KPI绩效考核与薪酬体系设计蔡巍

业绩效考核与薪酬体系设计实战特训现代企业管理，更注重“以人为本”的人性化管理模式，企业管理的重点也日趋体现在对人的管理上。

作为现代企业的人力资源管理者，应以战略高度构建高效实用的人力资源管理系统，建立科学考核激励制度和先进的企业薪酬体系，以最大限度地激发人才潜能，来创建优秀团队，并推动组织变革与创新，最终实现组织的持续发展。

我们针对中国企业在推行西方管理模式中的种种弊端和疑惑，以及中国企业目前正处于改革与创新时期，特举办“企业绩效考核与薪酬管理实战特训班”。

由著名人力资源专家蔡巍讲授，旨在帮助企业家、人力资源经理开阔思路，激发灵感，培养带领企业持续健康发展的卓越人力资源管理人才，欢迎参加！【课程目标】了解薪酬改革背景，更新观念，理清改革思路，明确改革目标， 解岗位测评的相关知识，科学进行岗位测评； 认识绩效管理的重要性、并正确理解绩效管理， 学习考核的方法，全面了解绩效管理的运作程序和设计方法， 重点学习KPI、并介绍平衡计分卡， 了解绩效管理推进中的问题、并避免运作中的误区。

导师简介 >【蔡巍】国内知名的人力资源管理实务专家，工商管理硕士，权威人力资源管理实战专家，特别在绩效与薪酬体系设计方面有很深的造诣，形成了自己特有的实战方法；曾为大型企业集团、上市公司、连锁业集团、高科技公司等多个行业的众多企业进行过全面的人力资源咨询服务。

是《中国经营报》、《人力资本》等多家媒体专栏的特约撰稿人和专家评论员。

【出版书籍】《奔跑的蜈蚣：如何以考核促进成长》、《吹口哨的黄牛：以薪酬留住人才》、《KPI，“关键绩效”指引成功》、《BSC，“平衡计分”保证发展》，受到企业的高度重视，和给予极高的评价。

【曾经辅导与参加过培训的企业】东风汽车、东软集团、中国石油股份、TCL、青岛啤酒、振杰国际、创维集团、徐工集团、三一重工、粤高速、农业银行、北京网通、山西移动、河南移动、宁波成路集团、东风学铁龙、雪铁龙、中国电信、广州西婷化妆品、万家乐燃气热水器、格力空调、南航、新疆华世丹药业、南方李锦记、首信集团、光明维他奶、华工科技、达实智能、拓邦电子、武汉高创集团 、华美集团等企业。

绩效考核暨KPI+BSC 实战训练营时间地点：2017年3月03-04日深圳、3月17-18日上海、4月14-15日北京、4月21-22日深圳2017年5月12-13日广州、5月18-19日上海、6月16-17日北京、6月23-24日深圳2017年7月14-15日上海、7月21-22日广州、8月11-12日北京、8月18-19日深圳2017年9月15-16日上海、9月22-23日广州、10月13-14日北京、10月20-21日深圳2017年11月10-11日上海、11月17-18日广州、12月08-09日北京、12月15-16日上海2017年12月22-23日深圳学员对象：董事长、总（副）经理、总监、企业中高阶主管及企业营销中高层管理人士。

费用：4000元(包括培训、培训教材、午餐、以及上下午茶点等)温馨提示：1、2天时间，轻松搞定企业绩效体系设计——kpi与平衡计分卡；2、本课程是2+1课程，第3天为《岗位分析与薪酬设计管理培训》，需要参加可详询。

认证费用：中级证书1000元/人;高级证书1200元/人(参加认证考试的学员须交纳此费用，不参加认证考试的学员无须交纳)备注:1.高级证书申请须同时进行理论考试和提交论文考试，学员在报名参加培训和认证时请提前准备好论文并随理论考试试卷一同提交。

2.凡希望参加认证考试之学员，在培训结束后参加认证考试并合格者，颁发与所参加培训课程专业领域相同之：“香港培训认证中心HKTCC国际职业资格认证中心《国际注册中（高）级人力资源管理（师）》职业资格证书”。

（国际认证／全球通行／雇主认可／联网查询）。

3.课程结束后10日内将证书快递寄给学员；课程目的：韩非子曾经说过，“人主将欲禁奸，则审合刑名者，言与事也。

为人臣者陈而言，君以其言授之事，专以其事责其功。

功当其事，事当其言，则赏；功不当其事，事不当其言，则罚。

故群臣其言大而功小者则罚，非罚小功也，罚功不当名也；群臣其言小而功大者亦罚，非不说于大功也，以为不当名也，害甚于有大功，故罚。

企业绩效考核与薪酬体系设计2012年5月18-20日深圳| 2012年5月24-26日上海| 2012年6月08-10日广州2012年6月15-17日北京举办单位：森涛培训网（全国服务热线：4OO-O33-4O33）内容介绍现代企业管理，更注重“以人为本”的人性化管理模式，企业管理的重点也日趋体现在对人的管理策略上。

作为现代企业的人力资源管理者，应以战略高度构建高效实用的人力资源管理系统，建立科学考核激励制度和先进的企业薪酬体系，以最大限度地激发人才潜能，来创建优秀团队，并推动组织变革与创新，最终实现组织的持续发展。

