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蒋伟:华润的公司治理与6S管理体系[图]11月5日下午，在“上海国家会计学院2005年度CFO论坛”上，华润集团总会计师蒋伟先生进行了题为“公司治理与6S管理体系”的演讲。
演讲中，蒋伟先生运用了大量的图示，直观并详细地介绍了华润集团在公司治理与6S管理体系方面的探索与实践。
首先，蒋伟先生介绍了华润集团的基本情况。
华润是一家与大众生活息息相关的大型企业集团，经过公司管理层多年探索，确立了华润“集团多元化，利润中心专业化，在主营行业拥有领导地位。
”的整体业务战略。
多元化企业成功因素接下来，蒋伟先生对多元化企业成功的因素进行了分析，主要有四方面，一是专业化管理；二是注重财务表现，体现在严格财务制度、科学分析与评估资产、坚持以合理的价格并购资产，以及随时出售现有资产，保持合理资产组合质量；三是平衡授权与控制；四是借助多元化优势，开拓新业务。
其中，“随时出售现有资产，保持合理资产组合质量”是多元化企业成功最关键的一个子因素。
实证数据表明，凭借着较高的回报，美国多元化企业的表现远胜于工业企业的平均水平。
管理主系统：6S管理体系华润多元化业务管理模式是“利润中心”，自1999年开始，6S管理体系已经成为连接公司各管理系统的主系统。
图示如下：6S管理体系的具体内容如下图。
何谓6S：基本图示作为战略构建工具，6S业务战略体系如下图。
作为战略落实工具，利润中心全面预算体系如下图。
作为战略监控工具，利润中心管理报告强调战略管理会计，强调行业分析和标杆比较，并监测业务战略的执行。
利润中心内部审计体系的主要内容是监督预算的完成度与监测战略的执行力。
利润中心业绩评价体系—战略执行工具的特点，一是战略导向的多维度评价，二是评价指标驱动战略执行。
利润中心经理人考核体系的作用主要有二，一是明确战略执行责任，二是保障战略有效实施。
其中，6S 评价体系是极为重要的，其总体框架见下图。
6S管理体系与BSC蒋伟先生也介绍了6S管理体系与平衡记分卡（BSC）等问题。
华润集团的产业组合战略与6S管理体系1.公司简介：华润的历史最早可以追溯到1938年“联和行”在香港成立，1948年“联和行”更名为“华润公司”。
19 83年，改组为华润（集团）有限公司，总部位于香港湾仔港湾道26号华润大厦。
今天，华润集团已发展成为中国内地和香港最具实力的多元化控股企业之一，总资产达1，400亿港元，营业额达800亿港元。
华润集团从事的行业都与大众生活息息相关，主营业务包括日用消费品制造与分销、地产及相关行业、基础设施及公用事业三块领域。
以下，是华润集团的组织架构图：华润集团，是以水泥，机械，电力等形成了若干条线，并以上市公司为企业平台，一边整合金融资源，一边进行行业研究，整合于下面的子公司。
作为一家资产规模近千亿的大企业，华润公司经半个多世纪的变迁形成了一个业务多元化的控股架构的企业集团，我们习惯地称之为多元化企业。
华润的子公司非常庞大，华润的这种多元化的策略，乍看起来过于多元化，但是它的多元化一直作的非常的好，其中，就是贯彻了“集团多元化、利润中心专业化”的整体战略。
我们透过一个分析就会发现，华润的母子公司管控体系，不是通过一条线，两条线孤立的和子公司之间产生连接，而是从业务战略体系的六个层面，把下面的子公司横切竖切，每一个子公司又有六个层面来直接和总部之间互动，也就是说，子公司和母公司之间打造了非常好的整体感。
如何构筑整体感，如何使子公司哪怕处于一个很局部的单元，但一旦进入到母公司体系中，就可以跳脱、超越局部的本位主义，就可以站在集团高度来看问题。
事实上，从组织智商这个角度来讲的话，华润的产业扩张战略以及6S管理体系从根本上起了这种价值。
2.华润的产业扩张战略借资本优势大肆购并，打破行业自然整合的节奏，快速成为行业垄断者，谋取高于行业平均利润率的回报率，并左右行业发展方向。
在进行产业扩张时，华润也制定了自己的产业选择标准，如下所示：（1）产业进入策略华润在产业发展中遵循一个基本规律：用金融资本整合产业资本，走一条收购、兼并、整合的扩张之路，用控股公司方式进入不同的产业，不是按传统方式把一个行业从零开始做大，直到向相关行业扩张，而是像华润水泥、华润啤酒一样先打包上市，从中拿到资金，再加大本业的投资。
