下载文档原格式
东风汽车公司工资评分与制度东风汽车公司工资评分与制度作为中国最大的汽车制造企业之一，东风汽车公司一直致力于建立完善的工资评分与制度，以吸引和激励员工的积极性和创造力。
该公司的工资评分与制度涵盖了多个方面，包括工作业绩、个人能力、团队合作等，旨在公平、公正地确定员工的工资水平。
首先，东风汽车公司的工资评分与制度注重员工的工作业绩。
在年度绩效考评中，员工的工作表现将得到评估和评分。
评估主要根据员工的工作内容、工作效率、工作质量和工作成果等方面进行，具体评分由员工的直接上司和其他相关人员参与。
这样的评估制度既能客观地反映员工的工作能力和贡献，又能激励员工更加努力地工作，追求更好的表现。
其次，东风汽车公司的工资评分与制度还考虑员工的个人能力。
公司鼓励员工通过学习和培训不断提升自身的专业能力和综合素质。
员工主动参加各类培训课程和考试，并取得一定的成绩后，将有机会获得相应的奖励和提升。
这种以能力为导向的工资评分与制度，既能发挥员工的潜力，也能激励员工不断自我完善，提高工作能力。
此外，东风汽车公司的工资评分与制度还注重团队合作。
团队合作是现代企业不可或缺的一个重要因素，对于汽车制造企业尤其如此。
公司鼓励员工积极参与各种团队活动和协作项目，并以此作为员工绩效评估的重要指标之一。
员工在团队合作中的表现将作为评分依据，以激励员工通过团队协作实现个人和公司的共同目标。
最后，东风汽车公司的工资评分与制度具有一定的灵活性和可调性。
公司充分考虑员工背景和特殊情况，对评分体系进行了细致的调整和优化。
例如，对于岗位需求急切的员工，公司将提供相应的培训和晋升机会，以及额外的奖励和激励措施。
这种差异化的评分与制度，既能照顾员工的个人需求，又能灵活应对公司的发展变化。
综上所述，东风汽车公司的工资评分与制度旨在为员工提供一个公平、公正的竞争环境，激励员工的积极性和创造力。
该公司的评分与制度涵盖了工作业绩、个人能力和团队合作等多个方面，并高度注重员工的反馈和需求。
东风汽车有限公司薪酬分级分类管理办法(讨论稿）第一章总则第一条为规范东风汽车有限公司（以下简称公司）薪酬管理模式，明确公司各级单位薪酬管理职责，结合公司各单位产权性质、地域和薪酬管理现状情况,制定本办法。
第二条分级分类管理原则（一)支持发展与防范风险相结合（二）合理授权与加强监管相结合（三）贯彻指导与服务相结合第三条本办法适用于公司各单位。
第二章分级管理第四条按照公司、事业部、工厂（子公司)各自履行的管理职责,实行公司、事业部、工厂(子公司）三级薪酬管理体制。
第五条公司薪酬管理职责(一）负责建立公司薪酬制度体系(二)负责制定公司人工成本总量管理办法(三）负责制定公司高级管理人员薪酬管理办法（四)负责审定授权事业部薪酬分配办法人力资源总部作为公司薪酬管理的归口部门,负责组织制订公司薪酬管理制度和相关办法;审定公司直接管理单位制订的薪酬实施细则;负责审核非直接管理单位制订的薪酬分配办法;负责监督、检查各事业部薪酬制度实施情况。
第六条事业部薪酬管理职责（一）按照分类管理体制，负责执行公司薪酬制度或按照公司薪酬制度制订薪酬管理办法。
(二）负责审定或审核所属工厂／子公司薪酬分配办法。
事业部人事部门作为事业部薪酬管理的归口部门,负责审定所属工厂／子公司薪酬实施细则；负责审核授权子公司制订的薪酬分配办法;负责监督、检查所属各单位薪酬制度执行情况。
第七条工厂／子公司薪酬管理职责根据薪酬管理方式分类不同，负责按照公司薪酬制度制订薪酬分配办法或按照事业部薪酬分配办法制订实施细则。
工厂/子公司人事部门作为工厂/子公司薪酬管理的归口部门，负责监督、检查下属单位的薪酬分配办法执行情况。
第八条各单位在按照分级管理流程制订薪酬分配办法时，必须提交上级单位审批或审核。
未经审批或审核擅自执行的,公司将追究单位主要领导责任。
第三章分类管理第九条依据各单位产权关系、地域和薪酬管理现状，公司实行薪酬分类管理体制,将薪酬管理方式分为三类（对应单位明细见附件1）。
东风员工薪酬管理一、背景介绍东风汽车公司是中国领先的汽车制造商之一，也是国内汽车行业中拥有最多员工的制造企业之一。
