案例十华润6S管理体系

华润公司运行6S管理体系中国华润总公司控股的华润(集团)有限公司设在香港。

6S管理体系是华润公司从自身实际出发探索出的管理多元化集团企业的一种系统化管理模式。

6S管理体系将集团内部多元化的业务及资产划分为责任单位并作为利润中心进行专业化管理，其组织领导及监督实施机构是集团董事会下设的6S委员会。

6S既是一个全面预算管理体系，也是一个多元化的信息管理系统。

一、利润中心编码体系(Profit Center number system)在专业化分工的基础上，将集团及属下公司按管理会计的原则划分为多个业务相对统一的利润中心(称为一级利润中心)，每个利润中心再划分为更小的分支利润中心(称为二级利润中心等)，并逐一编制号码，使管理排列清晰。

这个体系较清晰地包括集团绝大部分资产，同时使每个利润中心对自身的管理也有清楚的界定，便于对每项业务实行监控。

二、利润中心管理报告体系(Profit center management account system)在利润中心编码体系的基础上，每个利润中心按规定的格式和内容编制管理会计报表，具体由集团财务部统一制定并不断完善。

管理报告每月一次，包括每个利润中心的营业额、损益、资产负债、现金流量、成本费用、盈利能力、应收账款、不良资产等情况，并附有公司简评。

每个利润中心报表最终汇总为集团的管理报告。

三、利润中心预算体系(Profit center budget system)在利润中心分类的基础上，全面推行预算管理，将经营目标落实到每个利润中心，并层层分解，最终落实到每个责任人每个月的经营上，这样不仅使管理者对自身业务有较长远和透彻的认识，还能从背离预算的程度上去发现问题，并及时加以解决。

预算的方法由下而上，由上而下，不断反复和修正，最后汇总形成整个集团的全面预算报告。

四、利润中心评价体系(Profit center measurement system)预算执行情况需要进行评价，而评价体系要能促进经营目标的实现。

蒋伟:华润的公司治理与6S管理体系[图]11月5日下午，在“上海国家会计学院2005年度CFO论坛”上，华润集团总会计师蒋伟先生进行了题为“公司治理与6S管理体系”的演讲。

演讲中，蒋伟先生运用了大量的图示，直观并详细地介绍了华润集团在公司治理与6S管理体系方面的探索与实践。

首先，蒋伟先生介绍了华润集团的基本情况。

华润是一家与大众生活息息相关的大型企业集团，经过公司管理层多年探索，确立了华润“集团多元化，利润中心专业化，在主营行业拥有领导地位。

”的整体业务战略。

多元化企业成功因素接下来，蒋伟先生对多元化企业成功的因素进行了分析，主要有四方面，一是专业化管理；二是注重财务表现，体现在严格财务制度、科学分析与评估资产、坚持以合理的价格并购资产，以及随时出售现有资产，保持合理资产组合质量；三是平衡授权与控制；四是借助多元化优势，开拓新业务。

其中，“随时出售现有资产，保持合理资产组合质量”是多元化企业成功最关键的一个子因素。

实证数据表明，凭借着较高的回报，美国多元化企业的表现远胜于工业企业的平均水平。

管理主系统：6S管理体系华润多元化业务管理模式是“利润中心”，自1999年开始，6S管理体系已经成为连接公司各管理系统的主系统。

图示如下：6S管理体系的具体内容如下图。

何谓6S：基本图示作为战略构建工具，6S业务战略体系如下图。

作为战略落实工具，利润中心全面预算体系如下图。

作为战略监控工具，利润中心管理报告强调战略管理会计，强调行业分析和标杆比较，并监测业务战略的执行。

利润中心内部审计体系的主要内容是监督预算的完成度与监测战略的执行力。

利润中心业绩评价体系—战略执行工具的特点，一是战略导向的多维度评价，二是评价指标驱动战略执行。

利润中心经理人考核体系的作用主要有二，一是明确战略执行责任，二是保障战略有效实施。

其中，6S 评价体系是极为重要的，其总体框架见下图。

6S管理体系与BSC蒋伟先生也介绍了6S管理体系与平衡记分卡（BSC）等问题。

蒋伟:华润的公司治理与6S管理体系[图]11月5日下午，在“上海国家会计学院2005年度CFO论坛”上，华润集团总会计师蒋伟先生进行了题为“公司治理与6S管理体系”的演讲。

演讲中，蒋伟先生运用了大量的图示，直观并详细地介绍了华润集团在公司治理与6S管理体系方面的探索与实践。

首先，蒋伟先生介绍了华润集团的基本情况。

华润是一家与大众生活息息相关的大型企业集团，经过公司管理层多年探索，确立了华润“集团多元化，利润中心专业化，在主营行业拥有领导地位。

”的整体业务战略。

多元化企业成功因素接下来，蒋伟先生对多元化企业成功的因素进行了分析，主要有四方面，一是专业化管理；二是注重财务表现，体现在严格财务制度、科学分析与评估资产、坚持以合理的价格并购资产，以及随时出售现有资产，保持合理资产组合质量；三是平衡授权与控制；四是借助多元化优势，开拓新业务。

