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东风汽车公司工资评分与制度东风汽车公司工资评分与制度作为中国最大的汽车制造企业之一，东风汽车公司一直致力于建立完善的工资评分与制度，以吸引和激励员工的积极性和创造力。
该公司的工资评分与制度涵盖了多个方面，包括工作业绩、个人能力、团队合作等，旨在公平、公正地确定员工的工资水平。
首先，东风汽车公司的工资评分与制度注重员工的工作业绩。
在年度绩效考评中，员工的工作表现将得到评估和评分。
评估主要根据员工的工作内容、工作效率、工作质量和工作成果等方面进行，具体评分由员工的直接上司和其他相关人员参与。
这样的评估制度既能客观地反映员工的工作能力和贡献，又能激励员工更加努力地工作，追求更好的表现。
其次，东风汽车公司的工资评分与制度还考虑员工的个人能力。
公司鼓励员工通过学习和培训不断提升自身的专业能力和综合素质。
员工主动参加各类培训课程和考试，并取得一定的成绩后，将有机会获得相应的奖励和提升。
这种以能力为导向的工资评分与制度，既能发挥员工的潜力，也能激励员工不断自我完善，提高工作能力。
此外，东风汽车公司的工资评分与制度还注重团队合作。
团队合作是现代企业不可或缺的一个重要因素，对于汽车制造企业尤其如此。
公司鼓励员工积极参与各种团队活动和协作项目，并以此作为员工绩效评估的重要指标之一。
员工在团队合作中的表现将作为评分依据，以激励员工通过团队协作实现个人和公司的共同目标。
最后，东风汽车公司的工资评分与制度具有一定的灵活性和可调性。
公司充分考虑员工背景和特殊情况，对评分体系进行了细致的调整和优化。
例如，对于岗位需求急切的员工，公司将提供相应的培训和晋升机会，以及额外的奖励和激励措施。
这种差异化的评分与制度，既能照顾员工的个人需求，又能灵活应对公司的发展变化。
综上所述，东风汽车公司的工资评分与制度旨在为员工提供一个公平、公正的竞争环境，激励员工的积极性和创造力。
该公司的评分与制度涵盖了工作业绩、个人能力和团队合作等多个方面，并高度注重员工的反馈和需求。
汽车制造公司薪酬体系设计1 汽车制造公司薪酬体系设计一、总则1、目的提高员工参与公司经营的自学性，调动员工的积极性，充分体现员工是企业资产的所有者。
2、基本原则（1）战略导向原则：公司将薪酬作为实现企业经营发展的战略，强化人力资源管理作为企业的核心管理。
（2）公平原则：公司依每位员工的贡献大小，公平、公正地确定他们的薪资，逐步弱化员工身份差异对薪资的影响，使同一部门员工间的薪资具有可比性。
（3）多通道原则：通过新的人力资源管理理念，设计薪资攀升的管理职业锚、技术职业锚和业务职业锚。
所谓职业锚，是员工对于个人职业生涯的自我观点。
这种自我观由“三个部件”组成：一、自醒的才干和能力；二、自醒的动机和需要；三、自醒的态度和价值观。
一个员工在生涯发展过程中的职业锚往往不止一个，一般有管理职业锚、技术职业锚、业务职业锚等生涯发展通道。
（4）透明原则：公司将每位员工的薪资清晰化、透明化，让员工更好地了解自己和他人的薪资情况。
（5）补偿原则：通过薪资的调整，平衡员工在工作职责、劳动强度等方面的差异。
二、薪酬体系构建基本方法公司以薪点制为基本计薪方法，有以下三个步骤：1、第一步——确定员工薪点公司依每位员工职务、管理幅度、学历学位、职称、公司工作年限、特定岗位工作年限等因素，确定其薪点数：2、第二步——确定薪酬率薪酬率=公司薪资总额/公司月薪点总额薪酬率是每一薪点可得的货币薪资额在下一年度开始前，由财务部门测算出该年度的薪酬率。
