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讲解三个管理学职能案例范文Management functions are essential for successful business operations. These functions include planning, organizing, leading, and controlling. Let's look at three case studies that demonstrate these management functions in action.管理学职能对于成功的业务运作至关重要。
这些职能包括规划、组织、领导和控制。
让我们来看看三个案例，展示这些管理职能是如何在实践中发挥作用的。
For the planning function, let's consider a case study of a retail company planning to expand its business into new markets. The management team starts by conducting thorough market research to identify potential locations and understand the needs and preferences of the target customers. After analyzing the data, they develop a comprehensive business plan that includes the budget, marketing strategy, and timeline for the expansion.对于规划职能，让我们考虑一个零售公司计划将业务扩展到新市场的案例。
管理团队首先进行了深入的市场调研，以找到潜在的地点，并了解目标客户的需求和偏好。
三级案例题集锦第一章：人力资源规划例1：“客户至上”的组织结构拥有6万8千名职工的丰田汽车公司于1989年进行组织结构方面的重大变动，废除了处、科体制，而实行了以重视工作能力、以工作成绩为中心的工作小组制，把企业建成具有“客户至上”形象的组织。
原技术、事务部门的部、处、科等金字塔式的纵向组织结构，经过改革，成为没有层次的扁平的组织，即工作室制、具体做法是把原有部门中的2～3个处合并建成工作室，而各工作室之间根据各个时期的任务不同，临时建立各种相应的工作小组。
这样做的目的有两个：（1）使得部长或室长一个人就能够解决室内的事务，加快了领导决策的速度（2）从部长到组员都是室内普通一员，小组的领导是根据任务的不同而随时换人的也就是说，原来的部长、处长、科长的各种工作，根据不同的情况而临时选人担任。
这样在公司的实际工作中，就取消了各种等级职务。
在代表公司对外接触方面，由于要考虑到资格、待遇等因素，因此在新组成的工作小组中全都是一般的组员，而在对外处理问题时还可以保留原来的头衔。
通过这种灵活的组织结构，实现了繁重工作所需求的高效率，取得了理想的效果。
P135-P136问题1:原有的组织结构存在着哪些问题1）分工不合理，职位系统不清晰而造成上下左右职责关系的不明确2）信息系统不流畅，沟通不良3）决策周期长，行动迟缓，效率低下4）机构臃肿，人浮于事5）本位主义严重，部门之间协调困难问题2:制约组织结构的因素是什么？本案例采取了什么样的调整政策信息沟通、技术特点、经营策略、管理体制、企业规模等本案例采取的是局部调整策略例2：企业组织机构中的集权与分权问题东信公司近几年在总裁周聪的带领下发展迅速。
然而同时，一向运行良好的组织结构开始阻碍了公司的发展。
公司原先是根据职能来设计组织结构的，职能部门包括财务、营销、生产、人事、采购、研究和开发等。
