信息共享、互联互通，便于协同合作的开展。
第四章保障措施第十三条集团公司应加强对协同管理工作的宣传和培训，提升员工意识，增强团队合作精神。
第十四条集团公司应建立健全的绩效评估体系，对协同管理工作进行考核和激励，确保各项协同工作落地生根。
第十五条集团公司应加强对协同管理工作的监督和检查，发现问题及时纠正，确保协同管理工作的顺利进行。
华润集团战略管理的分析及建议帮助“大象跳舞”的集团战略管理体系——华润集团战略管理的分析及建议对华润北药的集团战略管理体系的几点建议：一.为加强并购后的各子公司或者核心利润中心的协同效应，实现子公司或者控股公司之间信息和资源共享，建议采用集团整体战略管理模式，或者采用集团整体战略规划加子公司战略控制模式。
二.提升关键分部公司独立战略管理能力。
三.通过连锁董事会的方式实现各子公司或者核心利润中心的经营协同效应。
四.建立战略规划班子（Strategic planning staff）：有条件的子公司实现战略管理；条件不成熟的子公司由集团战略管理机构帮助导入、实施战略规划。
全文摘要一.集团战略管理体系是决定集团中长期绩效的一系列管理决策和行为，它包括环境扫描（外部和内部）、战略制定（战略或者长期规划）、战略实施以及评估和控制。
◆前言集团战略管理体系是决定集团中长期绩效的一系列管理决策和行为，它包括环境扫描（外部和内部）、战略制定（战略或者长期规划）、战略实施以及评估和控制。
现在很多大医药集团都很重视战略管理，一项公开的研究表明：进行战略管理的医药集团绩效要强于不进行战略管理的医药集团，实现集团组织的战略、结构、流程等与周围环境相匹配对集团公司绩效起到重要和积极的作用。
◆中国医药产业现状、发展趋势和国内医药集团现状、发展趋势研究一.当前制药工业板块分散度高，行业集中度低，但当前无论是十二五规划等政策刺激还是行业发展内在规律的要求，都在促使行业集中度逐渐提高，逐步形成相对集中式格局。
二. 当前的商业分销板块与制药工业板块一样，行业分散度高，但随着商务部接管医药商业，大分销集团势在必行，将向全国龙头或者区域龙头集中。
三.另外，国内的医药集团由于中国特殊的经济体制，与欧美截然不同的监管环境，制药业务集团和分销业务集团将会合并形成天然的中国特色的医药集团，此医药集团的特征是：大生产、大流通、大物流、大配送、大研发、大产业，为市场垄断式特征，这是中国医药行业集中度加强的必然结果。
中国华润总公司的体会心得作为一家拥有百年历史的大型企业，中国华润总公司凭借着其雄厚的经济实力和先进的管理理念在国际市场上居于领先地位。
近年来，我有幸与华润合作，深刻体会到了华润的企业文化和管理模式，今天，我想分享一下自己的心得体会。
一、精益求精的企业文化华润总公司一贯倡导精益求精的企业文化，注重细节，提高效率。
每个岗位的工作都有明确的责任和目标，并实行清晰的考核制度，这使得每个员工都能够深入了解自己的工作，明确自己的目标任务。
同时，在工作中，华润注重培养跨部门、跨领域的工作合作，让员工们能够拥有更广阔的视野和更丰富的经验。
这种精益求精的企业文化，不仅能够为企业提高效率，同时能够让员工得到更多的成长机会。
二、创新引领企业转型作为一家百年老店，华润总公司从未停止过自我进化的脚步，通过不断的创新实现自我转型。
比如，华润橙堡的推出，就是在近几年华润实施品牌战略转型，面向高端客户推出的新兴品牌系列。
这种创新氛围不仅存在于产品领域，同时存在于组织和管理层面，通过不断地优化工作流程，探索新的管理模式，华润也在自我创新中迎来了更广阔的发展空间。
三、强调企业社会责任华润总公司在自身发展的同时，也注重回馈社会，强调企业社会责任。
比如，华润燃气长期积极参与公益事业，走出了一条秉持可持续发展思路的企业社会责任之路。