我们针对中国企业在推行西方管理模式中的种种弊端和疑惑，以及中国企业目前正处于改革与创新时期，特举办“企业绩效考核与薪酬管理实战特训班”。

由著名人力资源专家著名教授蔡巍讲授，旨在帮助企业家、人力资源经理开阔思路，激发灵感，培养带领企业持续健康发展的卓越人力资源管理人才，欢迎参加！课程目标：了解薪酬改革背景，更新观念，理清改革思路，明确改革目标，解岗位测评的相关知识，科学进行岗位测评；认识绩效管理的重要性、并正确理解绩效管理，学习考核的方法，全面了解绩效管理的运作程序和设计方法，重点学习KPI、并介绍平衡计分卡，了解绩效管理推进中的问题、并避免运作中的误区。

课程内容：绩效考核课程大纲：一、推行KPI与绩效管理体系需要解决的三大问题1、企业建立绩效体系所面临的方法问题；以感觉为基础判断还是以事实为基础判断？短期考核还是长期考核？短期利益还是长期利益？关键业绩还是非关键业绩？绩效管理如何与战略接口？KPI成绩与奖金挂钩的问题？2、经理人与员工的认识对推行绩效管理的影响；传统文化对绩效管理的影响为什么没有人愿意做A？为什么推行绩效管理这么困难？3、管理基础对推行KPI的影响二、绩效管理的方式方法1、模糊感觉判断法；2、360°评估；3、强制分布法；要不要排名？谁和谁排名？怎么排名？三、KPI操作中的几个基本问题1、什么是目标与指标2、KPI指标的基本属性与操作注意要点为什么评价起来感觉很难操作——刻度问题；他们为什么不接受这些考核指标——可控性问题为什么考核这些指标后适得其反——行为问题3、在公司建立KPI体系的思路；四、平衡计分卡1、什么是平衡计分卡；2、战略与平衡计分卡有什么关系？——战略与战略地图；3、平衡计算分卡落实的三种方式；五、如何分解KPIKPI如果不分解落实下去，就会失去了基础，但是分解KPI的过程中会遇到很多问题，比如：一个KPI指标和好多部门都有关系，到底考核谁好呢？如何解决这些问题呢？如何将KPI分解落实下去呢？1、如何分解KPI——上一级指标与下级指标的关系2、分解指标的2种基本方法3、按照驱动因素分解KPI指标，3种基本的模式4、按照驱动因素分解的四种方法按照指标的结构分解法；OAM分解法；贡献路径图法；流程关键控制点法；5、分解KPI指标的注意问题：权利对指标分解的影响、组织结构的影响、指标的冲突性等六、指标词典的编制指标找到了就万事大吉了？还存在什么问题呢？为什么需要定义KPI，怎样定义KPI?1、为什么需要定义KPI2、财务指标定义时，需要注意的问题；3、非财务指标，定义时需要注意的问题；4、谁来提供数据——自己提供，别人提供，利益相关者提供？七、任务指标如何定义职能部门的指标，有些无法量化，该如何定义？1、职能部门工作的特点；2、什么是任务指标；3、难度不同的任务考核；4、工作量不均衡如何处理？5、谁来制定任务？6、临时任务多如何处理？7、任务指标的定义模式；八、目标值的确定找到了衡量指标就可以了嘛？如何确定目标呢？超过了目标应该计多少分？没有达到目标应该得多少分？1、设定目标的痛苦；2、目标订不准怎么办？3.没有历史数据怎么办？4、竞争，资源，能力对目标的影响；5、如何让下属主动把目标定的最合适——联合基法九、KPI的计分方式1、比率法；2、层差法；3、说明法；十、权重的设计1、什么是指标的组合方式；2、组合方式的种类；3、设置权重的步骤与注意问题；十一、主基二元考核法关注了关键业绩指标，非关键业绩指标怎么办？不关注非关键业绩指标是否会出问题？如果全面关注关键业绩指标和非关键业绩指标，资源是否够用？如何解决这个问题呢？1、KPI所无法解决的问题；2、主要绩效与基础绩效的关系；3、如何在实践中运用主基二元考核法；十二、推行绩效管理所遇到的问题与对策；推行KPI不只是人力资源部门或者企管部门的事情，KPI在推行过程中有哪些问题与难点呢？1、推行绩效管理的组织模式与各个部门的职责；2、推行绩效管理需要解决观念问题；3、推行需要解决制度与技巧问题4、推行需要解决心态问题；十三、绩效沟通1、计划阶段的绩效沟通2、辅导阶段3、考核阶段的绩效沟通4、绩效问题分析与改进——组织改进、领导改进、员工改进；★本课程可根据客户需求提供内训服务，欢迎来电咨询。

企业绩效考核与薪酬体系设计实战特训班森涛培训Corporation standardization office #QS8QHH-HHGX8Q8-GNHHJ8企业绩效考核与薪酬体系设计实战特训班权威人力资源管理实战专家蔡巍主讲【时间地点】 2015年1月15-17日上海 | 2015年1月23-25日北京 | 2015年1月30-2月1日广州2015年3月20-22日深圳 | 2015年3月26-28日上海2015年4月10-12日广州 | 2015年4月24-26日北京2015年5月07-09日上海 | 2015年5月22-24日深圳2015年6月12-14日北京 | 2015年6月19-21日广州【培训讲师】蔡巍【参加对象】企、事业单位董事长、总经理、人力资源总监、人力资源经理、绩效、薪酬等。

【费用】￥5400元/人 (包含：课程、讲义、午餐、茶点等费用)【温馨提示】本课程可引进到企业内部培训，欢迎来电预约！【课程网址】【报名方式】您可以选择点击：1、；2、●课程背景：现代企业管理，更注重“以人为本”的人性化管理模式，企业管理的重点也日趋体现在对人的管理策略上。

