多元化企业集团管理控制体系的整合观——基于华润集团6S的案例分析

案例：华润用母子公司管控模式解决多元化扩张 2006年01月13日 23:15 新浪财经产业多元化，发展高速度，业务跨地域，管控分层级并不是管理的禁区，全球解决这些难题的各种前赴后继的实践证明，如何打造一套母子公司管控模式才是解决问题的关键！文/白万纲发展中国家的实践-多元化，适当的高速度，跨地域是成就企业帝国的主要路径有很多极力鼓吹专业化的学者忽视了在西方有发达金融市场，所以经理人的多元化行为立即会被股东制止，因为与其让经理人拿钱去搞多元化，还不如把钱给股东，有股东们委托声誉较好的基金经理去投资新产业，这是整个西方的专业化的根基。

比如芭菲特即投资可乐，又投资服装，保险，能源。

他不会象一个东方企业家的思维：把钱全部投在其中一个公司，然后控制该公司话语权，以该公司为核心企业，搞多元化。

而在发展中国家的研究证明，专业化集团的关系企业之间可以共享制度，业务平台，供应链，营销网络等资源与能力，而多元化集团的关系企业之间可以共享核心人物，文化，和外部特殊关系。

令人觉得惊讶的是发展中国家的企业集团自觉不自觉的更多的在后者方面积累资源，从而呈现让理论界很尴尬的景象-多元化企业更具发展性，更容易成功。

同样的研究还证明，高速发展会带来所谓的漩涡效应，从而使企业虹吸到优质资源，反过来又支撑该企业在短期内高速成长。

还有，发现我们跨地域居然可以复制和放大前两者带来的势能。

比路径更重要的是如何管控的世界性难题危机恰恰在于，如何管控这类多元化，高速成长，跨地域的猛兽般的集团。

企业规模越来越大，跨地区程度也越高，投资控股关系也越复杂。

尽管我们已经发现适度多元化的集团型管控模式是往往是很多企业走向企业帝国的咽喉要道。

但适度多元化集团化资源能力会分散，那它到底能形成什么样优势来弥补了这个显而易见的缺憾呢？如果终极答案是在不同产业的关系企业之间，极力撮合，组织，推进某种化学反应的形成，进而产生我们常讲的战略协同效应的话，那么为什么多元化集团的战略协同的产生和管理如此困难。

华润公司运行6S管理体系-管理资料全面预算管理作为对现代工商企业成熟与发展起过重大推动作用的管理系统，是企业内部管理控制的一种主要方法，。

这一方法自从上个世纪20年代在美国的通用电气、杜邦、通用汽车公司产生之后，很快就成了大型工商企业的标准作业程序。

从最初的计划、协调，发展到现在的兼具控制、激励、评价等功能为一体的一种综合贯彻企业经营战略的管理机制，全面预算管理已处于企业内部控制的核心地位。

正如著名管理学家戴维?奥利所说的，全面预算管理是为数不多的几个能把组织的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法之一。

我国长期实行计划经济，企业计划可谓由来已久，但这种计划不是以市场为导向，没有建立在预测与决策的基础上，因而不属于全面预算管理的范畴。

随着改革开放的逐渐深入和市场经济体制的逐步建立，企业管理控制的目标从完成生产的品种、产量计划，逐渐转移到追求企业经济效益、实现企业价值最大化上来。

全面预算管理由此不断引起重视，并在实现企业经营目标上发挥着越来越重要的作用，甚至被放到企业经营机制和战略管理的高度来加以认识，从而在实践中被一些企业大力推行。

2000年9月国家经贸委发布的《国有大中型企业建立现代企业制度和加强管理的基本规范》明确提出企业应建立全面预算管理制度;2001年4 月，财政部发布的《企业国有资本与财务管理暂行办法》要求企业应当实行财务预算管理制度;2002年4月，财政部发布的《关于企业实行财务预算管理的指导意见》，进一步提出了企业应实行包括财务预算在内的全面预算管理。

这些行政规章的颁行，标志着全面预算管理这一科学的管理理念已在我国得到广泛认同，并进入到规范和实施阶段。

一、全面预算管理的系统化认识全面预算是由一系列预算按其经济内容及其相互关系有序排列组成的有机整体，主要包括营业预算、资本支出预算和财务预算等内容，各部分预算前后衔接、互相勾稽。

企业生产经营的全面预算是以企业经营目标为出发点，以市场需求的研究和预测为基础，以销售预算为主导，进而包括生产、成本和现金收支等各方面，并落实到生产经营活动对企业财务状况和经营成果的影响，最后以预计财务报表作为终结。