随着公司的壮大，产品已经从单一的电视机扩展到冰箱、洗碗机、热水器、空调等诸多电器。
技能题案例1:沃尔玛与凯玛特的价格策略沃尔玛与凯玛特同时创业于1967年,两家企业都是从折扣商店起家,并相继转成以大型综合超市为主要业态。
在后来40年余年的相互竞争中,两家企业均成长非常快,而凯玛特在1990年以前的发展一直快于沃尔玛,而在1990年沃尔玛超过凯玛特后,沃尔玛就一直处于领先地位,直到2002年初传来沃尔玛成为世界500强第一,而凯玛特申请破产保护的消息。
这里主要介绍一下两家公司的价格策略。
沃尔玛的经营宗旨是“天天平价,始终如一”,它指的是“不仅一种或若干种商品低价销售,而是所有商品都以最低价格销售;不仅是在一时或一段时间低价销售,而是常年都以最低价格销售;不仅是在一地或一些地区低价销售,而是在所有地区都以最低价格销售”。
正是力求使沃尔玛商品比其他商店更便宜这一指导思想使得沃尔玛成为本行业中的成本控制专家,它最终将成本降至行业最低,真正做到了天天平价。
凯玛特也是以成本领先战略为自己的基本竞争战略,体现在价格上也是希望以较低价格水平吸引顾客。
但凯玛特的定价不是追求天天平价,而是实施差别毛利率法,将一些促销商品价格定得很低,而另一部分非促销商品价格定得相对较高,并且为了吸引顾客,促销商品定期更换。
凯玛特的一个独特的促销方式即“蓝灯闪亮”,商场的某一商品会突然亮起蓝灯,然后以很低的价格短时间内销售,这一促销方式吸引了大量顾客。
问题:1.两家零售公司采用的是什么价格政策?2.两家零售公司采用的价格政策各有什么利处和弊端?问题一:两家零售公司采用的是什么价格政策?答:沃尔玛采用的是稳定价格政策;凯玛特采用的是高/低价格策略问题二:两家零售公司采用的价格政策各有什么利处和弊端?答:凯玛特公司采用的价格政策的好处是:1.刺激消费,加速商品周转 2.同一种商品价格变化可以在不同市场上具有吸引力 3.以一带十,达到连带消费目的 4.对于以价格作为竞争武器的零售商稳定的低价政策很难长期保持。
弊端是:1.减低消费者的忠诚度 2.库存管理的难度 3.增加人员开支与其他费用 4.服务水平难提高,增加日常管理难度。
第1篇一、案例背景某建筑工地位于我国某城市，承担了一栋高层住宅的建设任务。
由于工地施工环境复杂，施工人员众多，且部分施工人员安全意识淡薄，导致工地安全事故频发。
为了提高施工人员的安全意识，加强安全管理，该工地实施了安全三级教育。
二、安全三级教育内容1. 安全教育一级：针对新入场员工和实习人员，主要进行公司及项目部的安全规章制度、安全操作规程、安全防护设施及个人防护用品的使用等方面的培训。
2. 安全教育二级：针对全体在岗员工，主要进行安全操作技能、事故案例分析、应急救援知识、安全文化等方面的培训。
3. 安全教育三级：针对各级管理人员，主要进行安全生产法律法规、安全管理方法、安全管理职责、安全文化建设等方面的培训。
三、安全三级教育实施过程1. 安全教育一级（1）新入场员工和实习人员必须参加公司统一的安全教育培训，培训内容包括安全规章制度、安全操作规程、安全防护设施及个人防护用品的使用等。
（2）培训结束后，进行考核，考核合格者方可上岗。
2. 安全教育二级（1）每月组织一次安全操作技能培训，邀请专业讲师进行授课，内容包括高处作业、机械操作、电气作业等方面的安全操作技能。
（2）每季度组织一次事故案例分析，分析事故原因、教训及预防措施，提高员工的安全意识。
（3）每年组织一次应急救援知识培训，内容包括火灾、触电、中毒等突发事件的应急处置方法。
3. 安全教育三级（1）每年组织一次安全生产法律法规培训，邀请专业人士进行授课，提高管理人员的安全法律意识。
（2）每月组织一次安全管理方法培训，内容包括安全管理流程、安全管理工具、安全管理技巧等。
（3）每年组织一次安全管理职责培训，明确各级管理人员的安全管理职责。