作为现代企业的人力资源管理者，应以战略高度构建高效实用的人力资源管理系统，建立科学考核激励制度和先进的企业薪酬体系，以最大限度地激发人才潜能，来创建优秀团队，并推动组织变革与创新，最终实现组织的持续发展。

我们针对中国企业在推行西方管理模式中的种种弊端和疑惑，以及中国企业目前正处于改革与创新时期，特举办“企业绩效考核与薪酬管理实战特训班”。

由着名人力资源专家着名教授蔡巍讲授，旨在帮助企业家、人力资源经理开阔思路，激发灵感，培养带领企业持续健康发展的卓越人力资源管理人才，欢迎参加！●课程目标：了解薪酬改革背景，更新观念，理清改革思路，明确改革目标，解岗位测评的相关知识，科学进行岗位测评；认识绩效管理的重要性、并正确理解绩效管理，学习考核的方法，全面了解绩效管理的运作程序和设计方法，重点学习KPI、并介绍平衡计分卡，了解绩效管理推进中的问题、并避免运作中的误区。

企业绩效考核与薪酬体系设计实战特训班权威人力资源管理实战专家蔡巍主讲【时间地点】 2015年1月15-17日上海 | 2015年1月23-25日北京 | 2015年1月30-2月1日广州2015年3月20-22日深圳 | 2015年3月26-28日上海2015年4月10-12日广州 | 2015年4月24-26日北京2015年5月07-09日上海 | 2015年5月22-24日深圳2015年6月12-14日北京 | 2015年6月19-21日广州【培训讲师】蔡巍【参加对象】企、事业单位董事长、总经理、人力资源总监、人力资源经理、绩效、薪酬等。

【费用】￥5400元/人 (包含：课程、讲义、午餐、茶点等费用)【温馨提示】本课程可引进到企业内部培训，欢迎来电预约！【课程网址】【报名方式】您可以选择点击：1、在线提交报名表；2、邮件或传真报名表●课程背景：现代企业管理，更注重“以人为本”的人性化管理模式，企业管理的重点也日趋体现在对人的管理策略上。

作为现代企业的人力资源管理者，应以战略高度构建高效实用的人力资源管理系统，建立科学考核激励制度和先进的企业薪酬体系，以最大限度地激发人才潜能，来创建优秀团队，并推动组织变革与创新，最终实现组织的持续发展。

我们针对中国企业在推行西方管理模式中的种种弊端和疑惑，以及中国企业目前正处于改革与创新时期，特举办“企业绩效考核与薪酬管理实战特训班”。

由着名人力资源专家着名教授蔡巍讲授，旨在帮助企业家、人力资源经理开阔思路，激发灵感，培养带领企业持续健康发展的卓越人力资源管理人才，欢迎参加！●课程目标：了解薪酬改革背景，更新观念，理清改革思路，明确改革目标，解岗位测评的相关知识，科学进行岗位测评；认识绩效管理的重要性、并正确理解绩效管理，学习考核的方法，全面了解绩效管理的运作程序和设计方法，重点学习KPI、并介绍平衡计分卡，了解绩效管理推进中的问题、并避免运作中的误区。

●相关认证认证费用：高级800元/人(参加认证考试的学员须交纳此费，不参加无须交纳)备注：1．凡参加认证的学员，在培训结束参加考试合格者由<<国际职业认证标准联合会>>颁发<<人力资源管理师>>国际国内中英文版双职业资格证书，（国际国内认证／全球通行／雇主认可／官方网上查询；2．凡参加认证的学员须提交本人身份证号码及大一寸数码照片；3．课程结束后15个工作日内将证书快递寄给学员；4．此证可申请中国国家人才网入库备案。

KPI绩效考核与薪酬体系设计主办：上海普瑞思管理咨询有限公司时间：2010年7月22-24日地点：中国•上海费用：3900元/人（包括授课费、讲义、证书、午餐等）课程背景：现代企业管理，更注重“以人为本”的人性化管理模式，企业管理的重点也日趋体现在对人的管理策略上。

作为现代企业的人力资源管理者，应以战略高度构建高效实用的人力资源管理系统，建立科学考核激励制度和先进的企业薪酬体系，以最大限度地激发人才潜能，来创建优秀团队，并推动组织变革与创新，最终实现组织的持续发展。

我们针对中国企业在推行西方管理模式中的种种弊端和疑惑，以及中国企业目前正处丁改革与创新时期，特举办“企业绩效考核与薪酬管理实战特训班”。

由著名人力资源专家著名教授，蔡巍、乐载兵共同讲授，旨在帮助企业家、人力资源经理开阔思路，激发灵感，培养带领企业持续健康发展的卓越人力资源管理人才，欢迎参加！课程目标：了解薪酬改革背景，更新观念，理活改革思路，明确改革目标，解岗位测评的相关知识，科学进行岗位测评；认识绩效管理的重要性、并正确理解绩效管理，学习考核的方法，全面了解绩效管理的运作程序和设计方法，重点学习KPI、并介绍平衡计分卡，了解绩效管理推进中的问题、并避免运作中的误区。

