华润集团6G管理体系分析

华润集团的6S管理体系6S管理体系是华润集团公司从自身实际出发探索出的管理多元化集团企业的一种系统化管理模式。

6S管理体系是6个体系的简称，具体是：利润中心编码体系(Profit Center number system)、利润中心管理报告体系(Profit center management account system)、利润中心预算体系(Profit center budget system)、利润中心评价体系(Profit center measurement system)、利润中心审计体系(Profit center audit system)、利润中心经理人考核体系(Profit center manager evaluation system)。

6S管理体系是将集团内部多元化的业务及资产划分为责任单位并作为利润中心进行专业化管理的一种体系，其组织领导及监督实施机构是集团董事会下设的6S委员会。

6S既是一个全面预算管理体系，也是一个多元化的信息管理系统，它以管理会计理论为基础，以全面预算为切入点。

6S管理体系的系统化构想是：以专业化管理为基本出发点，突破财务会计上的股权架构，首先把集团及属下所有业务及资产分成多个利润中心，并逐一编制号码；每个利润中心按规定格式和内容编制管理会计报告，并汇总成为集团总体管理报告；在利润中心推行全面预算管理，将经营目标层层分解，落实到每个责任人每个月的经营上；根据不同利润中心的业务性质和经营现状，建立切实可行的业务评价体系，按评价结果确定奖惩；对利润中心经营及预算执行情况进行审计，确保管理信息的真实性；最后对利润中心负责人进行每年一次的考核，并兑现奖惩，拉开薪酬档次，同时通过实行利润中心负责人考核上岗制，逐步建立起选拔管理人员的科学程序。

6S管理体系的基本思路1、利润中心编码体系。

在专业化分工的基础上，将集团及属下公司按管理会计的原则划分为多个业务相对统一的利润中心(称为一级利润中心)，每个利润中心再划分为更小的分支利润中心(称为二级利润中心等)，并逐一编制号码，使管理排列清晰。

蒋伟:华润的公司治理与6S管理体系[图]11月5日下午，在“上海国家会计学院2005年度CFO论坛”上，华润集团总会计师蒋伟先生进行了题为“公司治理与6S管理体系”的演讲。

演讲中，蒋伟先生运用了大量的图示，直观并详细地介绍了华润集团在公司治理与6S管理体系方面的探索与实践。

首先，蒋伟先生介绍了华润集团的基本情况。

华润是一家与大众生活息息相关的大型企业集团，经过公司管理层多年探索，确立了华润“集团多元化，利润中心专业化，在主营行业拥有领导地位。

”的整体业务战略。

多元化企业成功因素接下来，蒋伟先生对多元化企业成功的因素进行了分析，主要有四方面，一是专业化管理；二是注重财务表现，体现在严格财务制度、科学分析与评估资产、坚持以合理的价格并购资产，以及随时出售现有资产，保持合理资产组合质量；三是平衡授权与控制；四是借助多元化优势，开拓新业务。

其中，“随时出售现有资产，保持合理资产组合质量”是多元化企业成功最关键的一个子因素。

实证数据表明，凭借着较高的回报，美国多元化企业的表现远胜于工业企业的平均水平。

管理主系统：6S管理体系华润多元化业务管理模式是“利润中心”，自1999年开始，6S管理体系已经成为连接公司各管理系统的主系统。

图示如下：6S管理体系的具体内容如下图。

何谓6S：基本图示作为战略构建工具，6S业务战略体系如下图。

作为战略落实工具，利润中心全面预算体系如下图。

作为战略监控工具，利润中心管理报告强调战略管理会计，强调行业分析和标杆比较，并监测业务战略的执行。

利润中心内部审计体系的主要内容是监督预算的完成度与监测战略的执行力。

利润中心业绩评价体系—战略执行工具的特点，一是战略导向的多维度评价，二是评价指标驱动战略执行。

利润中心经理人考核体系的作用主要有二，一是明确战略执行责任，二是保障战略有效实施。

其中，6S 评价体系是极为重要的，其总体框架见下图。

6S管理体系与BSC蒋伟先生也介绍了6S管理体系与平衡记分卡（BSC）等问题。

多元化企业集团管理控制体系的整合观——基于华润集团6S的案例分析多元化企业集团管理控制体系的整合观——基于华润集团6S的案例分析摘要：在当今复杂多变的市场环境中，企业集团面临着管理体系不够稳健、流程不够规范等问题。