四、案例效果1. 施工人员安全意识明显提高，安全事故发生率明显下降。
2. 施工现场安全管理得到加强，违章操作现象减少。
3. 各级管理人员安全法律意识、安全管理能力得到提高。
4. 员工对安全文化的认同感增强，形成了良好的安全氛围。
四转三典型案例
四转三典型案例是指将四个级别的职位转为三个级别职位的典型案例。
以下是一些可能的案例：
1. 某公司是一家大型跨国企业，其组织结构为事业部制。
在过去的几年里，随着业务的不断发展，该公司的规模也在不断扩大，现有的人力资源管理体系已经不能满足业务发展的需求。
为了解决这一问题，该公司决定进行人力资源改革，其中一项重要措施就是实施“四转三”项目。
2. 某政府部门为了提高工作效率和服务质量，决定对内部机构进行调整，将原有的四个部门整合为三个部门。
在这个过程中，需要处理大量的历史遗留问题和复杂的利益关系，因此需要进行深入的调研和分析，制定出科学合理、可操作性强的工作方案和流程，确保项目的顺利推进。
3. 某高校是一所综合性大学，拥有多个学院和学科。
为了更好地适应社会需求和学科发展，学校决定对内部管理体制进行改革，将原有的四级教学管理机构调整为三级教学管理机构。
这个过程需要对原有的人员编制、职称晋升、薪酬福利等方面进行优化和调整，以确保改革的顺利进行。
这些案例表明，“四转三”项目在不同行业和领域中都有广泛的应用，对于提升组织效率、优化资源配置、加强风险控制等方面都具有重要意义。
现代企业组织结构三级案例咱就说有个叫“酷潮服饰”的现代企业，它的组织结构就特别典型的三级结构。
一、高层管理（决策层）这公司的大老板，我们就叫他老王吧。
老王就像是这个时尚王国的国王，站在组织结构的最顶端。
他每天就琢磨着公司的大方向，比如下一季的流行趋势是要走复古风还是未来感，是要主打年轻人的市场还是要去挖掘一下中年人的时尚需求。
他要做很多重大决策，像要不要和某个知名的设计师合作推出联名款，或者是不是要在巴黎再开一家旗舰店。
老王还得和那些布料供应商、大型经销商的老板们谈合作，就像两个武林高手过招，每一招都得深思熟虑，因为这可关系到整个公司的资金流和产品供应呢。
老王手底下有几个得力助手，就好比他的大臣。
有个专门负责财务的老张，那可是个精打细算的主儿，他每天盯着各种财务报表，就像守着自己的宝藏一样，只要一有风吹草动，他就赶紧跟老王汇报，什么这个季度的营销费用有点超支啦，或者是原材料采购价格波动可能影响利润啦。
还有负责市场和销售的小李，这小李就像个时尚侦探，到处去收集市场情报，看看竞争对手又出了什么新花样，自家的产品在各个门店的销售情况如何。
这高层管理团队就像公司的大脑，指挥着整个公司的运作方向。
二、中层管理（执行与协调层）再往下一层呢，就是中层管理啦。
这其中有个设计部门的经理叫小美。
小美就像是连接高层决策和基层创意的桥梁。
老王说要走复古风，小美就得带着她的设计师团队开始头脑风暴。
她得协调不同设计师的想法，有的设计师想做20世纪20年代的爵士风格，有的想做80年代的摇滚风格，小美就得从中权衡，既要符合公司的整体定位，又要考虑市场的接受度。
而且她还得和采购部门沟通，确保能买到那些复古风格的特殊布料，像是蕾丝、灯芯绒之类的。
然后是生产部门的赵哥，他可算是个大忙人。
他得根据设计部门给出的设计图和订单数量，安排生产计划。
如果销售部门突然说某个款式大卖，要紧急加单，赵哥就得像个超级英雄一样，迅速调整生产线，协调工人加班加点赶制。
wbs工作分解结构案例WBS（Work Breakdown Structure）即工作分解结构，是一种将项目工作按照逻辑层次结构进行分解的方法，主要用于将复杂的项目工作划分为可管理的任务和子任务。
下面是一个关于建设一个公园的WBS案例，其中包括了三个层次的分解。