绩效考核课程大纲：一. 推行KPI与绩效管理体系需要解决的三大问题1、企业建立绩效体系所面临的方法问题；以感觉为基础判断还是以事实为基础判断？短期考核还是长期考核？短期利益还是长期利益？关键业绩还是非关键业绩？绩效管理如何与战略接口？KPI成绩与奖金挂钩的问题？2、经理人与员工的认识对推行绩效管理的影响；传统文化对绩效管理的影响为什么没有人愿意做A?为什么推行绩效管理这么困难？3、管理基础对推行KPI的影响二. KPI操作中的几个基本问题1、什么是目标与指标2、KPI指标的基本届性与操作注意要点为什么评价起来感觉很难操作一刻度问题；他们为什么不接受这些考核指标一可控性问题为什么考核这些指标后适得其反一行为问题3、KPI指标的类型与各个类型KPI指标操作中的注意点：财务非财务、时点时期、定量定性、长周期短周期，总量相对4、职能部门的定性指标，该如何操作？三. 建立KPI体系的方式方法如何在公司建立KPI体系呢？方法很多，各种方法的适用范围是什么？企业乂局层、中层、基层，怎样保证各个层次的KPI指标层层关联？1、通过工作分析，明确职责，然后根据职位说明书找KPI指标的操作模式与优点缺点与适用范围2、价值树的操作模式与优点缺点3、鱼骨图与头脑风暴法四. 平■衡计分卡1、平衡计分卡只是从四个角度找指标吗？一平衡计分卡的本质；2、战略与平衡计分卡有什么关系？一战略与战略地图；3、平衡计分卡是按照长期、中期、还是短期计划制定？一平衡计分卡与企业的长期、中期、短期规划；4、平衡计算分卡就是四个纬度吗？5、公司级的平■衡计分卡如何落实到各个部门呢？一平■衡计分卡的落实；五. 如何分解KPIKPI如果不分解落实下去，就会失去了基础，但是分解KPI的过程中会遇到很多问题，比如：一个kpi 指标和好多部门都有关系，到底考核谁好呢？如何解决这些问题呢？如何将KPI分解落实下去呢？1、如何分解KpI 一上一级指标与下级指标的关系2、分解指标的2种基本方法3、按照驱动因素分解KPI指标，3种基本的模式4、分解KPI指标的注意问题：权利对指标分解的影响、组织结构的影响、指标的冲突性等六. 指标词典的编制指标找到了就万事大吉了？还存在什么问题呢？为什么需要定义KPI，怎样定义KPI?1、为什么需要定义KPI2、财务指标定义时，需要注意的问题；3、非财务指标，定义时需要注意的问题；3、谁来提供数据一自己提供，别人提供，利益相关者提供？4、几个有问题的KPI的定义的分析；七. 确定目标一KPI的计分方式找到了衡量指标就可以了嘛？如何确定目标呢？超过了目标应该计多少分？没有达到目标应该得多少分？1、设定目标的痈苦；2、目标订不准怎么办？3、没有历史数据怎么办？4、竞争，资源，能力对目标的影响；5、如何让下届主动把目标定的最合适一一联合基法6、长周期的目标如何分解到短周期；7、痈苦考核与快乐考核一什么时候做到了该加分，什么时候该扣分，KPI的计分方法；PulisevaueFinmManageir^n:八. 绩效管理的周期年底成绩是每个月成绩的加总嘛？年考核考什么？月考考核什么？不同的业务类型与职能部门在考核的周期上有什么区别呢？1、年考考什么？月考考什么？2、长周期与短周期；3、不同层次与职能部门的周期；4、如何设置KPI指标权重一指标的组合方式九. 主基二元考核法关注了关键业绩指标，非关键业绩指标怎么办？不关注非关键业绩指标是否会出问题? 如果全面关注关键业绩指标和非关键业绩指标，资源是否够用？如何解决这个问题呢?1、KPI所无法解决的问题；2、主要绩效与基础绩效的关系；3、如何在实践中运用主基二元考核法；十、绩效面谈与沟通1、计划阶段的绩效沟通2、辅导阶段3、考核阶段的绩效沟通4、绩效问题分析与改进一一组织改进、领导改进、员工改进；十一.推行绩效管理所遇到的问题与对策推行KPI不只是人力资源部门或者企管部门的事情，KPI在推行过程中有哪些问题与难点呢？1、推行绩效管理的组织模式与各个部门的职责；2、推行的程序；3、公司政治与绩效管理的推行4、绩效管理与企业文化；薪酬体系设计课纲：一、岗位分析的作用与意义1、岗位分析的作用；2、为什么岗位分析总是做不好？二、岗位分析的方法1、组织与部门职责与岗位职责的关系2、常用的岗位分析的方法--资料分析法，问卷法，观察法，部门职责分解法;三、岗位分析的步骤与流程1、组织结构设计与流程设计；2、部门职责设计；3、岗位职责设计；4、岗位任职资格设计；5、常见的岗位设计的误区与错误；四、岗位说明书的运用。