本文通过对华润集团6S管理方法进行案例分析，探讨了多元化企业集团管理控制体系的整合观。

在整合过程中，企业要注重管理思维的转变和工作流程的优化，以提升组织运作效率，实现可持续发展。

一、引言企业集团由于其经营范围广泛，多元化程度高，在管理上面临着许多挑战。

为了提高整体运营效率，不断提升企业核心竞争力，多元化企业集团应该建立一个有效的管理控制体系。

本文以华润集团为例，对其成功引入6S管理方法进行了深入研究并进行了案例分析，旨在探讨多元化企业集团管理控制体系的整合观。

二、华润集团的6S管理方法6S管理方法是指整理（Sort）、整顿（Set in order）、清扫（Shine）、清洁（Standardize）、素养（Sustain）、安全（Safety）的管理体系。

华润集团引入6S管理方法主要是为了改善工作环境、提高效率和减少浪费。

通过实施6S管理方法，华润集团不仅提高了员工工作效率，还提高了产品质量和顾客满意度。

三、多元化企业集团管理控制体系的整合观1. 管理思维的转变多元化企业集团的管理控制体系需要进行整合，其中关键是管理思维的转变。

传统的单一业务管理模式已经无法满足集团内部管理的需要，需要将思维转变为全局化、战略化和系统化。

通过整合集团资源、优化供应链管理、加强战略规划等方式，实现多元化企业集团管理控制体系的整合。

2. 工作流程的优化多元化企业集团的工作流程通常较为复杂，涉及到不同业务板块、不同地区的协同合作。

在整合过程中，企业需要对工作流程进行优化，消除多余环节、简化流程、提高工作效率。

通过引入信息化技术、完善信息沟通渠道等方式，实现整个工作流程的高效优化。

3. 组织文化的融合多元化企业集团在管理控制体系整合过程中，还需要关注组织文化的融合。

华润集团的产业组合战略与6S管理体系1.公司简介：华润的历史最早可以追溯到1938年“联和行”在香港成立，1948年“联和行”更名为“华润公司”。

19 83年，改组为华润（集团）有限公司，总部位于香港湾仔港湾道26号华润大厦。

今天，华润集团已发展成为中国内地和香港最具实力的多元化控股企业之一，总资产达1，400亿港元，营业额达800亿港元。

华润集团从事的行业都与大众生活息息相关，主营业务包括日用消费品制造与分销、地产及相关行业、基础设施及公用事业三块领域。

以下，是华润集团的组织架构图：华润集团，是以水泥，机械，电力等形成了若干条线，并以上市公司为企业平台，一边整合金融资源，一边进行行业研究，整合于下面的子公司。

作为一家资产规模近千亿的大企业，华润公司经半个多世纪的变迁形成了一个业务多元化的控股架构的企业集团，我们习惯地称之为多元化企业。

华润的子公司非常庞大，华润的这种多元化的策略，乍看起来过于多元化，但是它的多元化一直作的非常的好，其中，就是贯彻了“集团多元化、利润中心专业化”的整体战略。

我们透过一个分析就会发现，华润的母子公司管控体系，不是通过一条线，两条线孤立的和子公司之间产生连接，而是从业务战略体系的六个层面，把下面的子公司横切竖切，每一个子公司又有六个层面来直接和总部之间互动，也就是说，子公司和母公司之间打造了非常好的整体感。

如何构筑整体感，如何使子公司哪怕处于一个很局部的单元，但一旦进入到母公司体系中，就可以跳脱、超越局部的本位主义，就可以站在集团高度来看问题。

事实上，从组织智商这个角度来讲的话，华润的产业扩张战略以及6S管理体系从根本上起了这种价值。

2.华润的产业扩张战略借资本优势大肆购并，打破行业自然整合的节奏，快速成为行业垄断者，谋取高于行业平均利润率的回报率，并左右行业发展方向。

在进行产业扩张时，华润也制定了自己的产业选择标准，如下所示：（1）产业进入策略华润在产业发展中遵循一个基本规律：用金融资本整合产业资本，走一条收购、兼并、整合的扩张之路，用控股公司方式进入不同的产业，不是按传统方式把一个行业从零开始做大，直到向相关行业扩张，而是像华润水泥、华润啤酒一样先打包上市，从中拿到资金，再加大本业的投资。

