华润集团65管理体系的探索与思考

华润文化理念体系中的价值观-回复华润文化是华润控股有限公司的文化理念体系，其中包含了一系列的价值观。

本文将深入探讨华润文化理念体系中的价值观，并逐步回答关于这些价值观的问题。

华润文化理念体系中的价值观主要包括“诚信责任、协同共享、务实创新、高效执行、人文关怀”五个方面。

这些价值观在华润集团的发展过程中起到了重要的导向和引领作用。

首先是“诚信责任”，这是华润文化理念体系中的第一个价值观。

诚信是企业最基本的品质之一，也是企业与社会建立信任关系的重要前提。

华润坚持以诚信为根本，信守承诺，履行责任，推动企业健康发展。

在华润的经营过程中，无论是对内还是对外，诚信都是最重要的原则之一。

其次是“协同共享”，这是华润文化理念体系中的第二个价值观。

华润强调团队协作和资源共享的重要性，相信团队合作的力量能够产生协同效应，提高企业的整体竞争力。

在华润内部，团队合作是企业文化的核心要素，通过有效的沟通和协作，实现共同目标。

同时，华润也鼓励与合作伙伴分享资源和经验，实现互利共赢。

第三个价值观是“务实创新”。

华润注重实际行动和实用主义，强调解决问题的实际效果。

通过创新和改革，华润能够保持竞争力，并把握市场机遇。

华润鼓励员工提出新的想法和创新的方法，不断寻求突破和进步。

第四个价值观是“高效执行”。

华润强调行动力和执行力，注重结果导向。

高效执行意味着能够迅速行动、追求卓越，并及时完成工作任务。

华润鼓励员工积极主动地完成工作，注重细节和质量，并及时调整和完善工作计划，以确保工作的高效执行。

最后一个价值观是“人文关怀”。

华润注重员工的健康和幸福，尊重和关爱每一位员工。

人文关怀意味着关心员工的成长、照顾员工的福祉，并提供良好的工作环境和发展机会。

华润鼓励员工发展个人才能，注重员工的培训和发展，以提高员工的综合素质和工作满意度。

华润文化理念体系中的这些价值观正是华润集团取得成功的重要原因之一。

这些价值观在企业的决策、管理和执行中起到了指导作用。

华润管理报告体系一、引言华润管理报告体系是华润集团为了提高企业管理效能和透明度而建立的一套综合性报告体系。

该报告体系旨在通过详细描述和解析企业的运营状况、财务状况、风险管理和战略规划等方面的信息，为内外部的利益相关方提供全面而透明的企业管理信息，以支持决策和评估华润集团的业务状况。

本文将介绍华润管理报告体系的主要特点和组成部分。

二、华润管理报告体系的特点1. 综合性华润管理报告体系是一个综合性的报告体系，包含了企业各个方面的信息，如运营状况、财务状况、风险管理和战略规划等。

通过整合和呈现多个方面的信息，华润管理报告体系能够全面展示企业的发展情况和管理水平。

2. 标准化华润管理报告体系采用了一套统一的标准和指标，以确保报告的一致性和可比性。

这一标准化的特点使得内外部的利益相关方能够更容易地对不同时间段和不同业务单元的报告进行比较和分析，从而更好地理解企业的发展态势。

3. 透明度华润管理报告体系通过详细描述和解析企业的各个方面，保持了高度透明度。

利益相关方可以通过报告中的信息了解企业的业务运营情况、财务状况和风险管理措施等，从而更好地进行决策和评估。

4. 及时性华润管理报告体系以年度报告和季度报告为主要形式，确保了信息的及时传递。

这种及时性能够让利益相关方迅速获得最新的企业管理信息，以便及时跟进企业的发展动态。

三、华润管理报告体系的组成部分华润管理报告体系包括以下主要的组成部分：1. 运营状况报告运营状况报告是华润管理报告体系的重要组成部分，主要描述和分析华润集团的业务运营情况。