★讲师简介姜定维☆资深人力资源管理顾问。

☆具有多年专职咨询工作经验，在绩效与薪酬体系设计、战略规划、任职资格、职业生涯规划等方面见解独到。

☆曾为国内多家企业进行过全面的人力资源咨询服务。

蔡巍☆人力资源管理专家。

☆擅长绩效与薪酬体系设计、组织与流程设计及规范化管理。

☆长期担任外资企业的高层管理人员，具有丰富的管理经验及专职咨询经验。

☆曾为多家大型企业提供人力资源方面的咨询与服务。

★课程对象——谁需要学习本课程★人事副总、人力资源总监★人力资源部门经理、主管及相关人员★企业中、高层管理者★课程目标——通过学习本课程，您将能够：1.了解绩效管理的重要意义，建立正确的绩效理念2.掌握绩效管理的相关技能，灵活应用于管理实践★课程提纲——通过本课程，您能学到什么？第一讲什么是绩效1.动物选美比赛的启示2.什么是绩效3.为什么要谈绩效4.绩效的作用过程及目的第二讲?绩效是怎样评出来的1.不能让猴子偷懒——猴王对下属的评价2.绩效评价方法3.对员工个人的考核方法第三讲? 目标管理1.兔子取得马拉松冠军的秘密2.目标管理对于企业的重要意义3.目标管理的常见误区4.目标管理必须具备的条件第四讲? 短板管理1.蜈蚣与短板管理2.短板管理中需注意的问题第五讲? 分清职责共同负责1.没有偷到油的三只老鼠2.工作中的推委扯皮3.对付推委扯皮的两种方法第六讲? 重拾态度评价1.老鹰、猎狗和马的狩猎团队2.单一量化考评的弊端3.不可或缺的态度考评4.量化考核与态度的定性考核相结合5.克服传统态度考核的弊端第七讲?主基二元法1.谁做龙宫的接班人2.平衡出色与完美3.主基二元法第八讲? 保持战略发展1.鸬鹚捕鱼与长期利益2.企业战略绩效管理问题3.平衡计分卡第九讲部门和岗位平衡计分卡1.一只狼与一群狼2.平衡计分卡在部门层次使用的窘境3.贯通使用平衡计分卡4.平衡计分卡的作用过程5.全方位推行平衡计分卡第十讲绩效与薪酬1.猎人的困惑2.如何给猎狗分骨头3.考核与激励的四个阶段4.绩效与薪酬如何关联5.薪酬须具备的三个原则第十一讲整体绩效管理1．企业整体绩效管理的复杂性2．整体绩效管理体系分解3．整体绩效管理通用程序4．整体绩效管理体系的特点★课程意义——为什么要学习本课程？（学习本课程的必要性）如何保持企业的可持续发展，是当今企业最为关注的问题之一。

企业绩效考核与薪酬体系设计实战特训班权威人力资源管理实战专家蔡巍主讲【时间地点】 2015年1月15-17日上海 | 2015年1月23-25日北京 | 2015年1月30-2月1日广州2015年3月20-22日深圳 | 2015年3月26-28日上海2015年4月10-12日广州 | 2015年4月24-26日北京2015年5月07-09日上海 | 2015年5月22-24日深圳2015年6月12-14日北京 | 2015年6月19-21日广州【培训讲师】蔡巍【参加对象】企、事业单位董事长、总经理、人力资源总监、人力资源经理、绩效、薪酬等。

【费用】￥5400元/人 (包含：课程、讲义、午餐、茶点等费用)【温馨提示】本课程可引进到企业内部培训，欢迎来电预约！【课程网址】【报名方式】您可以选择点击：1、在线提交报名表；2、邮件或传真报名表●课程背景：现代企业管理，更注重“以人为本”的人性化管理模式，企业管理的重点也日趋体现在对人的管理策略上。

作为现代企业的人力资源管理者，应以战略高度构建高效实用的人力资源管理系统，建立科学考核激励制度和先进的企业薪酬体系，以最大限度地激发人才潜能，来创建优秀团队，并推动组织变革与创新，最终实现组织的持续发展。

我们针对中国企业在推行西方管理模式中的种种弊端和疑惑，以及中国企业目前正处于改革与创新时期，特举办“企业绩效考核与薪酬管理实战特训班”。

由着名人力资源专家着名教授蔡巍讲授，旨在帮助企业家、人力资源经理开阔思路，激发灵感，培养带领企业持续健康发展的卓越人力资源管理人才，欢迎参加！●课程目标：了解薪酬改革背景，更新观念，理清改革思路，明确改革目标，解岗位测评的相关知识，科学进行岗位测评；认识绩效管理的重要性、并正确理解绩效管理，学习考核的方法，全面了解绩效管理的运作程序和设计方法，重点学习KPI、并介绍平衡计分卡，了解绩效管理推进中的问题、并避免运作中的误区。

●相关认证认证费用：高级800元/人(参加认证考试的学员须交纳此费，不参加无须交纳)备注：1．凡参加认证的学员，在培训结束参加考试合格者由<<国际职业认证标准联合会>>颁发<<人力资源管理师>>国际国内中英文版双职业资格证书，（国际国内认证／全球通行／雇主认可／官方网上查询；2．凡参加认证的学员须提交本人身份证号码及大一寸数码照片；3．课程结束后15个工作日内将证书快递寄给学员；4．此证可申请中国国家人才网入库备案。

绩效考核暨KPI+BSC实战训练营主讲：蔡巍（国内知名的人力资源管理实务专家，工商管理硕士，权威人力资源管理实战专家，特别在绩效与薪酬体系设计方面有很深的造诣，形成了自己特有的实战方法）备注：1、高级证书申请须同时进行理论考试和提交论文考试，学员在报名参加培训和认证时请提前准备好论文并随理论考试试卷一同提交。

2、凡希望参加认证考试之学员，在培训结束后参加认证考试并合格者，颁发与所参加培训课程专业领域相同之：“香港培训认证中心HKTCC国际职业资格认证中心《国际注册中（高）级人力资源管理（师）》职业资格证书”。

（国际认证／全球通行／雇主认可／联网查询）。

3、课程结束后10日内将证书快递寄给学员；【课程背景】在很多企业进行培训的时候，很多企业管理者、hr经常会和我说，绩效管理很重要，不搞不行，但是，操作起来，又觉得效果很差。