华润6s战略管理在投资管理中的应用
《华润6s战略管理在投资管理中的应用》
华润6s战略管理是华润集团的核心管理理念，通过“战略、系统、实施、速度、服务、协同”的六大要素，实现公司的持续发展和成功。

在投资管理领域，华润6s战略管理同样发挥着重要作用。

首先，华润6s战略管理强调“战略”这一要素，即明确目标和路径。

在投资管理中，这意味着公司需要明确自己的投资目标，包括投资规模、行业领域、风险偏好等，然后选择适合的投资策略和投资组合，以实现长期投资回报。

其次，华润6s战略管理注重“系统”和“实施”，即建立科学的投资管理体系和有效执行。

这包括建立投资决策流程、风险控制和绩效评估机制，确保投资决策科学、透明并且能够全面执行，最大限度地降低投资风险。

再者，华润6s战略管理追求“速度”和“服务”，即快速响应市场变化和为投资者提供优质服务。

在投资管理中，公司需要及时调整投资策略，把握市场机会，并且对投资者的需求进行深入了解，提供专业的、个性化的投资服务。

最后，华润6s战略管理强调“协同”，即内部各业务部门之间需要紧密配合，形成合力。

在投资管理中，这意味着不同投资项目之间需要协同合作，充分发挥公司资源和优势，最大限度地实现协同效应，提升整体投资绩效。

总之，华润6s战略管理在投资管理中的应用，有助于提升投资决策的科学性和执行力，降低投资风险，加速资金的增值和提供优质的投资服务，从而实现整体投资绩效的提升。

因此，公司在投资管理中应该充分借鉴和运用华润6s战略管理的理念和方法，来完善自己的投资管理体系，并实现可持续发展。

《多元化企业集团管理控制体系的整合观——基于华润集团6S的案例分析》篇一一、引言随着全球经济的日益发展，企业面临的经营环境日益复杂多变，企业集团的规模逐渐扩大，管理难度也相应增加。

在此背景下，多元化企业集团的管理控制体系显得尤为重要。

本文以华润集团为例，通过对其6S管理控制体系的案例分析，探讨多元化企业集团管理控制体系的整合观。

二、华润集团背景简介华润集团是一家涵盖能源、地产、大健康、零售等领域的多元化企业集团。

近年来，随着业务范围的扩展和公司规模的扩大，华润集团实施了严格的管理控制体系——6S管理。

通过这种管理体系，华润集团实现了对各子公司的有效管理和控制，为企业的持续发展提供了有力保障。

三、华润集团6S管理控制体系概述华润集团的6S管理控制体系包括战略（Strategy）、结构（Structure）、制度（System）、共享（Sharing）、标准（Standard）和协同（Synergy）六个方面。

这六个方面相互关联、相互支持，共同构成了华润集团的管理控制体系。

四、6S管理控制体系的整合观1. 战略整合：华润集团以市场为导向，制定并实施符合企业实际和未来发展的战略规划。

通过战略分析、选择和实施，确保各子公司与集团整体战略保持一致。

2. 结构整合：根据业务需求和战略目标，优化组织结构，明确各部门的职责和权限，实现企业内部资源的合理配置。

3. 制度整合：建立完善的制度和流程，确保企业的各项经营活动在合规、有效的基础上进行。

同时，通过制度的执行和监督，确保各项决策得到贯彻落实。

4. 共享整合：通过信息化手段，实现企业内部信息共享，提高信息传递的效率和准确性。

同时，加强企业文化的建设，形成共同的价值观和行为准则。

5. 标准整合：制定统一的标准和规范，对企业的各项业务活动进行指导和约束。

通过标准化的管理，提高企业的运营效率和竞争力。

6. 协同整合：强化各子公司之间的协同合作，实现资源共享、优势互补。

华润：母子公司纵横管控日期：2007-2-2 9:10:54来源: 新浪财经宁高宁的26只猫华润，以贸易起家，在各行业大打并购战，纵横捭阖，快速扩张。

然而如何管理旗下行业跨度大，企业层级交叉重叠的众多子公司，华润遇到了问题。

华润在大陆引起广泛关注，缘起于1990年代中期在地产界收购深圳万科和北京华远；在啤酒行业将沈阳雪花、四川蓝剑、浙江钱啤等37家啤酒企业的控股权收入囊中。

当时的华润以横扫内地各产业的疯狂并购引起普遍质疑，它依靠资金与政府背景，在国内大肆收购零售、房地产、啤酒、纺织、电力、建材、微电子、农业深加工等等一系列不相关联的业务。