该报告涵盖了华润集团各个业务单元的销售收入、利润、市场份额等关键指标，同时也包括了市场环境的分析和关键趋势的展望。

2. 财务状况报告财务状况报告是另一个重要的组成部分，主要描述和分析华润集团的财务状况。

该报告包括了财务报表、财务比率、现金流量状况等关键指标的分析和解读。

通过财务状况报告，利益相关方可以获取企业的财务健康状况，评估企业的盈利能力和偿债能力。

帮助“大象跳舞”的集团战略管理体系——华润集团战略管理的分析及建议对华润北药的集团战略管理体系的几点建议：一.为加强并购后的各子公司或者核心利润中心的协同效应，实现子公司或者控股公司之间信息和资源共享，建议采用集团整体战略管理模式，或者采用集团整体战略规划加子公司战略控制模式。

二.提升关键分部公司独立战略管理能力。

三.通过连锁董事会的方式实现各子公司或者核心利润中心的经营协同效应。

四.建立战略规划班子（Strategic planning staff）：有条件的子公司实现战略管理；条件不成熟的子公司由集团战略管理机构帮助导入、实施战略规划。

全文摘要一.集团战略管理体系是决定集团中长期绩效的一系列管理决策和行为，它包括环境扫描（外部和内部）、战略制定（战略或者长期规划）、战略实施以及评估和控制。

二.国内的大医药集团由于中国特殊的经济体制，与欧美截然不同的监管环境，制药业务集团和分销业务集团将会合并形成天然的中国特色的医药集团，此医药集团的特征是：大生产、大流通、大物流、大配送、大研发、大产业，为市场垄断式特征三.世界医药8强战略管理特征主要以集团整体战略管理，和集团整体战略规划加子公司战略控制两种模式为主。

四.战略管理的基本模式是环境扫描、战略制定、战略实施、战略评估所组成的系列循环，在公司发展中经历过基本财务规划、基于预测的规划、外部导向的战略规划、战略管理四大发展阶段。

五.本土医药集团总体上处于对战略管理认识不清，或者重视程度不足的状态，而没有真正建立起相适应的战略管理体系，即使重视战略管理的本土医药集团的战略管理模式普遍停留在依靠总部战略规划班子或者外来咨询公司所做的战略规划阶段◆前言集团战略管理体系是决定集团中长期绩效的一系列管理决策和行为，它包括环境扫描（外部和内部）、战略制定（战略或者长期规划）、战略实施以及评估和控制。

现在很多大医药集团都很重视战略管理，一项公开的研究表明：进行战略管理的医药集团绩效要强于不进行战略管理的医药集团，实现集团组织的战略、结构、流程等与周围环境相匹配对集团公司绩效起到重要和积极的作用。