华润集团6S管理控制案例分析一、华润6S管理体系的控制技术和方法6S管理体系是华润集团于1999年所提出的制度化构想，其以战略为主导，包括利润中心业务战略体系、全面预算体系、管理报告体系、内部审计体系、业绩评价体系和经理人考核体系。

借助6S战略管理体系，华润集团实现了在地产，零售，石化等多行业的整合以此发挥出了多元化的最大效用。

6S管理模式的提出，与华润自身的发展息息相关。

华润在逐步迈向多元化与实业化的发展过程中，短时间内增加的大量缺乏关联性的实业业务，导致核心业务不稳定，下属公司控制力不强，业务复杂及交叉经营等问题，使公司难以掌握集权与放权的平衡。

因此，华润为改变集团行业冗杂却业绩并不突出的局面，提出6S的制度化构想。

华润拥有 19个一级利润中心, 集团总部直接管理各个利润中心, 在公司战略、人事任命、资金安排、评价与预算、整体协调、统一形象等 6个方面由集团总部实施决定权。

6S 管理体系是将华润的多元化业务与资产划分为战略业务单元, 并将其作为利润中心进行专业化管理, 由此推进利润中心业务战略的构建、落实、监控和执行的一整套战略管理体系。

二、6S体系与子体系之间的相互协作1．建立服务中必考核体系。

将集团职能部室设定为服务中心，并对这些与利润没有直接联系的管理部门，如何进行考核及以民主形式进行监督作出规定。

主要做法是，对各服务中心进行定位，明确其主要职能；提出评价及量化服务中心工作质量的指引；规定服务中心考核办法；根据考评结果决定奖惩办法。

2．改革用人制度一级利润中心经理人聘任增加了内部公开招聘的程序。

公开报名，统一考试，人事部门综合评议，推荐候选人名单，经常务董事会面试后聘任。

这一做法已在多家单位实行。

另外，根据对一级利润中心、服务中心的考评结果，对表现优异者由集团总经理向常务董事会建议入选新一届领导班子。

这样，使干部提拔使用进一步透明化、规范化，并促使6S管理体系真正落到实处。

三、6S体系为企业战略目标发挥的作用1.一体化的体系华润所实行的6S管理体系在全面预算的统筹下，以公司战略为出发点，通过商业计划将所定目标逐步细化分解并且在实行一定时间后，进行业绩评价，在管理报告中对核心指标进行对标，按照战略审计体系管理办法进行内部审计后，最终由经理人进行考核，从而达到企业所设定的战略规划。

《多元化企业集团管理控制体系的整合观——基于华润集团6S的案例分析》篇一一、引言随着全球经济的日益发展，企业面临的经营环境日益复杂多变，企业集团的规模逐渐扩大，管理难度也相应增加。

在此背景下，多元化企业集团的管理控制体系显得尤为重要。

本文以华润集团为例，通过对其6S管理控制体系的案例分析，探讨多元化企业集团管理控制体系的整合观。

二、华润集团背景简介华润集团是一家涵盖能源、地产、大健康、零售等领域的多元化企业集团。

近年来，随着业务范围的扩展和公司规模的扩大，华润集团实施了严格的管理控制体系——6S管理。

通过这种管理体系，华润集团实现了对各子公司的有效管理和控制，为企业的持续发展提供了有力保障。

三、华润集团6S管理控制体系概述华润集团的6S管理控制体系包括战略（Strategy）、结构（Structure）、制度（System）、共享（Sharing）、标准（Standard）和协同（Synergy）六个方面。

这六个方面相互关联、相互支持，共同构成了华润集团的管理控制体系。

四、6S管理控制体系的整合观1. 战略整合：华润集团以市场为导向，制定并实施符合企业实际和未来发展的战略规划。

通过战略分析、选择和实施，确保各子公司与集团整体战略保持一致。

2. 结构整合：根据业务需求和战略目标，优化组织结构，明确各部门的职责和权限，实现企业内部资源的合理配置。

3. 制度整合：建立完善的制度和流程，确保企业的各项经营活动在合规、有效的基础上进行。

同时，通过制度的执行和监督，确保各项决策得到贯彻落实。

4. 共享整合：通过信息化手段，实现企业内部信息共享，提高信息传递的效率和准确性。

同时，加强企业文化的建设，形成共同的价值观和行为准则。

5. 标准整合：制定统一的标准和规范，对企业的各项业务活动进行指导和约束。

通过标准化的管理，提高企业的运营效率和竞争力。

6. 协同整合：强化各子公司之间的协同合作，实现资源共享、优势互补。

多元化企业集团管理控制体系的整合观_基于华润集团6S 的案例分析多元化企业集团管理控制体系的整合观)))基于华润集团6S的案例分析汤⾕良王斌杜菲付阳(对外经贸⼤学100029北京⼯商⼤学100048美国南加州⼤学普华永道会计师事务所100020)=摘要>本⽂在梳理组织设计与管理控制系统经典理论的基础上,介绍了中国华润集团⾸创的6S管理体系,剖析了6S管理体系在重塑母⼦公司组织结构、完善利润中⼼制度、夯实扁平化控制、打造强势总部等集团控制系统设计上的理论贡献、实践启迪与改进路径,并据此归纳出多元化战略集团管理控制系统设计的逻辑框架。