并一举成为与青岛啤酒并列的啤酒业龙头，稳坐纺织行业老三的位置，也是中国地产行业中规模最大、盈利能力最强的公司之一，于1995年实现了由贸易为主向多元化发展的转变。

华润前总经理宁高宁曾说：“大猫非猫，猫大成虎，一只虎的力量远超过26只猫”。

虽然宁高宁曾想把华润做成一只老虎，但在很多人眼里，华润却只是26只猫而已。

仅仅通过并购和资本运作显然达不到整合的效果。

拥有了繁杂的子公司，华润却陷入了治理困境。

子公司众多造成集团战略模糊。

华润在1990年代初中期基本上是在不断并购中度过的，给外界的印象是一个财大气粗的暴发户，缺少理性的并购。

在宁高宁眼里，似乎并没有什么不能干的事情，只要是有利润，不违法，什么都可以做。

比如进入啤酒业的初因，一直流传的说法是华润集团总经理宁高宁当时看了青岛啤酒的招股说明书，被该行业的增长前景打动所致。

但是对华润应该走一条什么样的道路在集团内部却一直有着激烈的争论。

专业化的声音似乎更符合外界的期望，因为世界上能够多元化成功的企业简直是凤毛麟角，比较中看的标本是GE，而亚洲基本上可以说是没有；资本市场对华润的多元化似乎也不买账，普遍认为其战略不清，香港的郎咸平更是三番五次的进行质疑。

当然，华润自有华润的道理。

华润作为一家以贸易起家的企业，如果要在某一个产业做深做透，缺乏明显的技术优势、经验积累和人才储备。

帮助“大象跳舞”的集团战略管理体系——华润集团战略管理的分析及建议对华润北药的集团战略管理体系的几点建议：一.为加强并购后的各子公司或者核心利润中心的协同效应，实现子公司或者控股公司之间信息和资源共享，建议采用集团整体战略管理模式，或者采用集团整体战略规划加子公司战略控制模式。

二.提升关键分部公司独立战略管理能力。

三.通过连锁董事会的方式实现各子公司或者核心利润中心的经营协同效应。

四.建立战略规划班子（Strategic planning staff）：有条件的子公司实现战略管理；条件不成熟的子公司由集团战略管理机构帮助导入、实施战略规划。

全文摘要一.集团战略管理体系是决定集团中长期绩效的一系列管理决策和行为，它包括环境扫描（外部和内部）、战略制定（战略或者长期规划）、战略实施以及评估和控制。

二.国内的大医药集团由于中国特殊的经济体制，与欧美截然不同的监管环境，制药业务集团和分销业务集团将会合并形成天然的中国特色的医药集团，此医药集团的特征是：大生产、大流通、大物流、大配送、大研发、大产业，为市场垄断式特征三.世界医药8强战略管理特征主要以集团整体战略管理，和集团整体战略规划加子公司战略控制两种模式为主。

四.战略管理的基本模式是环境扫描、战略制定、战略实施、战略评估所组成的系列循环，在公司发展中经历过基本财务规划、基于预测的规划、外部导向的战略规划、战略管理四大发展阶段。

五.本土医药集团总体上处于对战略管理认识不清，或者重视程度不足的状态，而没有真正建立起相适应的战略管理体系，即使重视战略管理的本土医药集团的战略管理模式普遍停留在依靠总部战略规划班子或者外来咨询公司所做的战略规划阶段◆前言集团战略管理体系是决定集团中长期绩效的一系列管理决策和行为，它包括环境扫描（外部和内部）、战略制定（战略或者长期规划）、战略实施以及评估和控制。

现在很多大医药集团都很重视战略管理，一项公开的研究表明：进行战略管理的医药集团绩效要强于不进行战略管理的医药集团，实现集团组织的战略、结构、流程等与周围环境相匹配对集团公司绩效起到重要和积极的作用。