3、第三步——求出每位员工每月货币薪资员工月薪=薪点*薪酬率薪点制确定员工薪资的突出优点是：让每位员工的薪资在动态上与公司经营状况保持非常紧密的联系，从而使公司在更大程度上与身强体壮员工成为利益共同体。
三、“管理职业锚”薪点1、职务薪点（基本薪点）3、补充薪点（1）职称薪点津贴（2）学历学位薪点津贴（3）其他因素薪点四、“业务/技术职业锚”薪点1、职务薪点（基本薪点）2、补充薪点（1）学历学位薪点津贴汽车制造企业安全生产-［摘要］近年来，经济水平不断提升，人们越来越追求生活的品质，汽车逐渐成为人们日常出行的重要交通工具。
东风员工薪酬管理一、背景介绍东风汽车公司是中国领先的汽车制造商之一，也是国内汽车行业中拥有最多员工的制造企业之一。
东风员工薪酬管理面临的问题之一是，员工数量庞大，职业分工复杂，管理难度较大；同时，虽然东风汽车在中国汽车市场中处于领先地位，但也存在着恶劣的市场环境和激烈的市场竞争，对员工的薪酬管理提出了更高的要求。
二、制定薪酬管理策略1. 稳定的薪酬结构根据岗位性质和工作内容设计科学的薪酬结构，并保持其稳定性。
薪酬结构应该合理，确保长期的稳定性和对职工的激励力度，激励员工为公司的发展和业绩不懈奋斗。
2. 建立绩效考核体系绩效考核是公司内部管理的一种非常重要的手段，它可以衡量员工在工作中所做出的贡献和表现。
为此，东风汽车公司应该建立科学的绩效考核体系，将员工的贡献和表现转化为相应的薪酬奖励，同时，对那些长期表现良好、做出巨大贡献的员工，应该给予更多的奖励，以此来体现公司对于员工的回报和认可。
3. 实行灵活的激励政策在东风汽车的薪酬政策中，应该还需要加入其他的灵活激励政策，比如股权激励、分红等方式，来激励员工更加努力地工作，并与公司共同成长。
尤其是在当今竞争激烈的市场环境下，东风汽车必须以更实际的收益来吸引和留住优秀的员工，给予他们足够的信任，让他们感受到公司的成就和发展过程中的价值。
三、建立薪酬管理信息化系统1. 信息化智能化系统构建建立薪酬管理信息化系统和大数据平台，在管理体系中实现“大数据+智能分析”，对企业进行趋势、投入、人力和业绩等四个方面的高效管理。
在数据化的体系中，实现数据集成和系统共享，优化流程和极大的提高运营效能。
2. 信息化智能化管理以上述数据为基础，实现控制与分配机制计算，并呈现信息化激励方案，实现国家、行业及竞争等异动对员工薪酬策略的实时适应，保证薪酬波动性的稳定和合理性。
四、加强员工的培训和发展对员工进行持续的职业技能培训，帮助他们加强自身职业能力，从而提高员工自身价值和对公司的贡献。
东风汽车公司员薪酬制度的设计一、背景资料东风汽车公司是与中国第一汽车集团公司和上海汽车工业(集团)总公司、中国长安汽车集团股份有限公司一起被视为中国综合实力最强的四大汽车企业集团之一。
其前身是1969年始建于湖北十堰的“第二汽车制造厂”，经过三十多年的建设，已陆续建成了十堰（主要以中、重型商用车、零部件、汽车装备事业为主）、襄阳（以轻型商用车、乘用车为主）、武汉（以乘用车为主）、广州（以乘用车为主）四大基地。
除此之外，还在上海、广西柳州、江苏盐城、四川南充、河南郑州、新疆乌鲁木齐、辽宁朝阳、浙江杭州、云南昆明等地设有分支企业。
其业务范围涵盖全系列商用车、乘用车、校车、汽车零部件和汽车装备。