在燃气矿泉水代替塑料瓶的设想之外，还推出了多项环保措施，刻不容缓地保护地球家园。
这种积极回馈社会的企业形象，不仅能够提高华润的品牌形象，同时也能够提高员工的自豪感和认同感。
四、凝聚人才的企业文化华润总公司注重人才培养，营造良好的工作环境和团队氛围，凝聚人才。
在这个大家庭中，每个人都有凝聚的力量，在一起共同发展。
而且在这个大家庭中，身份的高低并不会影响到大家的合作和交流，工作的难度也没有影响到大家对于工作的热情。
半年前，我加入华润，一开始还担心和大家无法融合。
但是，当看到这个团队中，每个人都以感恩的态度对待工作时，我也感觉想家一般落地。
华润集团如何通过协同创造集团总部管理价值“2+2≥5”，这是对协同效应最通俗的解释。
自1960年代美国战略管理学家伊戈尔?安索夫将协同的理念引入企业管理领域以来，协同理论就成为企业采取多元化战略的理论基础和重要依据。
协同，是指实行业务多元化战略的企业，通过各业务单元的相互协作，可以使企业整体的价值大于各独立组成部分价值的简单总和。
安索夫在《公司战略》一书中，把协同作为企业战略的四要素之一，分析了基于协同理念的战略如何可以像纽带一样把企业多元化的业务有机联系起来，从而使企业可以更有效地利用现有的资源和优势开拓新的发展空间。
多元化企业的协同效应主要表现为：通过企业文化、人力、设备、资金、知识、技能、关系、品牌等资源的共享来降低成本、分散市场风险以及实现规模效益。
作为多元化企业重要的价值所在，华润一直在大力倡导和推动协同。
2001年8月的集团第二期高层培训，华润明确提出了将协同作为指导集团行业战略的主要原则之一。
2002年8月的集团第四期高层培训，华润将学习型团队的综合资源整合能力作为自己的核心竞争力，这种综合资源整合能力源自于华润的企业文化、核心价值观、战略、企业形象、管理能力等多种支持因素的动态组合，其实质是追求多元化企业协同效应；2003年2月的集团第五期高层培训上，华润经理人进一步就“协同”进了专题研讨，重点研讨了协同的层次、机会、基础、原则等内容……在实现“再造华润”战略目标的过程中，华润对协同的认知境界不断提升，实践水平步步深入。
协同成为华润人思考得越来越多的关键词之一和华润充分发挥多元化优势的突破口。
总部价值引领战略协同华润作为一家多元化控股企业，多元化和控股的性质决定了集团总部在创造协同效应方面能够发挥重要的作用。
集团总部通过前瞻性和有组织地对文化理念等软性资源和业务项目等硬性资源的支配和运作，使公司的整体价值大于公司各独立组成部分价值的简单总和，带来各利润中心独立经营时不可能获得的价值。
总部价值产生协同效应的途径之一是文化协同，这是整个集团通过共同的使命、战略目标、理念和价值观等文化因素的取向一致所产生的协同。
从华润庄严使命、“再造华润”战略目标等的郑重提出，到业绩文化、团队致胜等观念的不断深入人心，华润特色的企业文化虽然不创造直接的、有形的经济效益，却是多元化企业协同的最高层次的体现。
对外，它通过加强对华润企业形象的管理，力求让客户、社会对华润有整体鲜明的认知，使华润各行业、各利润中心能共享集团整体形象价值；对内，它能够在战略目标、理念和价值取向一致基础上建立统一的企业文化，将全体华润人凝聚起来，为共同的目标而奋斗，在此基础上形成的相互理解、相互配合、相互支持、相互激励，从而产生巨大的能量，形成良好的企业氛围和达至无边界沟通的境界，推动公司迅速进步。
作为传播华润文化的重要平台，《华润》杂志、集团网站等企业内部媒体在创造多元化企业文化协同效应方面进行了持久的探索。
例如，有利润中心在招聘专业人才的过程中，开始的时候由于薪资等条件不能取得一致意见而受阻，但随着对方对通过《华润》杂志越来越深入地了解华润文化，原先的犹疑被消解，为华润的文化所吸引而顺利加入华润企业。