其中，“随时出售现有资产，保持合理资产组合质量”是多元化企业成功最关键的一个子因素。

实证数据表明，凭借着较高的回报，美国多元化企业的表现远胜于工业企业的平均水平。

管理主系统：6S管理体系华润多元化业务管理模式是“利润中心”，自1999年开始，6S管理体系已经成为连接公司各管理系统的主系统。

图示如下：6S管理体系的具体内容如下图。

何谓6S：基本图示作为战略构建工具，6S业务战略体系如下图。

作为战略落实工具，利润中心全面预算体系如下图。

作为战略监控工具，利润中心管理报告强调战略管理会计，强调行业分析和标杆比较，并监测业务战略的执行。

利润中心内部审计体系的主要内容是监督预算的完成度与监测战略的执行力。

利润中心业绩评价体系—战略执行工具的特点，一是战略导向的多维度评价，二是评价指标驱动战略执行。

利润中心经理人考核体系的作用主要有二，一是明确战略执行责任，二是保障战略有效实施。

其中，6S 评价体系是极为重要的，其总体框架见下图。

6S管理体系与BSC蒋伟先生也介绍了6S管理体系与平衡记分卡（BSC）等问题。

华润集团6S管理控制案例分析一、华润6S管理体系的控制技术和方法6S管理体系是华润集团于1999年所提出的制度化构想，其以战略为主导，包括利润中心业务战略体系、全面预算体系、管理报告体系、内部审计体系、业绩评价体系和经理人考核体系。

借助6S战略管理体系，华润集团实现了在地产，零售，石化等多行业的整合以此发挥出了多元化的最大效用。

6S管理模式的提出，与华润自身的发展息息相关。

华润在逐步迈向多元化与实业化的发展过程中，短时间内增加的大量缺乏关联性的实业业务，导致核心业务不稳定，下属公司控制力不强，业务复杂及交叉经营等问题，使公司难以掌握集权与放权的平衡。

因此，华润为改变集团行业冗杂却业绩并不突出的局面，提出6S的制度化构想。

华润拥有 19个一级利润中心, 集团总部直接管理各个利润中心, 在公司战略、人事任命、资金安排、评价与预算、整体协调、统一形象等 6个方面由集团总部实施决定权。

6S 管理体系是将华润的多元化业务与资产划分为战略业务单元, 并将其作为利润中心进行专业化管理, 由此推进利润中心业务战略的构建、落实、监控和执行的一整套战略管理体系。

二、6S体系与子体系之间的相互协作1．建立服务中必考核体系。

将集团职能部室设定为服务中心，并对这些与利润没有直接联系的管理部门，如何进行考核及以民主形式进行监督作出规定。

主要做法是，对各服务中心进行定位，明确其主要职能；提出评价及量化服务中心工作质量的指引；规定服务中心考核办法；根据考评结果决定奖惩办法。

2．改革用人制度一级利润中心经理人聘任增加了内部公开招聘的程序。

公开报名，统一考试，人事部门综合评议，推荐候选人名单，经常务董事会面试后聘任。

这一做法已在多家单位实行。

另外，根据对一级利润中心、服务中心的考评结果，对表现优异者由集团总经理向常务董事会建议入选新一届领导班子。

这样，使干部提拔使用进一步透明化、规范化，并促使6S管理体系真正落到实处。

三、6S体系为企业战略目标发挥的作用1.一体化的体系华润所实行的6S管理体系在全面预算的统筹下，以公司战略为出发点，通过商业计划将所定目标逐步细化分解并且在实行一定时间后，进行业绩评价，在管理报告中对核心指标进行对标，按照战略审计体系管理办法进行内部审计后，最终由经理人进行考核，从而达到企业所设定的战略规划。

华润公司运行6S管理体系中国华润总公司控股的华润(集团)有限公司设在香港。

6S管理体系是华润公司从自身实际出发探索出的管理多元化集团企业的一种系统化管理模式。

6S管理体系将集团内部多元化的业务及资产划分为责任单位并作为利润中心进行专业化管理，其组织领导及监督实施机构是集团董事会下设的6S委员会。

6S既是一个全面预算管理体系，也是一个多元化的信息管理系统。

一、利润中心编码体系(Profit Center number system)在专业化分工的基础上，将集团及属下公司按管理会计的原则划分为多个业务相对统一的利润中心(称为一级利润中心)，每个利润中心再划分为更小的分支利润中心(称为二级利润中心等)，并逐一编制号码，使管理排列清晰。

这个体系较清晰地包括集团绝大部分资产，同时使每个利润中心对自身的管理也有清楚的界定，便于对每项业务实行监控。

二、利润中心管理报告体系(Profit center management account system)在利润中心编码体系的基础上，每个利润中心按规定的格式和内容编制管理会计报表，具体由集团财务部统一制定并不断完善。