=关键词>集团战略管理控制信息短缺代理成本管理控制系统(MCS)越来越成为管理会计的代名词。

管理控制系统是指⼀种管理过程中所形成的权责结构,这种权责结构相应地表现为⼀定的决策结构、领导结构和信息结构。

现⾏理论研究主要关注单⼀公司的MCS,集团企业MCS较少涉及。

集团企业由单⼀企业演变⽽来,但在其演变过程中,如何设计并有效实施其MCS,却有着不同的设计思想和理论基础,这是选题初衷其⼀;其⼆是组织结构与管理控制体系的设计,如何反映集团组织的内部因素和环境现实,并形成适应性的有效结构体系,⼈们尚不得⽽知。

本⽂的问题主要针对上述两点⽽展开。

本⽂采⽤单⼀案例分析⽅法,关注我国⼤型央企华润集团⾸创并运⾏多年的6S管理体系。

为了构造完整、可靠的资料证据链,按照Y i n(2004)的证据能够相互印证的要求,本案例多渠道收集资料:查阅的公开资料包括华润公司⽹站、公司年度报告公开的专业刊物对华润6S体系的报道;⼀直订阅华润集团内部刊物5华润6;近年与华润集团财务总监、财务部、⼈⼒资源部等6S⼯作组成员、集团下属部分利润中⼼总经理的多次访谈与沟通。

以上这些多渠道的资料来源,相互补充与验证,使得本案例研究的资料具有很强的充分性和可靠性。

我们认为6S体系不仅是华润集团⾃⾝重塑组织结构、推进战略执⾏⼒的管理控制系统,更重要的是为类似于华润的多元化企业集团的战略控制提供了新颖的理论启⽰、制度创新与中国式范例。

华润集团的6S管理体系华润集团的6S管理体系内容提要：本文采用案例研究方法考察了华润集团的6S管理模式，并应用管理控制系统理论对该案例进行了剖析，目的在于能够对提高中国企业集团管理水平有所借鉴。

关键词：战略导向管理控制系统模式6S管理体系案例分析企业集团内部管理控制模式一直以来都是理论界和实务界所关注的问题。

与一般企业相比，企业集团不但资产规模更加庞大，而且业务结构和组织结构更加复杂，增加了母公司对下属企业的管理跨度、管理幅度和控制难度。

本文着重介绍了华润集团的6S管理模式。

一、华润集团6S管理体系的发展及其内涵华润集团的历史最早可以追溯至1938年，今天，华润集团已发展成为中国内陆和香港最具实力的多元化控股企业之一，总资产超过1000亿港元，主营业务包括日用消费品制造与分销、地产及相关行业、基础设施及公用事业三大领域，具体行业分布广泛，如地产、食品、啤酒、石化、零售、纺织、水泥、电力、微电子等，并在保险、通讯、基础建设等领域进行战略性投资。

目前，华润形成了“9+1”行业经营模式。

华润集团母公司管理层创建6S管理体系的过程经历了三个发展阶段第一阶段是6S管理体系的产生阶段。

1999年，华润集团提出了6S的制度化构想。

这一构想的整体框架是：在专业化的基础上，将集团及所属公司分为业务相对统一的利润中心，每个利润中心再划分为更小的利润点，并逐一编制号码，使管理排列清晰，进而推行预算管理，编制管理报表，相应进行审计和评价考核。

这是6S管理体系的雏形，即业务分类制度、预算管理制度、综合信息管理制度、审计监督制度、业绩评价制度、经理人考核制度。

在这一阶段的6S管理体系还只是以预算为导向，本质上只是全面预算管理的系统化和制度化(蒋伟、魏斌，2004a)。

第二阶段是6S管理体系的发展阶段。

2003年，在企业集团推进利润中心战略执行力的背景下，6S将早已萌动的战略管理思想明确体现出来，并将战略管理作为主线贯穿6S始终，同时加入两大变化：一是以业务战略体系替代号码体系；二是以战略导向的多维视角完善业绩评价体系，其中平衡计分卡(BSC)理念的引入是主要推动因素。