第一层级：1. 管理和协调- 项目管理- 风险管理- 沟通管理- 社区参与2. 预备工作- 土地选址- 建筑设计- 资金筹集- 许可证申请3. 基础设施建设- 道路建设- 水电设施建设- 照明设施建设- 排水设施建设4. 植被和景观- 草坪种植- 花园设计- 树木种植- 小溪修建5. 儿童游乐区建设- 游乐设施设计- 安装儿童游乐设施 - 安全检测- 游乐场维护第二层级：1. 项目管理- 定义项目目标- 制定项目计划- 定义项目里程碑- 监控项目进展2. 风险管理- 识别项目风险- 评估风险概率和影响 - 制定应对措施- 监控风险变化3. 建筑设计- 确定建筑样式- 制定建筑设计方案 - 与设计团队进行协调- 完成建筑设计文件4. 资金筹集- 编制资金需求报告- 寻求赞助和捐款- 筹集资金- 确保资金使用透明和合法5. 土地选址- 研究土地市场- 查找适合的土地- 进行土地评估- 确定土地购买计划第三层级：1. 道路建设- 设计道路布局- 确定道路材料- 进行道路施工- 完成道路交付2. 水电设施建设- 安装供水设备- 安装电力设备- 进行水电设施调试- 完成供水和电力接入3. 草坪种植- 准备土壤- 播种草坪种子- 浇水和施肥- 进行草坪养护4. 游乐设施设计- 确定适合儿童年龄段的游乐设施- 进行游乐设施设计- 完成游乐设施制造- 进行游乐设施安装5. 安全检测- 进行游乐设施安全检测- 检查道路安全设施- 检查电力和供水设施安全- 完成安全检测报告通过使用WBS方法，可以将复杂的项目工作分解为可管理的任务和子任务，进而使项目的执行更加有序和高效。
一级二级三级部门职能职责一级、二级、三级部门职能职责，这听起来是不是有点复杂？其实说白了，就是不同层级的部门在公司里各自的任务和责任。
就像一家餐馆，有大厨、配菜师、洗碗工，每个人都有自己的分工，缺了谁都不行。
你别看这些职能职责听起来很高大上，实际上它们都是为了让整个工作流程顺畅进行，大家一块儿往前推，一点儿也不复杂。
来，我给你聊聊这其中的奥秘。
一级部门就是公司的“大脑”，负责决策和方向。
这就好比老板坐在总经理办公室里，抽根烟，思考着“咱公司下一步怎么走？”他们不需要具体去管每个细节，做的是宏观上的规划。
举个例子，如果公司打算进军新的市场，一级部门就是决定是否要去的那帮人。
他们看大局，定战略，整天忙着开会、开会再开会，目标是确保公司朝着正确的方向发展。
你想，他们的工作就像是火车头，带着所有的车厢一起走，如果方向错了，整个公司都得跟着“打滑”了。
然后是二级部门，这一层就像是大脑的“执行助手”。
他们听取一级部门的战略决策，再把这些想法落实到实际操作中。
就像你有个大老板告诉你“去搞个活动”，二级部门就是具体安排活动策划、地点选择、人员调度、时间表等一切细节的人。
他们的任务是让战略变成现实。
说白了，二级部门是公司里动起来的“引擎”，把一级部门提出的目标转化为行动计划，能不能落实好，就看他们了。
别看他们可能没那么高的职位，但他们是最忙的那群人，负责的事情多得是，像踩踏板一样不停运转。
再说说三级部门，这些部门就好比公司的“基层力量”，有点像是前线的士兵，天天在一线操心着具体的工作。
你想想，三级部门负责的是最具体的执行层面——做什么事情，怎么做，每个步骤都得精细化操作。
这些人要是忙起来，手都没空抬一下。
举个简单的例子，三级部门可能负责生产车间的工作，天天和机器、工人打交道，确保产品按时按质地完成。
如果出了一点点问题，或者哪个环节不顺，后果可就大了，公司的生产进度可就得往后拖。
虽然他们的工作看起来很琐碎，但没了他们，一切就得停摆。
1、人力资源规划案例 1某高新技术公司按业务旳分类，成立了三个针对不同产品旳事业部，各事业部下设销售团队，技术支持团队和研发团队。
各部门旳业务收入和成本都是独立核算旳，但需要平摊后勤部门（行政部、人力资源部、财务部）所产生旳成本。
目前，公司共有员工134人，其中三个事业部共有员工104人，后勤部门员工30人。