管理报告每月一次，包括每个利润中心的营业额、损益、资产负债、现金流量、成本费用、盈利能力、应收账款、不良资产等情况，并附有公司简评。

每个利润中心报表最终汇总为集团的管理报告。

三、利润中心预算体系(Profit center budget system)在利润中心分类的基础上，全面推行预算管理，将经营目标落实到每个利润中心，并层层分解，最终落实到每个责任人每个月的经营上，这样不仅使管理者对自身业务有较长远和透彻的认识，还能从背离预算的程度上去发现问题，并及时加以解决。

预算的方法由下而上，由上而下，不断反复和修正，最后汇总形成整个集团的全面预算报告。

四、利润中心评价体系(Profit center measurement system)预算执行情况需要进行评价，而评价体系要能促进经营目标的实现。

华润集团的6S管理体系华润集团的6S管理体系内容提要：本文采用案例研究方法考察了华润集团的6S管理模式，并应用管理控制系统理论对该案例进行了剖析，目的在于能够对提高中国企业集团管理水平有所借鉴。

关键词：战略导向管理控制系统模式6S管理体系案例分析企业集团内部管理控制模式一直以来都是理论界和实务界所关注的问题。

与一般企业相比，企业集团不但资产规模更加庞大，而且业务结构和组织结构更加复杂，增加了母公司对下属企业的管理跨度、管理幅度和控制难度。

本文着重介绍了华润集团的6S管理模式。

一、华润集团6S管理体系的发展及其内涵华润集团的历史最早可以追溯至1938年，今天，华润集团已发展成为中国内陆和香港最具实力的多元化控股企业之一，总资产超过1000亿港元，主营业务包括日用消费品制造与分销、地产及相关行业、基础设施及公用事业三大领域，具体行业分布广泛，如地产、食品、啤酒、石化、零售、纺织、水泥、电力、微电子等，并在保险、通讯、基础建设等领域进行战略性投资。

目前，华润形成了“9+1”行业经营模式。

华润集团母公司管理层创建6S管理体系的过程经历了三个发展阶段第一阶段是6S管理体系的产生阶段。

1999年，华润集团提出了6S的制度化构想。

这一构想的整体框架是：在专业化的基础上，将集团及所属公司分为业务相对统一的利润中心，每个利润中心再划分为更小的利润点，并逐一编制号码，使管理排列清晰，进而推行预算管理，编制管理报表，相应进行审计和评价考核。

这是6S管理体系的雏形，即业务分类制度、预算管理制度、综合信息管理制度、审计监督制度、业绩评价制度、经理人考核制度。

在这一阶段的6S管理体系还只是以预算为导向，本质上只是全面预算管理的系统化和制度化(蒋伟、魏斌，2004a)。

第二阶段是6S管理体系的发展阶段。

2003年，在企业集团推进利润中心战略执行力的背景下，6S将早已萌动的战略管理思想明确体现出来，并将战略管理作为主线贯穿6S始终，同时加入两大变化：一是以业务战略体系替代号码体系；二是以战略导向的多维视角完善业绩评价体系，其中平衡计分卡(BSC)理念的引入是主要推动因素。

中国商业地产创新案例研究之华润置地研究——华润置地6S+BSC管控模式核心提示：1999年，华润集团对华润置地等利润中心高调推行6S管理体系，目的不仅要解决财务管理方面的问题，还要解集团以往经营中存在的约束机制不健全、管理信息反馈不及时、财务及经营风险控制不到位等问题。

比如，在集团对华润置地的实际管理过程中，华润集团和华润置地同时监测战略目标与业务经营目标执行过程和结果。

报告引言：1999年，华润集团对华润置地（专题阅读）等利润中心高调推行6S管理体系，目的不仅要解决财务管理方面的问题，还要解集团以往经营中存在的约束机制不健全、管理信息反馈不及时、财务及经营风险控制不到位等问题。

比如，在集团对华润置地的实际管理过程中，华润集团和华润置地同时监测战略目标与业务经营目标执行过程和结果。

一、华润集团内部管控发展沿革及企业结构1.内部管控发展沿革20世纪90年代实行包干管理1997年开始实行企业核心考核指标——经济增加值（EVA）1999年财务出身的宁高宁引入6S管理体系2001年华润提出用5年左右时间“再造一个新华润”的发展战略，确定了主营业务发展方向2003年弥补6S之不足，引入平衡计分卡（BSC）2006年5月华润召开经理人年会，会议提出了第二次“再造华润”的发展战略，即以200 5年为基数，用6-8年时间再造一个与现有规模相当的新华润的发展目标2.华润集团当前企业结构二、华润集团的6S1.华润6S战略管理体系构成6S战略管理体系最初可以定位为全面预算管理系统，目前成为华润的战略管理体系。

2003年，华润在6S管理体系融入了平衡计分卡的战略思想。

6S涵盖战略管理的基本思想，既是一个行业分类组合体系，也是一个全面预算管理体系，是一个综合信息管理体系，也是一个业务监测体系，还是一个评价与考核体系。

建立在战略管理理论的基础之上，以战略业务单元为出发点，以全面预算为切入点，以管理信息为关注点，以内部审计为支持点，以评价考核为落脚点，最终确立以战略为中心的管理系统。