东风员工薪酬管理面临的问题之一是，员工数量庞大，职业分工复杂，管理难度较大；同时，虽然东风汽车在中国汽车市场中处于领先地位，但也存在着恶劣的市场环境和激烈的市场竞争，对员工的薪酬管理提出了更高的要求。
二、制定薪酬管理策略1. 稳定的薪酬结构根据岗位性质和工作内容设计科学的薪酬结构，并保持其稳定性。
薪酬结构应该合理，确保长期的稳定性和对职工的激励力度，激励员工为公司的发展和业绩不懈奋斗。
2. 建立绩效考核体系绩效考核是公司内部管理的一种非常重要的手段，它可以衡量员工在工作中所做出的贡献和表现。
为此，东风汽车公司应该建立科学的绩效考核体系，将员工的贡献和表现转化为相应的薪酬奖励，同时，对那些长期表现良好、做出巨大贡献的员工，应该给予更多的奖励，以此来体现公司对于员工的回报和认可。
3. 实行灵活的激励政策在东风汽车的薪酬政策中，应该还需要加入其他的灵活激励政策，比如股权激励、分红等方式，来激励员工更加努力地工作，并与公司共同成长。
尤其是在当今竞争激烈的市场环境下，东风汽车必须以更实际的收益来吸引和留住优秀的员工，给予他们足够的信任，让他们感受到公司的成就和发展过程中的价值。
三、建立薪酬管理信息化系统1. 信息化智能化系统构建建立薪酬管理信息化系统和大数据平台，在管理体系中实现“大数据+智能分析”，对企业进行趋势、投入、人力和业绩等四个方面的高效管理。
在数据化的体系中，实现数据集成和系统共享，优化流程和极大的提高运营效能。
2. 信息化智能化管理以上述数据为基础，实现控制与分配机制计算，并呈现信息化激励方案，实现国家、行业及竞争等异动对员工薪酬策略的实时适应，保证薪酬波动性的稳定和合理性。
四、加强员工的培训和发展对员工进行持续的职业技能培训，帮助他们加强自身职业能力，从而提高员工自身价值和对公司的贡献。
汽车公司薪酬制度范本第一条总则为充分发挥薪酬的激励和约束作用，建立科学、合理、有效的薪酬制度，激发员工的工作积极性和创造力，根据国家有关劳动人事管理政策和公司其他有关规章制度，特制定本制度。
第二条适用范围本制度适用于公司全体员工（试用工和临时工除外）。
第三条薪酬原则1. 按照各尽所能、按劳分配的原则，员工的薪酬应与其岗位责任、劳动绩效、劳动态度、劳动技能等因素相适应。
2. 坚持工资增长幅度不超过公司经济效益增长幅度，职工平均实际收入增长幅度不超过公司劳动生产率增长幅度。
3. 结合公司的生产、经营、管理特点，建立起公司规范合理的工资分配制度。
第四条薪酬结构员工的薪酬由固定工资、绩效工资、奖金、津贴和补贴等部分组成。
1. 固定工资：包括基本工资、岗位工资、技能工资、职务津贴、工龄工资等，是根据员工的职务、资历、学历、技能等因素确定的、相对固定的工作报酬。
2. 绩效工资：是根据员工考勤表现、工作绩效及公司经营业绩确定的、不固定的工资报酬。
3. 奖金：根据公司经济效益、部门业绩和员工个人贡献等因素，按照一定比例分配。
4. 津贴和补贴：包括住房补贴、误餐补贴、交通补贴、通讯补贴等，根据公司规定和工作实际需要发放。
第五条薪酬发放1. 员工工资按月发放，每月固定日期支付。
2. 员工工资扣除项目包括：个人所得税、社会保险费、公积金、扣款（含贷款、借款、罚款等）、代扣其他费用等。
第六条薪酬调整1. 员工薪酬根据公司经济效益、物价水平、市场竞争状况等因素，定期进行调整。
2. 员工晋升、岗位调整或其他特殊情况，可根据实际情况调整薪酬。
第七条特殊情况处理1. 员工离职、解雇或退休的，按照公司规定办理薪酬结算。
2. 员工因公受伤、病休等原因，按照公司规定享受相关待遇。
第八条薪酬管理1. 人力资源部负责公司薪酬制度的制定、实施和解释。
2. 各部门负责人负责本部门员工的薪酬管理工作。
3. 员工对薪酬有异议的，可以向人力资源部提出申诉，由人力资源部负责处理。