华润的人力资源管理之道华润集团是中国大型国有企业之一，拥有众多子公司和业务部门。

作为一家大型企业，华润在人力资源管理方面有着自己独特的管理之道。

本文将从华润的人力资源策略、员工培训与发展、员工福利和激励等方面，探讨华润的人力资源管理之道。

华润注重制定和实施有效的人力资源策略。

华润集团根据企业发展战略和业务需求，制定相应的人力资源规划，确保人力资源与业务发展相适应。

华润注重招聘和选拔人才，建立了完善的招聘渠道和评估体系，确保各个岗位上的人员具备专业能力和素质要求。

此外，华润还重视员工的职业生涯规划，为员工提供广阔的发展空间和晋升机会，激励员工实现个人价值。

华润重视员工培训与发展。

华润注重员工的持续学习和专业能力提升。

华润设立了专门的培训机构，组织各类培训课程，包括岗位培训、管理培训、职业发展规划等。

华润还鼓励员工参与内外部培训项目，不断提高员工的综合素质和专业技能。

此外，华润还注重员工的知识分享和团队合作，鼓励员工之间相互学习和交流，促进员工的成长和发展。

华润关注员工福利和激励。

华润重视员工的工作生活平衡，提供良好的工作环境和福利待遇。

华润注重员工的薪酬管理，确保薪酬与员工价值相匹配，并根据员工的工作表现进行奖惩措施。

此外，华润还注重员工的健康和福利保障，提供全面的员工福利计划，包括医疗保险、养老保险、住房公积金等。

华润还注重员工的工作满意度和幸福感，通过举办员工活动、文体比赛等方式，增强员工的凝聚力和归属感。

华润的人力资源管理之道体现了以人为本、激励员工、关注员工发展的管理理念。

华润注重员工的整体素质提升和职业发展规划，通过培训和发展机会，激励员工实现个人价值。

华润还注重员工的福利和激励，提供良好的工作环境和福利待遇，增强员工的工作满意度和幸福感。

华润的人力资源管理之道为其他企业提供了宝贵的经验和启示，值得借鉴和学习。

总结起来，华润的人力资源管理之道体现在人力资源策略、员工培训与发展、员工福利和激励等方面。

集团企业财务管理模式研究——华润集团的财务管理模式分析（下）（一）集团企业财务管理模式研究——华润集团的财务管理模式分析（下）(一)（二）合理的财务人员配备集团母公司的财务机构是整个集团最高层次的理财组织，其负责人也是整个集团最高层次的财务负责人，根据我国企业集团的现状，应设为财务总监。

财务总监作为集团财务总负责人，履行财务管理和财务监督的双重职能。

他一方面受董事会的领导，有权在集团重大财务问题上监督总经理，另一方面，他受总经理直接领导，在日常财务管理上要服从总经理的指挥，协助总经理搞好工作。

财务总监的产生和任免可以由集团公司总经理提名并报董事会批准。

10]母公司下属分公司的各财务部门，应各设财务主管一名，负责日常财务管理工作。

同时，母公司还应设置内部审计部门，定期的对于下属子公司进行内部审计。

（三）合理完善的财务管理体制对于企业集团，完善的财务管理体制应该是集权与分权相结合的财务管理体制。

而目前我国企业集团所体现出来的各种问题如缺乏活力与动力、财务监控严重失控等，正是没有处理好这个问题。

我们应该将集权与分权适当结合作为一项最基本、最关键的原则，贯彻到财务管理工作中来，从而完善企业集团的财务管理体制。

资金的融通与管理应由集团母公司统一进行。

实践证明，凡是资金的融通与管理权分散到各级子公司的企业集团，都造成了不同程度的管理混乱。

因此，我国企业集团应认识到，理顺集团内财务管理应从理顺资金管理入手，实行资金集中管理。

集团母公司的财务部门应设立专门的资金部，如财务结算中心。

财务结算中心作为母公司财务机构的一部分，应与传统的财务部脱离开来，负责一切与资金有关的财务活动，包括资金的外部筹集、内部融通、资金结算、资金计划、资金调控和资金管理。

利润分配管理应由母公司统一进行。

企业集团应合理地运用集团母公司的财务分配功能，适当集中子公司的收益。

母公司是子公司的出资人，对全资子公司、控股子公司的收益有完全的收益分配决策权。

by：心阅笔鉴《高级管理学》期末试题答案知识创造价值，用心分享成果第一题：华润的6S管理体系1、华润的预算控制系统的主要内容是什么？华润公司6S 管理体系是管理多元化集团企业一种系统化管理模式，它既是一个全面预算管理体系，也是一个多元化的信息管理系统。

6S管理体系突破股权与财务架构，首先将集团所有业务与资产按行业划分为多个利润中心及利润点，逐一编制号码，并通过确定发展战略引导业务整合。

在利润中心行业分类和发展战略的基础上，推行基于战略的预算管理，将发展战略细化为年度经营目标，并层层分解，落实到每个业务单元的日常经营上，进行过程控制。

在战略的执行过程中，各利润中心定期进行管理分析和编制管理报告，并汇总成为集团总体管理报告，作为战略执行的检讨和重大决策的依据。

对利润中心全面预算及战略执行情况进行审计，监测管理信息的真实性和战略的执行力。

根据利润中心不同的行业性质和发展战略，建立战略导向的业绩评价体系，以业绩评价引导战略执行，按评价结果确定利润中心奖惩。

最后结合战略性的业绩评价结果，同时按设定的经理人标准对利润中心负责人进行年度考核，并与薪酬及任免挂钩，以考核促进战略执行。

2、这一系统有什么优缺点？请试评价之。

优点：①6S管理体系通过建立完善的管理控制系统，有利于保障企业战略目标的实现。

②华润集团将企业的职能管理进行整合，突出其服务性，能有效改善管理运行中的低效现象。

③6S管理体系涵盖了计划、控制、激励等多方面内容，并形成了内在逻辑关系，将财务、审计、人事等重要职能管理连为一体，避免单一和不协调现象，从而使各利润中心和部门能形成管理合力。