公司总部设在“九省通衢”的武汉。
主营业务涵盖全系列商用车、乘用车、发动机及汽车零部件和汽车水平事业。
公司现有总资产732.5亿元，员工12.4万人。
2008年销售汽车132.1万辆，实现销售收入1969亿元，综合市场占有率达到 14.08%。
在国内汽车细分市场，中重卡、SUV、中客排名第一位，轻卡、轻客排名第二位，轿车排名第三位。
2008年公司位居中国企业500强第20 位，中国制造企业500强第5位。
经过39年的发展，公司已经构建起行业领先的产品研发能力、生产制造能力与市场营销能力，东风品牌早已家喻户晓。
在科学发展观的指引下，公司的经营规模和经营质量快速提升，公司也相应确立了建设“永续发展的百年东风，面向世界的国际化东风，在开放中自主发展的东风”的发展愿景，提出了“打造国内最强、国际一流的汽车制造商，创造国际居前、中国领先的盈利率，实现可持续成长，为股东、客户、员工和社会长期创造价值”的事业梦想。
如今，公司12万多员工正在为这一愿景和事业梦想而努力奋斗。
展望未来，东风公司一定会在新的发展阶段，为广大用户提供更多的优质产品和服务，为社会、为国家、为中国汽车工业做出更大的贡献。
东风公司构建了完整的研发体系，在研发领域开展广泛的对外合作，搭建起全系列商用车、乘用车、校车研发平台及其支撑系统，进一步完善了商品计划和研发流程。
东风汽车有限公司绩效考核体系设计小组成员：朱文娟张晶晶徐扬殷红韩晗李媛摘要 (4)1 绩效 (4)1. 1绩效的定义 (4)1.2绩效的性质 (5)2绩效考核 (5)2.1绩效考核的定义 (5)2.2绩效考核的目的 (6)2.2.1 组织层面 (6)2.2.2 个人层面 (6)2.3 绩效考核的指标及标准 (6)2.3.1 绩效考核的指标 (6)2.3.2 绩效考核的标准 (7)2.3.3 绩效考核的方法 (7)3绩效管理 (8)3. 1绩效管理的定义 (9)3.1.1 系统性 (9)3.1.2 目标性 (10)3.1.3 强调沟通 (10)3.2 绩效管理的意义 (10)3.2.1绩效管理对组织战略的意义 (10)3.2 2 绩效管理在人力资源管理系统中的定位 (11)3.3绩效管理的方法 (11)3.3.1 目标管理法 (12)3.3.2 关键绩效指标法 (13)3.3.3 平衡计分卡 (14)4 东风汽车有限公司绩效现状分析 (15)4.1东风汽车有限公司的企业概况 (15)4.1.1企业所获主要荣誉称号 (16)4.1.2 2004年主要经济指标 (16)4.1.3本企业未来规划 (16)4.2公司的管理现状 (16)4.2.1.财务盈利方面 (16)4.2.2 内部运营方面 (16)4. 3东风汽车有限公司的绩效管理现状 (17)4.3.1 员工层面 (17)4.3.2 部门经理层面 (17)4.3.3 部门层面 (18)4.3.4公司层面 (18)5 绩效考核体系的设计 (19)5.1绩效考核体系的设计思路 (19)5.1.1绩效考核的目的与原则 (19)5.1.2绩效考核的设计程序 (20)5.2绩效考核体系设计前的准备工作 (20)5. 2. 