由于成立时间不到三年，客户资源还不够稳定，所承办旳业务量波动较大。
因此，在繁忙时员工（特别是开发和技术人员）会抱怨压力过大，各事业部经理也会抱怨合格人手太少，招聘来旳人不能立即适应项目旳工作需要。
但在开发任务相对清淡旳时期，经理们又会抱怨本部门旳固定人力成本太高，导致利润率下降。
请回答如下问题：（1）该公司在人员供需状况上遇到了什么问题？请为该公司提供解决问题旳建议。
2、招聘案例2 ：丰田公司旳全面招聘体系丰田公司出名旳"看板生产系统"和"全面质量管理"体系名扬天下,但是其行之有效旳"全面招聘体系"鲜为人知,正如许多日我司同样,丰田公司耗费大量旳人力物力谋求公司需要旳人才,用精挑细选来形容一点也但是分。
一、"全面招聘体系"内容丰田公司全面招聘体系旳目旳就是招聘最优秀旳有责任感旳员工,为此公司做出了极大旳努力。
丰田公司全面招聘体系大体上可以提成6大阶段,前5个阶段招聘大概要持续5-6天。
第一阶段丰田公司一般会委托专业旳职业招聘机构,进行初步旳筛选。
应聘人员一般会观看丰田公司旳工作环境和工作内容旳录像资料,同步理解丰田公司旳全面招聘体系,随后填写工作申请表。
1个小时旳录像可以使应聘人员对丰田公司旳具体工作状况有个概括理解,初步感受工作岗位旳规定,同步也是应聘人员自我评估和选择旳过程,许多应聘人员知难而退。
专业招聘机构也会根据应聘人员旳工作申请表和具体旳能力和经验做初步筛选。
第二阶段是评估员工旳技术知识和工作潜能。
一般会规定员工进行基本能力和职业态度心理测试,评估员工解决问题旳能力、学习能力和潜能以及职业爱好爱好。
心理咨询师三级技能案例解析心理咨询师是一种专业人士，通过与个体或群体进行有效的心理咨询与干预来帮助他们解决心理困扰、改善心理健康状况。
心理咨询师的三级技能是指咨询师在进行咨询过程中所展示的技能与能力，包括咨询理论与技巧、咨询过程管理与控制以及专业自我行为管理。
此文将结合案例来解析心理咨询师的三级技能。
某心理咨询师在一次个体咨询中接待了来访者小张，他是个30岁的上班族，最近一直感到压力巨大，无法入眠，且经常感到焦虑和紧张。
咨询师随即在咨询过程中展示了三级技能。
首先，咨询理论与技巧方面，咨询师充分运用了“人本主义咨询理论”中的“尊重与接纳”原则。
在面对小张的问题时，咨询师首先关注并尊重他的感受，通过倾听、肯定和关心的态度展示了对小张的接纳和理解。
咨询师还利用积极倾听技巧，如展示注重眼神接触、使用肯定性语言、提问方式等，以帮助小张表达内在感受，进一步建立良好的工作关系。
其次，咨询过程管理与控制方面，咨询师使用了有效的问题探索技巧。
咨询师通过提问小张关于他的压力来源、常见情绪和障碍的问题，帮助小张深入认识自己，并将焦点引导到问题解决的方向上。
咨询师还利用了分析技巧，通过与小张的对话，帮助他识别并分析出造成他焦虑的核心问题，并了解他对该问题的思考和评估。
咨询师在咨询的过程中还准确分析和理解了小张的非语言表达，如非言语符号、面部表情等，从而更好地反映并理解小张的情绪状态。
最后是专业自我行为管理。
在此次咨询中，咨询师充分展示了专业的态度和技能，如保持客观、中立和公正的立场，不带有先入为主的判断，将焦点放在倾听和帮助小张的过程上。
咨询师还展示了良好的情绪管理能力，不被小张的情绪所影响，能够保持冷静和专注，使咨询师的情感不在咨询过程中占主导地位。
此外，咨询师还展示了适当的自我披露技巧，通过分享相关的个人或专业经验，帮助小张感到被理解和支持。
综上所述，在这个案例中，心理咨询师通过合适的咨询理论与技巧、咨询过程管理与控制以及专业自我行为管理，成功地帮助小张解决了他的焦虑问题。