④各利润中心目标分解明确，单独核算经营成果和盈亏，并以此考评，能有效激发各单元的自主性、灵活性与活力。

缺点：（1）该系统依赖完善的沟通、反馈机制和可靠的信息系统设计，对信息化水平要求很高。

（2）6S管理体系与上市公司相关制度有待协调，其利润中心制度基本上否定了上市公司的“独立性”，忽略了设置子公司的“分权”初衷。

中国华润总公司的体会心得作为一家拥有百年历史的大型企业，中国华润总公司凭借着其雄厚的经济实力和先进的管理理念在国际市场上居于领先地位。

近年来，我有幸与华润合作，深刻体会到了华润的企业文化和管理模式，今天，我想分享一下自己的心得体会。

一、精益求精的企业文化华润总公司一贯倡导精益求精的企业文化，注重细节，提高效率。

每个岗位的工作都有明确的责任和目标，并实行清晰的考核制度，这使得每个员工都能够深入了解自己的工作，明确自己的目标任务。

同时，在工作中，华润注重培养跨部门、跨领域的工作合作，让员工们能够拥有更广阔的视野和更丰富的经验。

这种精益求精的企业文化，不仅能够为企业提高效率，同时能够让员工得到更多的成长机会。

二、创新引领企业转型作为一家百年老店，华润总公司从未停止过自我进化的脚步，通过不断的创新实现自我转型。

比如，华润橙堡的推出，就是在近几年华润实施品牌战略转型，面向高端客户推出的新兴品牌系列。

这种创新氛围不仅存在于产品领域，同时存在于组织和管理层面，通过不断地优化工作流程，探索新的管理模式，华润也在自我创新中迎来了更广阔的发展空间。

三、强调企业社会责任华润总公司在自身发展的同时，也注重回馈社会，强调企业社会责任。

比如，华润燃气长期积极参与公益事业，走出了一条秉持可持续发展思路的企业社会责任之路。

在燃气矿泉水代替塑料瓶的设想之外，还推出了多项环保措施，刻不容缓地保护地球家园。

这种积极回馈社会的企业形象，不仅能够提高华润的品牌形象，同时也能够提高员工的自豪感和认同感。

四、凝聚人才的企业文化华润总公司注重人才培养，营造良好的工作环境和团队氛围，凝聚人才。

在这个大家庭中，每个人都有凝聚的力量，在一起共同发展。

而且在这个大家庭中，身份的高低并不会影响到大家的合作和交流，工作的难度也没有影响到大家对于工作的热情。

半年前，我加入华润，一开始还担心和大家无法融合。

但是，当看到这个团队中，每个人都以感恩的态度对待工作时，我也感觉想家一般落地。

不断反思，减少失误，确保华润又好又快地发展——陈新华董事长在集团高层战略务虚会上的导入发言发布时间:2007-04-23 15:54 来源：作者：浏览:5次一个阶段以来我和很多同事一直在思考：华润如何才能又好又快地发展？短期的成功相对容易，但基业长青就难了。

又好又快地发展的关键是少犯错误，而少犯错误的一个重要方法就是了解别人是怎么犯错误的，我们怎样才能不重复犯错。

集团董事办研究部整理了十家中国企业失误的典型例子,都很有教育意义。

我选了六家：顺驰、普马超市、TCL、中航油、三九、春都。

有人说：一个愚蠢的人，总能发现比自己更愚蠢的人，但不容易发现比他聪明的人。

也许我们是愚蠢的人，但不管怎么样，我们要能够发现别人的愚蠢——这对我们肯定是一个帮助。

一、顺驰1995年进入地产开发的顺驰，2004年销售额达百亿，成为当年业内的冠军。

然而风光一时的黑马旋即沦落到救亡图存的地步：2006年9月已被港商低价收购，现在的业务基本收缩在天津，要缓过劲来看来还需相当长的时间。

顺驰的失误在于：1.战略目标设定过高，不切实际；2.战线过长，轻易丢弃原本拥有的天津区域优势，造成资金链紧张；顺驰模式是“四快——快速拿地、快速开工、快速销售、快速回报”。