这样的案例还有很多。
内部媒体虽然本身不能创造有形的财富，但却通过对华润文化的不断提炼和传播而创造了无形资产，它把华润文化的各种要素凝聚为价值观念，把短期的商业行业转化为长久的人文价值，从而改善了公司价值创造的生态系统，使公司的经济层面利益与文化利益有了良好的循环。
总部价值产生协同效应的途径之二是品牌协同。
华润企业品牌和一系列的产品品牌，是华润最大的无形资产，也是企业竞争力的集中体现。
当这些经过华润历史长期积淀所形成的资源可以被同时并且无成本地应用于所有利润中心的业务发展之时，华润的品牌协同效应就发生了。
华润的品牌协同效应首先是以“华润”二字为内涵的企业品牌所产生的协同。
作为一家历史悠久的企业，“华润”二字意味着卓越的商誉和实力。
对集团所有业务单元的业务拓展都产生正向的推动作用。
通过多年的用心经营和文化积淀，华润还创造了“雪花啤酒”等一系列拥有市场影响力的产品品牌，它们的美誉度对华润其他产品品牌具有正向的协同效应。
通过在不同的品牌上传递“与您携手，改变生活”这种华润所有企业一致的精神追求，使得消费者在心理认知上对华润所提供的产品和服务产生协同，扩大了华润在市场上的影响力。
总部价值产生协同效应的途径之三是财务协同。
这是华润在不同业务之间实现现金流的协同。
例如，依靠零售行业形成的净现金流，对其它需要大量现金的行业形成支持；利用不同业务组合的发展阶段、发展周期的不同，产生业绩方面的协同效应，保持华润长期稳定增长；利用集团统一融资的优势，降低财务成本，节省财务费用。
在实现“再造华润”战略目标的过程中，华润通过香港这个融资平台，源源不断地为国内的并购重组及行业扩张提供充足的资金支持，从而可以不断地展开大规模的并购活动，进行整个行业的重新整合。
整合中，不断将成功的做法推广、复制，产生了综合资源整合能力这一独特优势。
2005年5月，华润成功发行企业债券，这是华润在国内资本市场上集团层面首次直接融资。
2006年3月，华润又一次成功发行30亿企业债券。
2006年3月，华润集团与中国建设银行签署《全面合作协议》，总计245亿元等值人民币的意向性授信额度分别分配给了华润电力、华润置地、华润创业、华润水泥、华润励致等利润中心使用。
利用集团优势，通过资本市场筹集到低成本资金，集团为各利润中心的发展拓宽了融资渠道、优化了债务结构、降低了资本成本，多元化企业的财务协同效应得到充分体现。
总部价值产生协同效应的途径之四是管理协同。
行动学习、6S管理体系、平衡计分卡、标杆管理、战略五要素分析模型、经理人滚动评价、客户满意度调查、经理人满意度调查等等现代管理工具和思想，经过华润人的实践探索和运用，对集团各个利润中心的发展起到了正向支持的作用，有效地推动了集团整体战略的实施，成为具有华润特色的思想方法、工作方法中的重要基础。
自2003年起，华润将BSC引入6S中，从财务、流程、客户、学习四个维度设置关键指标，由此发展壮大6S管理体系，将其上升为战略管理体系，发挥其在战略管理、资产管理、绩效管理和激励机制等方面的综合管理作用。
2004年在集团第六期高层培训之后，以BSC为框架的6S管理体系开始在华润全面推开。
利润中心通过围绕竞争战略制订战略地图，职能部室围绕职能定位制订工作地图，使战略的“行动计划”落地，生成“战略结果”。
从2003年起，集团连续开展客户满意度调查工作。
从集团层面出发，把客户满意度作为华润战略的逻辑起点和利润中心战略细化和执行的切入点，形成一种制度上的导向，推动了各利润中心对此的重视程度，提升认识，形成客户导向的华润管理文化，从而真正实现通过提升客户满意度来提升企业价值。
知识共享创造协同优势西方企业发展史表明，早期的竞争优势主要来源于效率，也就是通过使用外部资源的效率方面来获得竞争优势的；然而近10多年来的竞争优势则主要是通过价值创造，也就是通过知识等无形资源在内部的共享和利用、进而内部组织能力的提升而获得竞争优势。