如何做绩效才更好？这个问题很复杂，影响绩效的效果的因素也是多方面的。

一般来说，推行绩效的三个产品，都会影响绩效的效果。

绩效制度——用什么样的方法？考核的周期多长？是否要进行绩效排名？谁和谁排名？轮流坐庄怎么办？指标体系——公司的整体目标是什么？公司指标如何与战略接轨？团队业绩与个体业绩是什么关系？责任无法分清楚怎么办？绩效合约——量化指标如何界定？采购成本到底降低没有如何计算？职能部门如何考核？目标定多少？目标是否要更改？能否不定目标，达到定目标的效果？【课程价值】韩非子曾经说过，“人主将欲禁奸，则审合刑名者，言与事也。

为人臣者陈而言，君以其言授之事，专以其事责其功。

功当其事，事当其言，则赏；功不当其事，事不当其言，则罚。

故群臣其言大而功小者则罚，非罚小功也，罚功不当名也；群臣其言小而功大者亦罚，非不说于大功也，以为不当名也，害甚于有大功，故罚。

”大概意思就是，君主要领导要辨别下属的好坏，就让下属自己定目标，定了目标，实现了就奖赏，没有实现则惩罚。

但是，大大超过了自己定的目标，也处罚，因为他故意定低了目标。

KPI绩效考核管理与企业薪酬体系设计培训课程背景：现代企业管理，更注重“以人为本”的人性化管理模式，企业管理的重点也日趋体现在对人的管理策略上。

作为现代企业的人力资源管理者，应以战略高度构建高效实用的人力资源管理系统，建立科学考核激励制度和先进的企业薪酬体系，以最大限度地激发人才潜能，来创建优秀团队，并推动组织变革与创新，最终实现组织的持续发展。

我们针对中国企业在推行西方管理模式中的种种弊端和疑惑，以及中国企业目前正处于改革与创新时期，特举办“企业绩效考核与薪酬管理实战特训班”。

由著名人力资源专家著名教授，蔡巍、乐载兵共同讲授，旨在帮助企业家、人力资源经理开阔思路，激发灵感，培养带领企业持续健康发展的卓越人力资源管理人才，欢迎参加！课程目标：了解薪酬改革背景，更新观念，理清改革思路，明确改革目标，了解岗位测评的相关知识，科学进行岗位测评；认识绩效管理的重要性、并正确理解绩效管理，学习考核的方法，全面了解绩效管理的运作程序和设计方法，重点学习KPI、并介绍平衡计分卡，了解绩效管理推进中的问题、并避免运作中的误区。