但什么条件下才能实现？该公司显然没有具备“四快”的条件。

3.商业模式存在致命缺陷，利润率过低，抗风险能力极弱；“四快”模式里只有“快速拿地”做到了，2003-2004年拿了十几块地。

在十几个城市同时开花，资金负债率高，一旦银行要收回贷款，资金链断裂，企业马上就会停止运转。

4.管理混乱导致项目失控、内部腐败严重；房地产业的管理成本一般在2—3%，而顺驰管理成本居高不下，为8-9%。

短时间内还可以靠高工资、高福利、高待遇吸引人，但是利润不高、效益不好，终归不能持续下去；广告宣传费用过大，内部管理混乱：总部过分放权给地区公司，地区公司可以任意买地，可以自己随意决策；项目管理失控：授权什么，管住什么，放开什么都没弄清楚；内部腐败：与招标单位搞鬼，拿回扣现象严重。

华润集团6S管理控制案例分析一、华润6S管理体系的控制技术和方法6S管理体系是华润集团于1999年所提出的制度化构想，其以战略为主导，包括利润中心业务战略体系、全面预算体系、管理报告体系、内部审计体系、业绩评价体系和经理人考核体系。

借助6S战略管理体系，华润集团实现了在地产，零售，石化等多行业的整合以此发挥出了多元化的最大效用。

6S管理模式的提出，与华润自身的发展息息相关。

华润在逐步迈向多元化与实业化的发展过程中，短时间内增加的大量缺乏关联性的实业业务，导致核心业务不稳定，下属公司控制力不强，业务复杂及交叉经营等问题，使公司难以掌握集权与放权的平衡。

因此，华润为改变集团行业冗杂却业绩并不突出的局面，提出6S的制度化构想。

华润拥有 19个一级利润中心, 集团总部直接管理各个利润中心, 在公司战略、人事任命、资金安排、评价与预算、整体协调、统一形象等 6个方面由集团总部实施决定权。

6S 管理体系是将华润的多元化业务与资产划分为战略业务单元, 并将其作为利润中心进行专业化管理, 由此推进利润中心业务战略的构建、落实、监控和执行的一整套战略管理体系。

二、6S体系与子体系之间的相互协作1．建立服务中必考核体系。

将集团职能部室设定为服务中心，并对这些与利润没有直接联系的管理部门，如何进行考核及以民主形式进行监督作出规定。

主要做法是，对各服务中心进行定位，明确其主要职能；提出评价及量化服务中心工作质量的指引；规定服务中心考核办法；根据考评结果决定奖惩办法。

2．改革用人制度一级利润中心经理人聘任增加了内部公开招聘的程序。

公开报名，统一考试，人事部门综合评议，推荐候选人名单，经常务董事会面试后聘任。

这一做法已在多家单位实行。

另外，根据对一级利润中心、服务中心的考评结果，对表现优异者由集团总经理向常务董事会建议入选新一届领导班子。

这样，使干部提拔使用进一步透明化、规范化，并促使6S管理体系真正落到实处。

三、6S体系为企业战略目标发挥的作用1.一体化的体系华润所实行的6S管理体系在全面预算的统筹下，以公司战略为出发点，通过商业计划将所定目标逐步细化分解并且在实行一定时间后，进行业绩评价，在管理报告中对核心指标进行对标，按照战略审计体系管理办法进行内部审计后，最终由经理人进行考核，从而达到企业所设定的战略规划。

华润四个重塑的认知和感受华润（集团）有限公司（以下简称华润集团）坚持以习近平新时代中国特色社会主义思想为指导，以“四个重塑”为实施路径，通过建设系统规划、持续对标、分层推进、树标赶标、考核评价五个环节的对标世界一流企业价值创造工作体系，加快建设具有华润特色的国有资本投资公司和具有全球竞争力的世界一流企业。