东风汽车XX绩效考核体系设计小组成员：朱文娟X晶晶徐扬殷红韩晗李媛摘要31 绩效31. 1绩效的定义31.2绩效的性质42绩效考核52.1绩效考核的定义52.2绩效考核的目的52.2.1 组织层面52.2.2 个人层面62.3 绩效考核的指标及标准62.3.1 绩效考核的指标62.3.2 绩效考核的标准62.3.3 绩效考核的方法73绩效管理83. 1绩效管理的定义83.1.1 系统性83.1.2 目标性93.1.3 强调沟通93.2 绩效管理的意义103.2.1绩效管理对组织战略的意义103.2 2 绩效管理在人力资源管理系统中的定位103.3绩效管理的方法113.3.1 目标管理法113.3.2 关键绩效指标法133.3.3 平衡计分卡144 东风汽车XX绩效现状分析144.1东风汽车XX的企业概况154.1.1企业所获主要荣誉称号154.1.2 2004年主要经济指标154.1.3本企业未来规划154.2公司的管理现状164.2.1.财务盈利方面164.2.2 内部运营方面164. 3东风汽车XX的绩效管理现状164.3.1 员工层面164.3.2 部门经理层面174.3.3 部门层面174.3.4公司层面185 绩效考核体系的设计185.1绩效考核体系的设计思路185.1.1绩效考核的目的与原则195.1.2绩效考核的设计程序195.2绩效考核体系设计前的准备工作205. 2. 1 成立绩效管理委员会205.2.2 完善职务分析205.3 部门绩效考核体系的设计215.3.1公司的绩效考核周期215.3.2部门绩效考核指标体系的确定225.3.3 部门绩效合同的签订245.3.4 考核方式255.4公司部门经理的绩效考核体系的设计265.4.1部门经理绩效考核指标体系265.4.2考核周期及考核方式285.4.3考核结果的应用295.5公司员工绩效考核体系的设计305.5.1员工考核指标体系的设计305.5.3绩效考核方式335.5.4绩效考核结果的应用345. 6绩效反馈345.6.1.绩效反馈的目的345.6.2.绩效反馈的原则345.6.3.绩效反馈的程序355.7考核申诉机制356 绩效考核体系的实施366.1绩效考核相关制度的建立366.2绩效考核实施前的相关培训366.3.绩效考核体系的培训36摘要绩效管理是帮助企业维持和提高生产力、实现企业目标的最有效手段之一。
东风汽车有限公司绩效考核体系设计摘要 (4)1 绩效 (4)1. 1绩效的定义 (4)1.2绩效的性质 (5)2绩效考核 (5)2.1绩效考核的定义 (5)2.2绩效考核的目的 (5)2。
2.1 组织层面 (5)2。
2.2 个人层面 (6)2。
3 绩效考核的指标及标准 (6)2.3.1 绩效考核的指标 (6)2.3。
2 绩效考核的标准 (6)2.3.3 绩效考核的方法 (7)3绩效管理 (8)3。
1绩效管理的定义 (8)3。
1.1 系统性 (8)3.1.2 目标性 (8)3。
1.3 强调沟通 (8)3.2 绩效管理的意义 (8)3。
2.1绩效管理对组织战略的意义 (9)3。
2 2 绩效管理在人力资源管理系统中的定位 (9)3。
3绩效管理的方法 (9)3。
3。
1 目标管理法 (9)3。
3。
2 关键绩效指标法 (10)3。
3。
3 平衡计分卡 (12)4 东风汽车有限公司绩效现状分析 (12)4。
1东风汽车有限公司的企业概况 (12)4.1.1 企业所获主要荣誉称号 (13)4。
1.2 2004年主要经济指标 (13)4.1。
3本企业未来规划 (13)4.2公司的管理现状 (14)4.2。
1.财务盈利方面 (14)4.2。
2 内部运营方面 (14)4。
3东风汽车有限公司的绩效管理现状 (14)4。
3。
1 员工层面 (14)4。
3。
2 部门经理层面 (15)4.3.3 部门层面 (15)4。
3。
4公司层面 (15)5 绩效考核体系的设计 (16)5。
1绩效考核体系的设计思路 (16)5。
1.1绩效考核的目的与原则 (16)5.1。
2绩效考核的设计程序 (17)5.2绩效考核体系设计前的准备工作 (17)5. 2。
1 成立绩效管理委员会 (17)5。
2。
2 完善职务分析 (17)5.3 部门绩效考核体系的设计 (18)5.3.1公司的绩效考核周期 (18)5.3.2部门绩效考核指标体系的确定 (19)5。