量化理顺部门职能的新工具——三级职能分解部门三级职能分解、岗位说明书与Q值之间的关系谈起公司战略目标与任务如何落实在部门或者岗位中的方式，企业常常使用的方式是目标分解法以及部门职责描述法两种形式，目标分解法则可以让公司发展方向直接逐级分解可以相对清晰地将公司阶段性发展目标与方向传递给部门以及岗位，而部门职责描述是以部门为中心，将所完成的各项主要职责罗列的过程。
多少年来，企业一直使用这方方法分解公司级任务，落实部门级职责，但由于公司公司战略是从高层要求出发,提出关键目标与要求,而部门职责却是从部门视角出发，描述自己在干什么，这两者“一配合"，矛盾就出来了,就好像两个单位生产了两个齿轮一般，总有一点不匹配，甚至出现“齿轮互伤”的局面，分析其原因，主要是战略目标分解工具是从公司发展需要入手，提出公司需要发展的方向，而常见的部门职责是从部门“本位主义”视角开始描述自己在干什么.我们都知道，虽然组织中提出“既无重叠，又无空白的原则"，但是没有几个人能够做到,没有哪个企业至今实现，因此这条路走不通，怎么办？围绕这些难肯的骨头，咨询公司华恒智信顾问们经过多年总结与提炼，开发出一个能够上下砌接的工具“三级职能分解表”。
这个“三级职能分解表"包括三个主要部分，第一部门，公司战略落实部门，应该让部门承担的目的与角色，第二部分,这些目的与角色履行中，逐级分解的关键职能与日常各种职能，第三部分：各项职能落实在部门内部，是如何分工的。
见下表：一级职能二级职能三级职能本部门关键岗位配合部门担任角色厂长助理工艺室主任综合室主任检验室一工段二工段人力资源部设计所工艺所质量处为了实现公司发展目标和年度生产计划，依据公司发展规划，年度生产目标及公司相关制度，负责公司的壳体类及阀类等零件的生产按年度计划组织完成新品生产计划管理按照公司年度新品计划，编制分厂年度新品计划AC DE C负责新品工艺技术资料准备A C负责工装准备A E C负责新品按时出产(是一个目标，是及时性的问题，）A C C C C C部门三级职能分解是在职能分析的基础上，将部门应该具备的各项职能细化为独立的、可操作的具体业务活动,该工具的应用和提出，可以通过量化的工具与相关手段澄清部门定位与职责，避免职责重叠，工作遗漏,实现管理中职责无重叠，又无空白的职责与权限的设计目标。
部门三级职能如何分解作者：友泰咨询UTC准确的组织定位和清晰的职能描述对提高组织绩效有重大作用，组织定位为部门的目标和存在的价值提供了依据，职能描述为组织具体活动提供了明确的指令，其都有助于组织内部各部门各成员之间的相互合作，实现组织内部的秩序化和提高组织效率。
实践中,部门职责不清,工作职责不明的问题比比皆是，因此企业需要认真分析和描述组织的定位和职能。
例如在职能分析中，应以战略为导向，以流程为导向，以外部标杆为导向。
战略导向是指分析企业战略单元如何落实，这些任务的完成需要多少资源；流程导向是分析部门在各项流程中分别居于什么角色，应该承担什么责任与完成什么目标；外部标杆导向是借助优秀企业的管理模式，分析他们是如何做的，给我们什么样的启迪等等。
通过这样的系统分析,组织定位更加准确,职能描述更加清楚。
三级职能描述工具的应用和提出，可以通过量化的工具与相关手段澄清部门定为与职责，避免职责重叠，工作遗漏，实现管理中职责无重叠，又无空白的职责与权限的设计目标。
一、职能分解的定义职能分解是在职能分析的基础上，将企业应该具备的各项职能细化为独立的、可操作的具体业务活动。
其目的，一是将各项职能具体化，使之能够执行和落实；二是为业务活动归类和部门设计以及后续的其他组织设计工作提供前提条件。
这里对职能分析的描述，特别强调了业务活动的独立性和可操作性。
这既是衡量业务活动划分是否合理的标志，也是职能分解的基本要求。
1、业务活动的独立性。
由某一项职能分解出来的各项业务活动，都应该是性质单一的活动，也就是不能把性质不同的业务活动混合为一项活动；2、业务活动的可操作性。
由某一职能分解出来的各项业务活动，都应该是可操作的具体活动。
不然，职能无法落实，达不到职能分解的目的。