以系统规划明确价值创造方向“十四五”伊始，华润集团通过“四个重塑”将“战略—组织—文化”有机结合。

通过价值重塑，从国家发展所需、社会所盼、企业所能中，明确了企业存在的价值；通过业务重塑，做强做优主业、培育壮大新兴产业、促进创新转型、优化布局结构，持续提升企业效率效益和竞争力、实现高质量发展；通过组织重塑，使企业治理更科学、管控更有力、激励更到位、活力更充沛；通过精神重塑，加强党建引领、文化建设、责任履行、品牌宣传等，为企业价值创造、业务和组织建设保驾护航。

“四个重塑”将战略发展、产业组合、组织管控、企业文化、高水平实施等具体举措，与加快建设世界一流企业总体目标进行了有机结合。

从实践来看，“四个重塑”与对标世界一流企业价值创造行动，目标方向一致，精神内涵一脉相承。

以持续对标聚焦核心竞争力华润集团全面对标世界一流企业。

主动学习发展逻辑。

华润集团继承和发扬长期对标积累的好经验、好做法，在与世界一流企业对标中，重点学习领军企业取得成功的管理逻辑，完善自身发展规划。

分层聚焦核心能力。

集团通过对标，聚焦企业核心竞争力建设，抓住企业发展主要矛盾，以点带面推进系统提升。

总部在巩固6S战略管控、5C价值型财务管理等基础上，围绕国有资本投资公司定位，进一步打造“募、投、产、管、退、服”六大核心能力。

下属业务单元对标各自领域的世界一流或行业龙头企业，通过建设和完善指标体系，推动核心能力建设。

持续深入开展对标。

由于所对标企业也在不断发展进步，华润集团将坚持问题导向和目标导向，持续与世界一流企业深入对标，不断提升企业核心竞争力。

优秀财务经理人访谈－华润财务总监－蒋伟蒋伟，北京对外经济贸易大学毕业，其后取得国际业务及财务硕士学位。

1988年加入中国华润总公司做一名普通的财务人员，经过自身的努力，1999年成为华润集团财务部总经理。

在2000年获委任为华润集团董事，并在2002年获委任为华润集团财务总监，拥有逾十五年国际金融及企业财务治理经验。

现为集团董事、财务总监兼财务部总经理，负责集团财务及业务策划、财务预算及监控、税务安排、风险治理、投资项目的可行性研究和参与制定投资决策等。

新理财（以下简称“新”）：华润集团所涉及的产业非常广，可以说是国内企业中少有的实行多元化成功的企业，您怎样看待企业多元化与专业化的关系？多元化的优势是什么？蒋伟（以下简称“伟”）：华润的多元化是历史形成的，我们是在继续的基础上不断创新进步，而不是消极对待多元化。

实际上欧美的多元化公司可以给我们提供很多借鉴。

在我看来，多元化企业的成功因素至少包括这么几点：1.专业化治理，2.注重财务表现，3.平衡授权与控制，4.发挥多元化优势。

讲得具体一点，对于华润来说，首先，多元化只是集团的一个整体框架，虽然复杂一点，但仍就是外在的表象，我们对下属公司是绝对要求专业化治理的，而且定位为利润中心，是没有投资决策权的，只有集团才是唯一的投资中心；其次，我们致力于严格财务制度、科学分析与评估资产、坚持以合理的价格并购资产、动态调整甚至出售现有资产以保持资产组合质量，这样的控股公司财务治理是集团始终追求的；再次，文化上鼓励创业精神的业绩文化，人员上培育、组合最佳治理团队，评价上目标清楚、奖惩分明，治理上资源配置、组合治理等，通过这些战略导向的权责定位帮助我们逐步理清了集团治理方向。

最后就是多元化的协同效应了，多元化公司扬长避短的核心就是在公司中怎么找到多元化的好处，也就是集团内部的协同优势。

其中财务协同和文化协同很要害，业务协同有时也能明显地体现出来。

比如，我们在深圳做的“万象城”地产项目。

华润企业文化心得体会企业文化是一个组织由其价值观、信念、仪式、符号、处事方式等组成的其特有的文化形象。

解华润万家的基本情况和企业文化，以及企业的经营理念，管理方针与发展目标等。

那么怎么写一份心得体会呢？下面和店铺一起来看看吧！华润企业文化心得体会篇1训练营结束，我们离开了白洋淀，带着几天学习的成果，返去到了各自的岗位。

虽然只有短短的几天时间，但我们学到的东西并不少，不仅对集团70年的历史增进了了解，还学到了很多前辈们、师兄们留给我们的关于工作和成长的经验，当然也有学习过程中的一份快乐。