1 成立绩效管理委员会 (20)5.2.2 完善职务分析 (20)5.3 部门绩效考核体系的设计 (21)5.3.1公司的绩效考核周期 (21)5.3.2部门绩效考核指标体系的确定 (22)5.3.3 部门绩效合同的签订 (24)5.3.4 考核方式 (25)5.4公司部门经理的绩效考核体系的设计 (26)5.4.1部门经理绩效考核指标体系 (26)5.4.2考核周期及考核方式 (28)5.4.3考核结果的应用 (29)5.5公司员工绩效考核体系的设计 (30)5.5.1员工考核指标体系的设计 (30)5.5.3绩效考核方式 (33)5.5.4绩效考核结果的应用 (34)5. 6绩效反馈 (34)5.6.1.绩效反馈的目的 (35)5.6.2.绩效反馈的原则 (35)5.6.3.绩效反馈的程序 (35)5.7考核申诉机制 (35)6 绩效考核体系的实施 (36)6.1绩效考核相关制度的建立 (36)6.2绩效考核实施前的相关培训 (36)6.3.绩效考核体系的培训 (36)摘要绩效管理是帮助企业维持和提高生产力、实现企业目标的最有效手段之一。
中北大学课程设计报告学生姓名：附后学号：附后学专题院：业：目：信息商务学院工商管理东风汽车集团薪酬制度的设计指导教师：克勇职称:副教授2014 年 5 月25 日目录一．背景资料分析 (3)二．薪酬制度 (4)（一）薪酬制度原则 (4)（二）主要薪资形式的实施办法（3P）. (5)（三）薪酬规定和薪资调整办法. (8)（四）福利发放办法. (11)（五）薪酬支付办法. (13)（六）薪酬预算与控制办法. (14)三．课程设计总结. (15)四. 薪酬表及薪酬结构 (15)东风汽车公司员薪酬制度的设计一、背景资料分析东风汽车公司是与中国第一汽车集团公司和上海汽车工业(集团)总公司、中国长安汽车集团股份有限公司一起被视为中国综合实力最强的四大汽车企业集团之一。
其前身是1969年始建于湖北十堰的“第二汽车制造厂”，经过三十多年的建设，已陆续建成了（主要以中、重型商用车、零部件、汽车装备事业为主）、襄阳（以轻型商用车、乘用车为主）、（以乘用车为主）、（以乘用车为主）四大基地。
除此之外，还在上海、广西柳州、、四川、、新疆乌鲁木齐、、、昆明等地设有分支企业。
其业务围涵盖全系列商用车、乘用车、校车、汽车零部件和汽车装备。
公司总部设在“九省通衢”的。
主营业务涵盖全系列商用车、乘用车、发动机及汽车零部件和汽车水平事业。
公司现有总资产732.5亿元，员工12.4万人。
2008年销售汽车132.1万辆，实现销售收入1969亿元，综合市场占有率达到14.08%。
在国汽车细分市场，中重卡、SUV、中客排名第一位，轻卡、轻客排名第二位，轿车排名第三位。
2008年公司位居中国企业500强第20 位，中国制造企业500强第5位。
经过39年的发展，公司已经构建起行业领先的产品研发能力、生产制造能力与市场营销能力，东风品牌早已家喻户晓。
在科学发展观的指引下，公司的经营规模和经营质量快速提升，公司也相应确立了建设“永续发展的百年东风，面向世界的国际化东风，在开放中自主发展的东风”的发展愿景，提出了“打造国最强、国际一流的汽车制造商，创造国际居前、中国领先的盈利率，实现可持续成长，为股东、客户、员工和社会长期创造价值”的事业梦想。
东风汽车集团薪酬制度设计薪酬制度设计是企业管理中至关重要的一部分，对企业的员工激励和管理非常重要，合理的薪酬制度可以有效地调动员工的积极性和创造性，提高生产效率和降低管理成本。
本文将基于东风汽车集团的实际情况，设计一套适合该企业的薪酬制度。
一、薪酬结构设计薪酬结构设计是制定薪酬制度的核心部分。