二、职能分解的原则职能分解要把握三项基本原则：标准化原则、一流成为中心的原则、流程的搭界原则、权力委让而责任不委让的原则1．标准化原则标准化原则要把各种工作标准化。
量化理顺部门职能的新工具——三级职能分解
部门三级职能分解、岗位说明书与Q值之间的关系
谈起公司战略目标与任务如何落实在部门或者岗位中的方式，企业常常使用的方式是目标分解法以及部门职责描述法两种形式，目标分解法则可以让公司发展方向直接逐级分解可以相对清晰地将公司阶段性发展目标与方向传递给部门以及岗位，而部门职责描述是以部门为中心，将所完成的各项主要职责罗列的过程。
多少年来，企业一直使用这方方法分解公司级任务，落实部门级职责，但由于公司公司战略是从高层要求出发，提出关键目标与要求，而部门职责却是从部门视角出发，描述自己在干什么，这两者“一配合”，矛盾就出来了，就好像两个单位生产了两个齿轮一般，总有一点不匹配，甚至出现“齿轮互伤”的局面，分析其原因，主要是战略目标分解工具是从公司发展需要入手，提出公司需要发展的方向，而常见的部门职责是从部门“本位主义”视角开始描述自己在干什么。
我们都知道，虽然组织中提出“既无重叠，又无空白的原则”，但是没有几个人能够做到，没有哪个企业至今实现，因此这条路走不通，怎么办？围绕这些难肯的骨头，咨询公司华恒智信顾问们经过多年总结与提炼，开发出一个能够上下砌接的工具“三级职能分解表”。
这个“三级职能分解表”包括三个主要部分，第一部门，公司战略落实部门，应该让部门承担的目的与角色，第二部分，这些目的与角色履行中，逐级分解的关键职能与日常各种职能，第三部分：各项职能落实在部门内部，是如何分工的。
见下表：
一级职能二级职能三级职能本部门关键岗位配合部门担任角色
厂长
助理工艺室主任综合室主任检验室一工段二工段人力资源部设计所工艺所质量处为了实现公司发展目标和年
度生产计划，依据公司发展规划，年度生产目标及公司相关制度，负责公司的壳体类及阀类等零件的生产按年度计划组织完成新品生产计划管理按照公司年度新品计划，编制分厂年度新品计划AC DE C
负责新品工艺技术资料准备A C
负责工装准备A E C
负责新品按时出产（是一个目标，是及时性的问题，）A C C C C C
部门三级职能分解是在职能分析的基础上，将部门应该具备的各项职能细化为独立的、可操作的具体业务活动，该工具的应用和提出，可以通过量化的工具与相关手段澄清部门定位与职责，避免职责重叠，工作遗漏，实现管理中职责无重叠，又无空白的职责与权限的设计目标。
对职能分析的描述，特别强调了业务活动的独立性和可操作性。
这既是衡量业务活动划分是否合理的标志，也是职能分解的基本要求。
1、业务活动的独立性。
由某一项职能分解出来的各项业务活动，都应该是性质单一的活动，也就是不能把性质不同的业务活动混合为一项活动；
2、业务活动的可操作性。
由某一职能分解出来的各项业务活动，都应该是可操作的具体活动。
不然，职能无法落实，达不到职能分解的目的
部门三级职能分解、岗位说明书及Q值之间的关系（补充说明Q值解释在另一篇文章中）
只有在部门三级职能分解明确清晰的条件下，才能明确部门的定位与存在价值，达到有效避免部门内部的职责重叠，工作遗漏的目的；部门内部各个岗位的角色分工才能清晰界定，只
有在部门内部实现清晰责任分工的前提下岗位说明书中的职位目的和应负职责才有依据；而岗位说明书中的日周月季年的工作项是对应负职责的有效履行，也就是说应负职责的有效履行是靠日周月季年的工作事项的具体实施来完成的；
岗位常规考核项（Q值）中的考核内容则是对日周月季年中的工作事项的有效监督来实现岗位职业化的目的。
用一句概括就是：先有部门的三级职能分解表，才会有部门内部各个岗位的岗位说明书，岗位常规考核项（Q值）中的考核内容是跟岗位说明书中的日周月季年的工作事项一一对应。