同单一行业的企业相比，多元化企业更有条件在企业内部建立从资源到文化价值的共享，从而降低经营成本，提高运营效率和盈利水平。
通过行动学习实现在战略制定、推进执行等方面的经验协同。
从2001年至今的五年中，华润持续不断地开展了八次高层培训，始终围绕着“战略”这一主线，形成了集团的整体战略和利润中心的竞争战略。
八次高层培训不断深化，为华润向学习型组织转变迈出一大步。
研讨、培训、行动学习、互动等已经成为华润文化的一部分，战略五要素、差异化、低成本竞争、市场细分、ROE等许多词汇已经成为具有特色的华润语言。
凝结着华润人集体智慧的管理理念通过行动学习，得到了很好的推广和动用，为多元化企业创造了价值。
通过组织优势，聚焦多元化企业具有共性的管理领域，实现最佳实践分享。
例如，华润电力的低成本竞争、常熟模式；华润啤酒的蘑菇式发展、华润深圳的万象城模式；新之城模式、以及三里屯、时代广场、木棉花等商业物业的创新；五丰行的内地屠宰模式、华润万家的Olé模式、华润水泥的纵向一体化水泥经营模式、华润励致的华晶收购模式、华润石化的内地燃气业务模式等等，贯穿在这些模式之中的商业创新思维对集团所有的利润中心都具有重要的启发借鉴意义。
2005年9月，集团在华润电力常熟电厂组织了华润集团工程项目管理经验分享会。
通过知识协同，有组织、有意识的总结、提炼、推广、鼓励集团生意模式中的创新因素，华润不断颠覆自多，打破传统，创新文化成为华润发展壮大的核心力量。
对内部流程、信息管理、客户资源等方面的共享。
华润通过建立集团内部服务、流程、客户资源、商业信息、政府关系、内部经验、资金支持、IT系统和后勤支援服务等方面的共享机制，降低了利润中心的发展成本，推动利润中心战略目标的较快实现。
不同的利润中心开展相同业务流程的协同，使其更专业化、效益更高，如在地产业务和零售业务的客户资源共享；万象城、华润时代广场等集团商业物业在技术、知识和经验等方面的共享；华润置地和华润营造、华润水泥等利润中心在设备采购、工程招投标等方面的信息共享等，内部资源的共享和协同为企业创造的价值，提升了企业的竞争力。
基于商业价值链的业务协同多元化企业基于商业价值链和生意逻辑的业务协同，使企业内部资源交换效率高于社会效率，由此降低边际费用，提高整体运营效率，甚至产生新的生意模型，是多元化企业特有的内部优势。
正是基于这样的理论基础，华润在发展和壮大的实践中，不断地通过打造协同力，创造新的生意模型，发挥整体优势。
华润展开业务协同的理想路径是，在业务组合中，找出最有推动力的业务，由它带动协同，使其他业务从中受益。
这个发动机，应该是在整个业务链中最靠近客户端的业务。
几年来，随着认识的不断深入和业务的不断成熟，华润基于商业价值链的业务协同有声有色，如火如荼，涌现出诸多成功的案例。
华润中心●万象城是华润发挥协同优势非常典型的一个案例。
从项目启动阶段赴北京华润大厦、上海华润时代广场、泰国长春置地等集团内部商业地产项目的学习借鉴，到项目建设运营阶段华润营造、华润水泥、优高雅等业务单元的全情参与；再到招商运营阶段，华润零售在当时SARS阴影刚刚淡去的情况，将ESPRIT在中国最大的旗舰店开在了万象场，华润万家为万象城度身订做了全新的业态模式——Olé超市……整个项目的创作过程就是对协同的最好诠释。
优高雅作为集团专业的装饰、园林设计及施工公司，受惠于集团协同效应，不仅承接了集团内部万象城、华润大厦项目等内部高难度、高技术的工程；利润中心还为优高雅创造了新的商机，使得优高雅成功承接万象城主力店“REEL时尚百货”、恒丰证券、留园餐厅、奔驰展厅等市场化项目，提升了优高雅作为集团地产价值链一环的专业地位和竞争力。