根据东风汽车集团的业务模式和流程，我们建议薪酬结构的设计应该遵循以下原则：1.基本工资：包括基本工作内容相关的工资，调研市场后，建议设定为人民币5,000-10,000元之间。
2.绩效奖金：根据员工的工作绩效来确定，拥有更好的绩效表现的员工将可以获得更高的绩效奖金。
建议以基本工资的10%到20%作为绩效奖金的基数。
3.津贴和福利：包括住房津贴、餐费补贴、交通津贴、节日福利和社保福利等。
建议该部分薪酬的总额占员工薪酬总额的30%左右。
4.股权激励：为了使员工更好地参与企业的发展和股权分配，我们建议东风汽车集团可以适当地开展员工股权激励。
二、薪酬调整机制设计为了使薪酬制度更加合理和有效，我们需要建立一个较为完善的薪酬调整机制。
下面是我们的建议：1.调薪频率：对于东风汽车集团的员工来说，我们建议每年进行一次薪酬调整，调整幅度在2%-5%之间。
2.调薪标准：薪酬调整应考虑市场需求，以及公司业务发展的需要。
比如说，如果某个职位的市场薪资有很大提升，则这个职位的薪资也需要进行相应的提升。
3.薪酬差距：为了使员工的积极性更加高涨，企业的薪酬差距应该保持在合理范围内。
根据东风汽车集团的实际情况，我们建议薪酬差距不应超过1:8。
三、薪酬调查和评估机制设计对于任何企业，合理的薪酬调查和评估机制都非常重要。
这将有助于企业及时了解员工的薪酬需求和市场薪酬水平，以及进一步优化和改进薪酬制度。
我们的建议如下：1.薪酬调查：建议东风汽车集团每两年进行一次薪酬调查，以确保薪酬制度的合理性和有效性。
2.薪酬评估：我们建议东风汽车集团在人事管理中设立薪酬评估工作，建立一个职位评估模型，对职位的需求进行评估，以便更准确地评估员工的业务能力和贡献度，并进一步制定更合理的薪酬标准。
上海海标东风标致4s店薪酬绩效考核方案（讨论版）二00九年六月总则以调动公司各岗位员工的积极性为最终目的，并结合上海地区汽车行业的现有水平，做到准确，客观地评价员工履行岗位职责的效率，效果和发展潜力，特制定本方案。
更多资料在资料搜索网()海量资料下载薪酬水平：员工的年薪水平根据上海行业类似职位平均薪酬，承担工作责任及能力确认。
薪酬结构＝岗位工资＋工龄工资＋绩效工资＋福利＊岗位工资包括基本工资（劳动法规定的最低保障收入）和职级工资。
＊岗位工资分成五级，根据岗位的不同而不同，岗位工资根据年终考核结果，每年动态晋升或下降，考核每年进行一次，一般在次年初进行。
＊工龄工资：在公司工作一年以上的员工可享受工龄工资，按50元/月计算，逐年增加。
＊绩效工资与实际的经营业绩或工资考核挂钩。
＊福利：按劳动法规定。
＊岗位工资和工龄工资与考勤挂钩，按月发放。
＊实用期人员只有岗位工资.一、销售部⏹销售顾问/销售助理2．绩效工资＝（整车提成＋装潢提成＋保险提成＋上牌提成＋二手车提成）X月度绩效考核得分除以100.⏹整车提成：单车提成金额由个人销售指标达成率来确定，整车销售销售提奖岗位金额如下表：⏹当公司销售指标<100台时,销售顾问提奖按以下标准执行⏹当公司销售指标≧100台时,销售顾问提奖按以下标准执行A,个人指标由销售经理根据销售顾问的实际能力及岗位工资和当月的销售指标下达,每月初报行政部备案.B,高于销售部限价以上部分,按超出金额的50%(需完税)提成.C,有指标销售顾问销售车辆是按揭客户的,在上述基础上每台增加300元.D,销售顾问必须完成车辆的结算工作后才能结算车辆提奖.F,销售助理的销售指标由部门经理设定,但其承担的指标数应低于正式销售顾问的指标⏹装潢提成销售顾问的装潢提成与装潢营业额达成率挂钩,按以下标准提成: 1．