因此，只有在部门三级职能分级表得到部门上一级领导确认的基础上，部门各个岗位才有可能写出合格的岗位说明书，在合格的岗位说明书的基础上才可能有合格的Q值。
1级：职责
2级：任务
3级：活动
职能分解表的划分和编制
1．职能分解表的划分
◆一级职能是部门应该承担的主要职能，通常只用一句话概括。
◆二级职能是完成一级职能所需要做的最重要的几项工作。
◆三级职能是为了完成二级职能要做的一些具体业务工作。
2．职能分解表的编制
职能分解表在编制的时候，应该按以下程序进行：
◆首先按企业的职能编制一个职能调查表。
◆其次进行分解和组合。
◆最后总结哪些是一级职能，哪些是二级职能，哪些是三级职能。
通常在编制职能分解表的时候，最容易出现的问题是分不清二级职能与三级职能。
例如企业培训管理中，人力资源部的一级职能是人力资源开发与管理，二级职能是员工管理、薪酬管理、培训管理和考核管理。
但是有的人把寻找老师、教室、教材和对培训进行总结这些工作也列入二级职能，通常这些属于三级职能。
案例分析
这是北京市一家以生产化工产品为主的生产型企业，包括工程塑料、黏合剂等产品。
公司总部在市内，共设置10个部和一个办公室，下属的3个生产厂分别在北京郊区的3个地区。
1．企业管理部职能表
生产管理部职能表
说明：有的企业因为设备管理任务很重，可能专门划出一个设备部，负责二级职能的所有内容。
也有一些企业例如建筑业，经常在野外施工，安全很重要，可能专门设立一个安全部。
技术发展部职能表
说明：如果公司规模比较大，可能会划成两个部门：一个是研发部——专门做新产品、新技术的研发；另一个是技术部——日常的技术管理。
资产管理运营部职能表
说明：投资或者和其他人合资组成新的生产型子公司时，资产管理部的主要职能是对这些子公司进行投资管理及运营管理。
5．企业管理部、资产管理运营部、生产管理部之间的关系
如果投资功能比较小，资产管理部其实就是一个生产单位。
这时资产管理部的一些功能就应该减弱，并与企业管理部的功能合一。
如果投资功能比较大，如经常要建立一些生产型的子公司，由资产管理部进行资产管理。
这时生产管理部的生产管理职能就应该减弱。
编制职能分解表时要注意的几个问题
1．一级职能的描述要准确
一级职能的描述要考虑部门的工作流程，即以流程为中心，以顾客为导向。
如果管理者对业务流程图非常了解，那么编写的二级、三级职能也就非常清晰了。
【案例】
以技术发展部为例，企业的技术发展首先要了解国内外在这项技术上有什么新发展、新趋势、新动向，那么市场调查肯定是二级职能。
了解了市场情况后，要制定企业发展的技术战略。
例如要在几年之内学会什么新技术，提供什么新产品。
所以技术战略管理也是二级职能。
技术发展战略制定以后，就要进行产品研发。
例如立项、论证、申请经费、研发成果评审等，所以研发管理也是二级职能。
产品研发以后进入生产阶段，对引进的新技术进行消化、吸收。
由于是新产品、新技术，可能原有的一些生产工艺要发生变化，那么就要给员工编写一些资料，这又是一项职能。
……
最后可能要对所有员工进行技术培训，还要进行技术总结并写成报告。
根据这一流程进行考虑，二级职能的划分就非常清楚。
而且二级职能形成一条主导业务的链条。
2．不要将二级、三级职能混淆
有时某些二级职能和三级职能容易混淆。
要解决这个问题，可以通过业务流程链判断是二级职能还是三级职能。
3．职能分解表是动态的，应及时调整
职能分解表编制好以后，隔一段时间就要根据市场形势的变化、产品的变化、企业任务的变化重新核对，看看职能是否需要调整。
一般情况下，一年一小调，三年一大调。
职能表变化后，组织结构可能也要有一些变化，组织手册也要跟着重新制定。
企业各业务部门完善的职能分解表是公司管理文件的一部分，是组织结构中的企业组织手册。
组织手册包括组织结构图和职能分解表。
公司以外的人或者本公司的员工通过组织手册，对每一个职能部门及其一级职能、二级职能、三级职能都非常清楚，有利于企业的规范化管理。