绩效考核课程大纲：一．推行KPI与绩效管理体系需要解决的三大问题1、企业建立绩效体系所面临的方法问题；以感觉为基础判断还是以事实为基础判断？短期考核还是长期考核？短期利益还是长期利益？关键业绩还是非关键业绩？绩效管理如何与战略接口？KPI成绩与奖金挂钩的问题？2、经理人与员工的认识对推行绩效管理的影响；传统文化对绩效管理的影响为什么没有人愿意做A？为什么推行绩效管理这么困难？3、管理基础对推行KPI的影响二．KPI操作中的几个基本问题1、什么是目标与指标2、KPI指标的基本属性与操作注意要点为什么评价起来感觉很难操作—刻度问题；他们为什么不接受这些考核指标—可控性问题为什么考核这些指标后适得其反—行为问题3、KPI指标的类型与各个类型KPI指标操作中的注意点：财务非财务、时点时期、定量定性、长周期短周期，总量相对4、职能部门的定性指标，该如何操作？三．建立KPI体系的方式方法如何在公司建立KPI体系呢？方法很多，各种方法的适用范围是什么？企业又高层、中层、基层，怎样保证各个层次的KPI指标层层关联？1、通过工作分析，明确职责，然后根据职位说明书找KPI指标的操作模式与优点缺点与适用范围2、价值树的操作模式与优点缺点3、鱼骨图与头脑风暴法四．平衡计分卡1、平衡计分卡只是从四个角度找指标吗？—平衡计分卡的本质；2、战略与平衡计分卡有什么关系？—战略与战略地图；3、平衡计分卡是按照长期、中期、还是短期计划制定？—平衡计分卡与企业的长期、中期、短期规划；4、平衡计算分卡就是四个纬度吗？5、公司级的平衡计分卡如何落实到各个部门呢？—平衡计分卡的落实；五．如何分解KPIKPI如果不分解落实下去，就会失去了基础，但是分解KPI的过程中会遇到很多问题，比如：一个kpi指标和好多部门都有关系，到底考核谁好呢？如何解决这些问题呢？如何将KPI分解落实下去呢？1、如何分解KpI—上一级指标与下级指标的关系2、分解指标的2种基本方法3、按照驱动因素分解KPI指标，3种基本的模式4、分解KPI指标的注意问题：权利对指标分解的影响、组织结构的影响、指标的冲突性等六．指标词典的编制指标找到了就万事大吉了？还存在什么问题呢？为什么需要定义KPI，怎样定义KPI?1、为什么需要定义KPI2、财务指标定义时，需要注意的问题；3、非财务指标，定义时需要注意的问题；3、谁来提供数据—自己提供，别人提供，利益相关者提供？4、几个有问题的KPI的定义的分析；七．确定目标—KPI的计分方式找到了衡量指标就可以了嘛？如何确定目标呢？超过了目标应该计多少分？没有达到目标应该得多少分？1、设定目标的痛苦；2、目标订不准怎么办？3.没有历史数据怎么办？4、竞争，资源，能力对目标的影响；5、如何让下属主动把目标定的最合适——联合基法6、长周期的目标如何分解到短周期；7、痛苦考核与快乐考核—什么时候做到了该加分，什么时候该扣分，KPI的计分方法；八．绩效管理的周期年底成绩是每个月成绩的加总嘛？年考核考什么？月考考核什么？不同的业务类型与职能部门在考核的周期上有什么区别呢？1、年考考什么？月考考什么？2、长周期与短周期；3、不同层次与职能部门的周期；4、如何设置KPI指标权重—指标的组合方式九．主基二元考核法关注了关键业绩指标，非关键业绩指标怎么办？不关注非关键业绩指标是否会出问题？如果全面关注关键业绩指标和非关键业绩指标，资源是否够用？如何解决这个问题呢？1、KPI所无法解决的问题；2、主要绩效与基础绩效的关系；3、如何在实践中运用主基二元考核法；十、绩效面谈与沟通1、计划阶段的绩效沟通2、辅导阶段3、考核阶段的绩效沟通4、绩效问题分析与改进——组织改进、领导改进、员工改进；十一．推行绩效管理所遇到的问题与对策推行KPI不只是人力资源部门或者企管部门的事情，KPI在推行过程中有哪些问题与难点呢？1、推行绩效管理的组织模式与各个部门的职责；2、推行的程序；3、公司政治与绩效管理的推行4、绩效管理与企业文化；薪酬体系设计课纲：一、岗位分析的作用与意义1、岗位分析的作用；2、为什么岗位分析总是做不好？二、岗位分析的方法1、组织与部门职责与岗位职责的关系2、常用的岗位分析的方法--资料分析法，问卷法，观察法，部门职责分解法；三、岗位分析的步骤与流程1、组织结构设计与流程设计；2、部门职责设计；3、岗位职责设计；4、岗位任职资格设计；5、常见的岗位设计的误区与错误；四、岗位说明书的运用1、岗位说明书在薪酬设计中的运用；2、岗位说明书在培训中的运用；3、岗位说明书在招聘中的运用；4、岗位说明书在考核中的运用；引子：薪酬在人力资源价值链的位置；一、薪酬管理中与设计核心问题1、不近人意的薪酬设计对企业的影响；2、薪酬战略的4大问题与两对核心矛盾；3、薪酬管理中的几个核心问题；二、薪酬设计需要解决的矛盾——内部公平性1.内部公平性的常用工具——职位评估；2.职位评估中常见的问题3.职位评估案例三、薪酬设计需要解决的矛盾——外部公平性1.什么是外部公平性；2.解决外部公平性常用的工具；3.如何确定薪酬水平？四、薪酬与能力的关系1.薪酬如何影响员工能力；2.如何评估员工能力；3.能力薪酬的设计；五、奖金设计如何使公司、部门、个人三挂钩；1、几种公司、部门、个人奖金挂钩模式的思考；2、几种模式优缺点的对比；3、集团公司下属分子公司的效益是否要与集团公司挂钩？六、奖金设计与外部因素的影响1、老总的奖金究竟该不该发？2、采购经理的奖金究竟该不该发？3、如果过滤外部因素的影响；七、薪酬设计的公平问题1、业务部门与业务部门的平衡；2、业务部门与职能部门的平衡；3、能力差的人与能力强的人之间的平衡；八、业内各部门奖金设计的要点1、销售部门提成制，还是奖金制？2、项目类型工作奖金的设计；3、生产部门奖金的设计；4、年薪制奖金的设计；九、奖金的周期1、奖金周期与考核周期；2、年终奖还是年中奖；3、时机选择要考虑的要点；4、奖金的滞后性；十、奖金在收入中所占有的比例；1、100％奖金与100％固定；2、不同类型人在收入中奖金的比例；十一、如何解决好薪酬设计与企业发展之间的关系1.企业不同的发展阶段薪酬管理的特点2.如何以薪酬战略有效的激励员工，获得发展十二、薪酬设计需要考虑的其他问题1.薪酬与企业文化2.薪酬与工作模式十三、薪酬设计的过程与步骤1.薪酬设计的几种方法2.薪酬的调整难题讲师介绍：。

【薪酬体系与绩效考核】企业绩效考核与薪酬体系设计实战特训班-蔡巍企业绩效考核与薪酬体系设计实战特训班-蔡巍企业绩效考核与薪酬体系设计实战特训班时间地点：20XX年3月11-13日深圳20XX年3月18-20日上海20XX年4月8-10日广州20XX年4月15-17日北京20XX年5月13-15日深圳20XX年5月19-21日上海20XX年6月17-19日北京20XX年6月24-26日广州20XX年7月15-17日上海20XX年7月22-24日深圳20XX年8月12-14日北京20XX年8月19-21日广州20XX年9月9-11日上海20XX年9月23-25日深圳20XX年10月14-16日北京20XX年10月28-30日深圳20XX年11月11-13日上海20XX年11月18-20日广州20XX年12月9-11日北京20XX年12月15-17日上海20XX年12月22-24日深圳学员对象：企、事业单位董事长、总经理、人力资源总监、人力资源经理、绩效、薪酬等。

费用：5400元/人(包含：课程、讲义、午餐、茶点等费用)课程背景：现代企业管理，更注重“以人为本”的人性化管理模式，企业管理的重点也日趋体现在对人的管理策略上。