副厂精品:2．原厂精品:按装潢利润的15%提成,3．DVD语音导航系统另外提成,原厂DVD语音导航系统提成800元A．销售顾问的精品指标由部门经理确定后,每月初交行政部备案. (做直接用户的销售顾问必须根据每月精品目标设定当月精品销售指标,批发用户不承担精品销售指标,试用期员工由部门经理根据部门精品销售指标设定个人指标B．如果销售顾问无精品指标,则按税后利润的10%(副厂)提奖.⏹保险提成:销售顾问的保险提成与保险的毛利达成率挂钩,按以下标准提成:A．销售顾问的保险指标由部门经理确定后,每月初交行政部备案. (做直接用户的销售顾问必须根据当月销售目标设定当月保险销售指标,批发用户不承担保险销售指标,试用期员工由部门经理根据部门保险指标设定个人指标).B ．如果销售顾问无保险指标,则按毛利的10%提奖. ⏹ 上牌提成销售顾问的上牌提成与上牌的毛利达成率挂钩,按以下标准提成:A ．销售顾问的上牌指标由部门经理确定后,每月交行政部备案. (做直接用户的销售顾问必须根据当月销售目标设定当月上牌销售指标,批发销售顾问不承担销售指标,试用期员工由部门经理根据部门上牌指标设定个人指标).B ．如果销售顾问无上牌指标,则按毛利的7%提奖. ⏹ 二手车置换销售提成置换二手车的销售顾问,如成交后按毛利的10%⏹ 每季度进行考评,对整车达成率,装潢达成率,保险达成率, 上牌达成率和满意度进行综合排名,如综合排名考后的10%销售顾问 降为销售助理,销售助理只有岗位工资,不能参与提成.二销售主管⏹ 岗位工资⏹绩效工资=(整组销售台数×40元+个人销售绩效工资(参见销售顾问绩效工资))×整组指标达成率.⏹销售主管的绩效考核方案有多种,比如A,权重型(毛利20,库存管理10,厂家考核30,日常管理40,)B,上列整组提成型.C,相对固定型(销售经理工资的70%外加绩效考核.⏹最终的方案应由厂家的商务政策,和公司实际情况量化制定.⏹薪金发放1．销售部员工薪酬实行月考月发,2．每月绩效工作按考核结果发放80%,其余20%年终一次结清,如中途离职,按实际发生月份在办理离职手续后结清.3．员工离职手续办理不全或存在劳动争议的,剩余薪资暂停发放. 4．有关休假,缺勤,旷工,等薪资的给付,按公司考勤制度的有关规定执行.表一:整车利润考核,销售顾问的提成与部门平均单车利润挂钩.1．当公司当月整车销售盈利时,销售顾问整车提成考核如下:设X代表月度部门单车平均毛利,则：X=月度部门总利润÷月度部门整车销售量设Y代表某销售顾问单车平均利润,则：Y=该销售顾问月度总销售利润÷单车销售量以上所有单车均需按不同车型计算不同单车利润.设Z代表销售顾问当月单车毛利达成率,则：如果X≦0,Y≦0,则Z=(1+(X-Y)÷X)×100%如果X>0,Y>0,则Z=(Y÷X)×100%如果X<0,Y>0,则Z=(X-Y)÷X×100%如果X>0,Y≦0则Z=O销售顾问整车达成率在对应达成率提成基础上,应按对应毛利达成情况区别提成:当公司当月整车销售未盈利时,销售顾问超过月度部门单车平均利润整车提成系数为1.表二:绩效考核表:因为各4S店的绩效考核内容略有不同,但考核内容基本一致1,考勤分2,三表一卡(红,黄卡)维护分3,展车清洁分4,满意度杠杆指标,3DC分5,服务接待礼仪分等,上海东标某4S店绩效工资单。