《企业集团财务管理》案例分析一、《华润集团及其“6S”管理体系》案例要点提示：（教材第三章）1．华润集团的公司战略及经营战略是什么？你如何看待其战略定位？企业集团战略是指在分析集团内外环境因素基础上，设定企业集团发展目标并规划其实现路径的总称。

企业集团战略是实现企业集团目标的根本。

华润集团的公司战略是“集团多元化、利润中心专业化”。

在经营战略规划上华润集团明确“有限度的多元化”发展思路，将业务进行重组，分为五个部分。

华润集团公司的战略定位是正确的，也是成功的。

华润的并购活动相当频繁，领域跨度宽，动用资金大，但始终没有发生重大投资失误，得益于战略引领下有计划、有目的、有组织的并购和整合行动。

规划战略之初，华润公司就明确了战略指导思想。

第一，发展战略上采取有限度多元化，利润中心专业化发展的方针；第二，发展区域选择上，采取立足香港，面向内地发展的方针；第三，发展目标选择上，采取做行业而非仅做业务的方针；第四，从实际情况出发，确定行业选择标准；第五，在发展方式上，采取收购兼并，快速切入，快速扩张的方针。

2．什么是利润中心？华润集团为什么要将利润中心过渡到战略经营单位（SBU）？利润中心是指既对成本承担责任，又对收入和利润承担责任的企业所属单位。

由于利润等于收入减成本和费用，所以利润中心实际上是对利润负责的责任中心。

战略经营单位代表一种单一的事业或相关的事业组合，每一个战略事业单位应当有自己独特的使命和竞争对手，这使得每一个战略事业单位有自己独立于企业的其他事业单位的战略。

战略经营单位是一个企业值得专门为其制定经营战略的最小经营管理单位。

一个战略经营单位有时是企业的一个部门，或指一个部门中的某类产品，甚至是某种产品；有时可能包括几个部门、几类产品。

利润中心强调的是责任，一般考核的是企业传统的或现成的业务或行业；战略经营单位强调是战略，一般经营的是企业的新业务或新行业，且是企业今后发展的重点和方向。

其优点是保证在集团公司中某一产品不被销售量大、利润高的原有产品挤掉，还可以使负责经营某一产品或产品系列的经理和职工集中注意力并倾注其全部力量。

多元化企业集团管理控制体系的整合观——基于华润集团6S的案例分析一、引言多元化企业集团是指在不同行业、不同领域拥有多家企业的大型组织。

由于各个子企业之间的业务差异和运营模式的多样性，如何实现多元化企业集团的有效管理和控制成为了一个重要的课题。

本文将以华润集团为案例，探讨其多元化企业集团管理控制体系的整合观，主要聚焦于华润集团在实施6S管理方式上的阅历与启示。

二、多元化企业集团的管理挑战在多元化企业集团中，不同子企业可能存在互相独立的运作模式和管理制度，造成资源浪费、互相竞争甚至利益冲突的问题。

此外，集团总部与子企业之间的信息沟通和管理协调也存在困难，导致难以实现整体效益最大化。

因此，如何统一管理多元化企业集团，成为企业高级管理层需要解决的问题。

三、华润集团的6S管理方式介绍华润集团是一家跨国企业集团，拥有多个子企业，涉及能源、房地产、制造等多个领域。

为了实现集团整体运营的高效性和规范性，华润集团引入了6S管理方式。

6S管理方式是一种重视整理、整顿、消除、清洁、素养和自律六个层面的管理方式，旨在通过规范和优化企业内部的各个环节，提高工作效率，增强企业的竞争力。

四、6S管理方式在华润集团的应用华润集团将6S管理方式应用于各个子企业，通过在平时工作中提议整理、整顿、消除、清洁、素养和自律的原则，达到优化企业内部管理和提高员工素养的目标。

（一）整理整理是指对企业内部的物品、设备和文件等进行规划和整合。

华润集团在各个子企业中推行统一的仓库管理系统和文件归档方案，以确保物品和文件的有序存放和查找，提高效率。

（二）整顿整顿是指对企业内部流程和制度的规范和优化。

华润集团通过推行标准化的流程和制度，消除浪费和冗余，提高工作效率和质量。

（三）消除消除是指对企业内部环境的清洁和整整齐齐。

华润集团在各个子企业中推行定期消除制度，确保工作环境的清洁和舒适，提高员工的工作乐观性和效率。

（四）清洁清洁是指对企业内部设备和机器的保养和维护。