东风襄热发〔2016〕101号东风汽车公司襄阳热电厂关于印发员工薪酬管理办法（修订）的通知厂属各单位：现将《东风汽车公司襄阳热电厂员工薪酬管理办法（修订）》印发给你们，请遵照执行。
附件：东风汽车公司年功工资标准东风汽车公司襄阳热电厂2016年12月31日东风汽车公司襄阳热电厂员工薪酬管理办法（修订）第一章总则第一条根据东风汽车公司襄阳热电厂（以下简称工厂）发展战略和人力资源管理策略，为充分发挥薪酬制度吸引、保留和激励人才的作用，进一步规范工厂薪酬管理，特制订本办法。
第二条薪酬分配原则（一）为岗位付薪。
薪酬水平体现岗位价值差异，岗变薪变。
（二）为业绩付薪。
薪酬分配体现业绩差异，强化业绩导向，薪随业绩变。
（三）为能力付薪。
薪酬水平体现员工能力差异，鼓励员工提升能力。
（四）体现企业效益与员工效益的关联性；个人薪酬与部门、企业业绩相关联。
（五）体现公正、公平原则。
第三条适用范围本办法适用于本单位非高管岗位的从业人员。
第二章薪酬结构、薪资比例及薪级薪档第四条薪酬结构第五条薪酬项目释义（一）基本工资：员工在正常出勤并提供正常劳动情况下的保障性工资。
（二）月度考核工资：根据员工劳动量、劳动效率、单位效益和质量、成本、安全、现场改善等进行量化考核的工资。
（三）业绩工资：根据员工业绩评价结果确定的工资。
（四）奖金：包括年终奖金、超挑战奖金和专项奖金。
年终奖金是根据东风汽车公司相关制度、要求发放的奖励；超挑战奖金是指工厂超额完成年度挑战经营目标，经公司批准，对单位员工的实施的奖励；专项奖金是对在特定项目中有突出贡献或特殊才能的员工的奖励。
（五）津贴：包括年功工资、回民津贴、中班津贴、夜班津贴、班长津贴、其他岗位津贴、专家、人才津贴和节日慰问金、午餐补贴、交通补贴、通讯补贴。
（六）福利：包括国家、地方政府规定的基本养老保险、医疗保险、工伤保险、失业保险、生育保险等社会保险、住房公积金；公司依法为员工建立的企业年金等各项福利。
中北大学课程设计报告学生姓名：名单附后学号：名单附后学院：信息商务学院专业：工商管理东题目：风汽车集团薪酬制度的设计指导教师：张克勇职称: 副教授2014 年 5 月25 日目录一．背景资料分析.....................................................................................................3... 二．薪酬制度.............................................................................................................4...（一）薪酬制度原则.........................................................................................4...（二）主要薪资形式的实施办法（3P）. ..........................................................5..（三）薪酬规定和薪资调整办法. ......................................................................8..（四）福利发放办法. ........................................................................................1..1.（五）薪酬支付办法. ........................................................................................1..3.（六）薪酬预算与控制办法. .............................................................................1..4三．课程设计总结. ...................................................................................................1..5.四. 薪酬表及薪酬结构...........................................................................................1..5.东风汽车公司员薪酬制度的设计一、背景资料分析东风汽车公司是与中国第一汽车集团公司和上海汽车工业( 集团) 总公司、中国长安汽车集团股份有限公司一起被视为中国综合实力最强的四大汽车企业集团之一。