学习的前三天，我们主要学习集团的历史、企业文化。

了解了华润的昨天与今天，我身为华润的一员感到非常自豪。

在过去，她是得力助手；今天，她已发展成为一个与大众生活息息相关的大企业，有70年的历史，并且在其主营行业都具有领导地位或很强的竞争力。

了解了企业的使命，让我感觉到了肩上的重任，得也让我感到前途一片光明，相信在华润提供的良好平台上，我会有所作为，能实现自己最大的价值。

这一份自豪，让我在生活中更加自信；而对前途的美好憧憬，让我在工作中多了一份动力。

通过专业的测试，让我真正了解了自己是一个什么性格的人，这对我以后的工作很有帮助。

正所谓知己知彼，百战不殆。

充分发挥我有主见、有干劲的优点，但做事情还需要多一份耐心，注意与别人沟通，而不是完全按自己的想法去做；再就是做事情时先把情况弄清楚，不要急于下手去做，而且做的过程中要有耐心，不怕重复，不怕一时的失败，我想只要我以后能做到这几点，一定能顺利完成所有的工作任务。

在有关工作方面，我们学到了很多方法，这都是我们工作中很实用的方法，用起来简单，但办事效率高。

我们的前辈、师兄还教给了我们很多工作上的经验和方法，作为一个新员工，如何做好自己的工作，并在工作中不断成长、进步，还有如何处理人际关系等很实用的东西。

总结我在这次培训学习中学到的东西，可以概括为以下几点：一、对华润集团有了更深刻的了解，也对自己有了更深的了解；二、学到了一套管理、工作的先进的方法，明确了自己的目标；三、如何从一名新员工成长为一名出色的领导者或执行者；四、心存高远，脚踏实地。

华润文化理念体系中的价值观-回复华润文化理念体系中的价值观，是指华润集团所秉持的一系列信念和准则，以引导员工行为和决策。

这些价值观不仅是华润文化的核心，也是其成功的基石之一。

华润集团以“坚持合理有序、原则与效率并重，推动民族文化优胜劣汰，追求快乐幸福的生活方式”为核心理念，并通过六大价值观体现了这一理念。

这六大价值观分别是责任、诚信、务实、创新、担当和感恩。

以下将逐一回答每个价值观的内涵和作用。

首先，责任是华润文化理念体系中的价值观之一。

责任意味着对自己、对他人和对社会承担起相应的义务和义务。

华润集团坚持将责任作为核心价值观，强调员工在工作和生活中应当时刻牢记自己的责任和义务。

华润鼓励员工主动承担责任，做一个有担当的人。

这种价值观的意义在于提高员工的责任感和使命感，促使他们积极履行自己的职责，为华润集团的发展和社会的进步做出贡献。

其次，诚信是华润文化理念体系中的另一个重要价值观。

诚信是指诚实、守信用、言行一致的品质。

华润集团高度重视员工的诚信，并倡导员工在工作和生活中保持诚实和守信。

诚信价值观的作用在于营造诚信的企业文化，增强员工之间的信任和合作，以及提升华润在市场中的信誉和声誉。

华润鼓励员工坚持诚实守信的原则，推动企业的可持续发展。

接下来，务实是华润文化理念体系中的一项重要价值观。

务实强调实际、切实可行、注重结果的特点。

华润集团注重员工的务实精神，鼓励员工在工作中注重实际问题的解决和实际效果的达成。

务实价值观的作用在于提高员工的工作效率和实际操作能力，保证企业的运作高效和顺利。

华润鼓励员工不拘泥于空洞的理论，而是注重实际问题的解决，为企业的发展贡献力量。

创新是华润文化理念体系中的另一个核心价值观。

创新强调提出新的观念、方法和解决方案的能力。

华润集团鼓励员工大胆尝试新的事物，勇于创新并乐于迎接挑战。

创新价值观的作用在于推动企业的发展和进步，提高企业的竞争力和创新能力。

华润鼓励员工改革和创新，鼓励员工勇于尝试新的想法和方法，不断提高工作效率和工作质量。