作为现代企业的人力资源管理者，应以战略高度构建高效实用的人力资源管理系统，建立科学考核激励制度和先进的企业薪酬体系，以最大限度地激发人才潜能，来创建优秀团队，并推动组织变革与创新，最终实现组织的持续发展。

我们针对中国企业在推行西方管理模式中的种种弊端和疑惑，以及中国企业目前正处于改革与创新时期，特举办“企业绩效考核与薪酬管理实战特训班”。

由著名人力资源专家蔡巍讲授，旨在帮助企业家、人力资源经理开阔思路，激发灵感，培养带领企业持续健康发展的卓越人力资源管理人才，欢迎参加！课程目标：了解薪酬改革背景，更新观念，理清改革思路，明确改革目标，解岗位测评的相关知识，科学进行岗位测评；认识绩效管理的重要性、并正确理解绩效管理，学习考核的方法，全面了解绩效管理的运作程序和设计方法，重点学习KPi、并介绍平衡计分卡，了解绩效管理推进中的问题、并避免运作中的误区。

薪酬体系设计与绩效考核培训对象：企事业单位董事长、总经理、人力资源总监、人力资源经理等。

课程背景：现代企业管理，更注重“以人为本”的人性化管理模式，企业管理的重点也日趋体现在对人的管理策略上。

作为现代企业的人力资源管理者，应以战略高度构建高效实用的人力资源管理系统，建立科学考核激励制度和先进的企业薪酬体系，以最大限度地激发人才潜能，来创建优秀团队，并推动组织变革与创新，最终实现组织的持续发展。

我们针对中国企业在推行西方管理模式中的种种弊端和疑惑，以及中国企业目前正处于改革与创新时期，特举办“企业绩效考核与薪酬管理实战特训班”。

由著名人力资源专家著名教授，蔡巍、乐载兵共同讲授，旨在帮助企业家、人力资源经理开阔思路，激发灵感，培养带领企业持续健康发展的卓越人力资源管理人才，欢迎参加！课程目标：了解薪酬改革背景，更新观念，理清改革思路，明确改革目标，解岗位测评的相关知识，科学进行岗位测评；认识绩效管理的重要性、并正确理解绩效管理，学习考核的方法，全面了解绩效管理的运作程序和设计方法，重点学习KPI、并介绍平衡计分卡，了解绩效管理推进中的问题、并避免运作中的误区。

薪酬体系设计课纲：一、薪酬改革的目标和内容1、企业收入分配改革的背景2、五种不同类型企事业单位薪酬改革的各自特点3、企业薪酬改革的九个特点、六个主旋律4、薪酬改革的目标和内容二、薪酬方案设计的前期基础性工作1、领导班子薪酬改革决策；2、“三定”方案；3、人员培训到位；4、薪酬改革形势宣讲内容；5、建立薪酬改革工作机构；充分学习、掌握收入分配政策；6、前期薪酬改革调研。

三、工作分析与岗位评价岗位分析1、岗位说明书样本、范本；2、编制岗位说明书；3、制订岗位评价标准体系；4、岗位评价记录表；5、岗位评价部门及所属岗位信息交流资料。

岗位评价：1、岗位评价会议流程与控制；2、岗位评价数据汇总；3、岗位等级划分，形成新的《岗位等级表》四、工资结构调整1、统计调查分配格局；2、整合工资总额；3、调整工资结构。

绩效考核暨KPI+BSC实战训练营2012年6月08-09日广州｜ 2012年6月15—16日北京｜ 2012年7月12-13日上海2012年7月20-21日深圳｜ 2012年11月02—03日青岛韩非子曾经说过, “人主将欲禁奸，则审合刑名者，言与事也。

为人臣者陈而言，君以其言授之事，专以其事责其功。

功当其事，事当其言，则赏;功不当其事，事不当其言, 则罚.故群臣其言大而功小者则罚,非罚小功也，罚功不当名也;群臣其言小而功大者亦罚，非不说于大功也，以为不当名也，害甚于有大功，故罚。

"大概意思就是，君主要领导要辨别下属的好坏,就让下属自己定目标,定了目标，实现了就奖赏，没有实现则惩罚。

但是,大大超过了自己定的目标，也处罚，因为他故意定低了目标.这是我们祖先对考核最初的看法。

韩非说起来容易,但是实际操作起来,确很难。

首先,按照什么来定目标？目标定高和低，可能和外部因素有很大关系,如何过滤?按照韩非的说法,目标要定的很准确才可以，但是,短期目标可以准确,有几个企业能把年度目标定的这么准确呢?另外，不同的下属，定不同的目标，赏罚到一个什么样的程度才好？如何解决他们之间的公平问题呢？关于绩效与目标的话题,虽然过了几千年,但是在我们的工作中依然存在.现实工作中，从理念的角度讲，都对，但是，一旦去落实，就会遇到很多实际的问题。

问题一、运用事实评价还是运用感觉评价初一看这个问题，一般人的反应当然是运用事实评价,但是,你是否会想到,运用事实评价你会遇到一个问题,就是你所搜集到的事实,都会受到客观因素的影响，换句话说,总会又外部因素影响我们的评价.比如：销售收入是一个评价销售经理业绩的事实标准，销售收入除了受到销售经理自身的努力影响以外,产品质量、创新程度、交货期等等，都会影响销售经理销售收入目标的实现。

如果销售收入目标一旦没有实现，销售肯定会找出诸如此类一大堆理由来证明销售目标没有实现，不是自己的原因造成的.其实,任何一个事实标准都会遇到此类问题。