其前身是1969 年始建于湖北十堰的“第二汽车制造厂”，经过三十多年的建设，已陆续建成了十堰（主要以中、重型商用车、零部件、汽车装备事业为主）、襄阳（以轻型商用车、乘用车为主）、武汉（以乘用车为主）、广州（以乘用车为主）四大基地。
除此之外，还在上海、广西柳州、江苏盐城、四川南充、河南郑州、新疆乌鲁木齐、辽宁朝阳、浙江杭州、云南昆明等地设有分支企业。
其业务范围涵盖全系列商用车、乘用车、校车、汽车零部件和汽车装备。
公司总部设在“九省通衢”的武汉。
主营业务涵盖全系列商用车、乘用车、发动机及汽车零部件和汽车水平事业。
公司现有总资产732.5 亿元，员工12.4 万人。
2008 年销售汽车132.1 万辆，实现销售收入1969亿元，综合市场占有率达到14.08%。
在国内汽车细分市场，中重卡、SUV、中客排名第一位，轻卡、轻客排名第二位，轿车排名第三位。
2008 年公司位居中国企业500 强第20 位，中国制造企业500 强第5 位。
经过39 年的发展，公司已经构建起行业领先的产品研发能力、生产制造能力与市场营销能力，东风品牌早已家喻户晓。
在科学发展观的指引下，公司的经营规模和经营质量快速提升，公司也相应确立了建设“永续发展的百年东风，面向世界的国际化东风，在开放中自主发展的东风”的发展愿景，提出了“打造国内最强、国际一流的汽车制造商，创造国际居前、中国领先的盈利率，实现可持续成长，为股东、客户、员工和社会长期创造价值”的事业梦想。
如今，公司12万多员工正在为这一愿景和事业梦想而努力奋斗。
展望未来，东风公司一定会在新的发展阶段，为广大用户提供更多的优质产品和服务，为社会、为国家、为中国汽车工业做出更大的贡献。
东风公司构建了完整的研发体系，在研发领域开展广泛的对外合作，搭建起全系列商用车、乘用车、校车研发平台及其支撑系统，进一步完善了商品计划和研发流程。
东风将在消化、吸收国内外先进技术的基础上不断强化自身研发能力，提升核心竞争力。
瞻望前程，东风公司已经确立了“建设一个永续发展的百年东风，一个面向世界的国际化东风，一个在开放中自主发展的东风”的发展定位。
公司将紧紧抓住中国全面建设小康社会和国内汽车市场持续走强的历史性机遇，力争通过五年的奋斗，实现产销规模、经营效益和员工收入三个翻番，企业综合实力稳居行业领先，东风品牌跻身国际。
把东风建设成为自主、开放、可持续发展，并具有国际竞争力的汽车集团。
2、薪酬制度（一）薪酬制度原则1.公平原则。
公平是薪酬设计的基础，只有员工认为薪酬体系是公平的才能产生认同感。
2.竞争原则。
企业想要获得具有竞争里的优秀人才，必须要制定出一套吸引人才的薪酬制度，这样才能减少人才的流失。
3.激励原则。
通过薪酬来激励员工是最有效的方法。
4.经济原则。
这原则要求合理配置人力资源，还要兼顾成本。
东风汽车公司的薪酬制度原则体现了与公司发展阶段的管理理念相适应体现公司价值取向和企业文化，体现员工的岗位、能力与业绩的差异，为员工提供发展通道。
实现薪酬制度对内具有公平性的激励性，对外具有竞争性。
从宏观角度而言，报酬由两种不同性质的内容构成：金钱报酬和非金钱奖励（直接报酬和间接报酬、物质报酬和心理报酬）。
金钱报酬属于有形的外在报酬主要包括：直接报酬和福利。
直接报酬由工资和奖金构成。
福利由生活福利、有偿假期、个人福利和公共福利等内容组成。
非金钱奖励属于内在的附加报酬，它是基于工作任务本身但不能直接获得的报酬，属于隐性酬劳，分为职业性奖励和社会性奖励。
职业性奖励又可以细分为：职业安全、自我发展、和谐工作环境和人际关系、晋升机会等等；而社会性奖励由地位象征、表扬肯定、荣誉、成就感等因素构成。
这是一种内在的激励方式。
外在的金钱激励方式虽然能显著提高效果，但是持续的时间不长久，处理的不好，会产生适得其反的反作用；而内在的心理激励，虽然激励过程需要较长的时间，但一经激励，不仅可以提高效果，更主要的是具有持久性。
对于高层次的人才和知识型的员工，内在的心理报酬很大程度上左右着工作满意感度和工作成绩。
因此，企业组织可以通过工作制度、员工影响力、人力资本流动政策来执行内在报酬，让员工从工作本身中得到最大的满足。
这样，企业减少了对好的薪资制度的依赖，转而满足和推动员工，使员工更多地依靠内在激励，也使企业从仅靠金钱激励员工，加薪再加薪的循环中摆脱出来。
总而言之，薪酬制度的原则要与公司发展阶段的管理理念相适应，体现公司价值取向和企业文化，体现员工岗位、能力与业绩的差异，员工提供发展通道。
实现薪酬制度对内具有公平性和激励性，对外具有竞争性。
（2）主要薪资形式的实施办法（3P）3P理论是指：人力资源管理一种模式的英语缩写，指的是职位评估系统、绩效评价系统和薪酬管理系统。
岗位、绩效、薪酬(3P)是人力资源管理的核心：对于一些从事人力资源管理工作的新手而言，总觉得人力资源很重要，管理职能也很多，可对于如何凸显人力资源的重要性这一问题，往往无从下手。
其实，人力资源管理的职能虽多，但岗位（Position）管理、绩效（Performance）管理和薪酬（Pay）管理这“3P”，却占据了中心地位，成为实施科学管理的基础，成为人力资源管理的核心。
人力资源管理中的3P，彼此紧密相关，构成一个整体。
其中，岗位管理是人力资源管理的基础，是做好绩效管理和薪酬管理的前阶性工作；绩效管理是人力资源管理中的难点；薪酬管理是人力资源管理成败的关键。
工资是指用人单位依据国家有关规定或劳动合同的约定，以货币形式直接支付给本单位劳动者的劳动报酬。
工资形式是工资制度的重要内容之一，它是指对劳动者实际付出量和相应劳动报酬所得量进行具体的计算与支付的方法，工资形式规定着劳动状况和劳动报酬量之间的比例关系。
东风汽车公司自从建立以来经过了四次工资制度改革，即工资形式随时间和环境的改变而改变。
1. （1992-2001），以岗位技能为主的制度的工资形式自1992 年起，东风公司正式实行岗位技能结构工资制度。
针对不同人才，尝试了多种分配方式，如：对科技人员试行项目奖励工资制；对产品开发、营销人员实行提成奖励工资制；对有突出贡献的人员，设立总经理奖励基金，实行特殊奖励等等。
通过一系列改革，死活工资的比例由过去的6：4，调整到现在的4：6；普通员工之间的收入最大拉开大到 6 倍。
以上改革在减员增效、稳定骨干人才队伍的同时，也不可避免地出现了一些问题，如激励不够充分；业绩评价体系不健全，单纯以利润为挂钩指标难以反映经营活动全貌，易导致短期行为；尚未形成长期激励机制；各类人员、岗位的工资比例关系与市场结构仍有较大错位，平均主义倾向仍然存在，“死”工资比重仍然偏高等。
2. （2001-2002），历时一年半短暂的以经济利润为主的薪酬制度形式EVA是英文Economic Value Added 的缩写，一般译为附加经济价值，也叫经济利润。
是衡量组织为社会创造价值的指标。
EVA的基本计算公式是：EVA=企业当年净利润—资金成本。
从2001年5 月推广EVA概念开始，东风汽车公司几乎是在不借助“外脑”的前提下开始了实验；2002 年下半年，东风公司开始全面实施EVA薪酬改革；2002 年12 月，有消息人士透露，这场EVA薪酬变革已经宣告“暂缓”：年关将近，不管有没有开始实施方案，为避免工人情绪失控，先暂缓三个月。
从20 世纪九十年代开始，美国一些大公司把EVA作为一个度量企业业绩的指标和建立激励制度的基础，并获得了巨大成功，从而使EVA走向了当今世界。
同其它企业业绩评价指标相比，EVA最大的不同是加入了资金成本这一因素。
资金成本是EVA体系一个最重要的理论支撑点。
所谓资本成本，就是指企业取得和使用资金而支付的各种费用。
EVA理论认为，要正确评价企业的业绩，就必须把资金成本考虑进去。
