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医院绩效审计实例简述◇宗勇目前，对医院绩效审计的研究和实践不多。
大多数研究者是学者或医院工作人员，他们从医院绩效管理的角度出发，选取一定的指标，运用不同的方法，对医院的绩效情况进行评价。
从以往关于医院绩效评价的研究看，虽然对于如何开展绩效评价提出了很多不同的思路、方式方法，但在进行医院绩效评价时，对于指标设置、权重的确定、评估模型的建立和结论的可靠性未进行深入研究，另外对于所提出的一整套评估方法，医院管理部门如何应用、如何进行绩效管理等，缺乏可操作性很强的建议。
下面结合某医院绩效审计案例，对医院绩效审计的指标体系进行分析，提出医院绩效审计的解决思路，以期有利于促进目前的审计方式、方法的发展。
一、前期准备（一）背景介绍受某市委组织部的委托，某市审计局对本市第一中医院院长进行了任期经济责任审计。
审计前，审计局领导要求审计组结合本次经济责任审计，积极探索医院绩效审计的思路。
审计组根据要求，进行了审前调查，并根据审前调查的情况和以往医院审计的情况，制订了审计方案，审计实施中，在关注财务情况的同时，积极地运用多种方法，试图对医院的绩效情况作出客观的评价，并发现其中存在的问题，以提出促进医院发展的建议。
经过调查分析，审计组决定在正常财务收支审计的基础上，开展该医院绩效审计，一方面按照正常的财务收支审计程序，对医院经济活动的真实性、合法性进行审计，看是否存在违反有关财经法纪的问题；另一方面，通过查阅法、访谈法等多种方法，收集相关资料，为下一步进行绩效评价提供依据。
下面不再对怎样进行财务收支审计的情况作介绍，仅介绍如何开展绩效审计。
（二）审前调查运用查阅法、访谈法了解某市第一中医院的初步情况。
其基本情况如下：某市第一中医院是某地区建院最早的综合性二级甲等中医院，医院编制床位450张，在职职工506人，拥有专业技术人员352人，是某市整体实力最强的中医院。
该院从2002年至2008年收入增长365%，但连年亏损。
全球卫生系统绩效评价案例咱们今天就来唠唠全球卫生系统绩效评价的那些事儿，就拿几个比较典型的国家案例来说说吧。
一、古巴。
古巴这个国家啊，虽然不大，但是在卫生系统绩效方面那可是相当厉害的。
1. 可及性。
2. 健康成果。
古巴人的预期寿命可是相当高的。
这可多亏了他们全面的预防保健体系。
从儿童时期开始，就有各种健康促进项目。
学校里会教孩子们健康的生活方式，什么要多吃蔬菜水果啦，要经常运动啦。
而且古巴在传染病防控方面做得超棒。
比如说，他们能把疟疾这种曾经困扰很多国家的疾病控制得很好，发病率极低。
3. 卫生资源利用效率。
古巴的医疗资源虽然不像一些发达国家那么丰富，但人家利用得特别高效。
医生的培养体系很独特，他们注重培养全科医生，这些医生既能看一些小病，也能在遇到复杂病情的时候及时转诊。
而且古巴在医疗技术研发上也很有一套，他们会把有限的资源投入到一些对本国健康问题最有针对性的技术研发上，不会盲目追求高大上的昂贵技术。
二、美国。
美国呢，是个超级大国，可在卫生系统绩效方面却是有点让人一言难尽。
1. 可及性。
在美国，医疗可及性对于很多人来说就像奢侈品。
医疗保险是个大问题。
没有保险的人要获得医疗服务那可太难了。
你想想，看个病要花好多钱，普通老百姓哪受得了。
而且美国的医疗资源分布很不均衡，大城市里可能有很多高端的医疗机构，但是在一些贫困地区或者偏远农村，医疗设施就差很多，医生也不愿意去那些地方工作。
2. 健康成果。
虽然美国在一些高端医疗技术上处于世界领先地位，像心脏移植、癌症的某些前沿治疗等。
但是整体的健康成果却没有想象中那么好。
比如说，美国的肥胖率特别高，这就导致了很多慢性疾病，像糖尿病、心血管疾病的发病率居高不下。
而且美国在母婴健康方面也有不少问题，婴儿死亡率比一些同等发达程度的国家要高。
3. 卫生资源利用效率。
美国的医疗花费那是全球最高的，可是效率却不咋地。
很多时候存在过度医疗的情况。
医生为了避免医疗纠纷，可能会让患者做很多不必要的检查和治疗。
医疗质量管理典型案例评比一、引言医疗质量管理是现代医疗体系中不可或缺的重要组成部分。
在医疗质量管理中，典型案例评比是一种非常有效的方法，能够帮助医院系统地总结经验，发现问题，改进工作。
本文将介绍一起医疗质量管理典型案例评比的实践经验。
二、背景某市卫生局于2019年举办了一次“医疗质量管理典型案例评比”的活动。
该活动旨在通过对各级医院的优秀案例进行评选和表彰，推动全市卫生行业的质量管理水平提高。
三、评选标准根据《中华人民共和国卫生行业标准化技术委员会》制定的《医院绩效评价指标体系》，本次评选主要从以下方面进行考核：1. 医疗安全：包括手术并发症率、药品不良反应率等指标。
2. 医患关系：包括满意度调查结果、投诉率等指标。
3. 医疗效果：包括治愈率、总有效率等指标。
4. 特色服务：包括科室特色、医疗技术创新等指标。
5. 管理水平：包括人员素质、管理制度等指标。
四、评选流程1. 投票环节：各级医院自行推荐优秀案例，并提交相关材料。
卫生局组织专家进行初审，筛选出符合条件的案例，形成候选名单。
2. 现场答辩环节：卫生局邀请专家对候选名单进行现场答辩。
各医院代表需要在规定时间内，对自己的案例进行详细的介绍和阐述。
专家根据答辩情况和材料审核结果，确定获奖名单。
3. 颁奖环节：卫生局组织颁奖仪式，对获奖单位进行表彰，并在媒体上予以公示。
五、典型案例介绍1. 某三甲医院“心血管病护理中心”的建设与应用该医院通过建立心血管病护理中心，采用多学科协作的方式，全面提高了心血管病患者的诊治水平。
同时，在护理工作中注重人性化服务，为患者提供更加舒适的就医环境。
2. 某二甲医院“护士长轮岗制度”创新该医院通过实行护士长轮岗制度，使得各科室之间的沟通协作更加顺畅，患者得到了更好的照顾。
同时，该制度也提高了护士长的管理水平和团队协作能力。
3. 某社区卫生服务中心“健康管理师”项目该社区卫生服务中心通过引进健康管理师项目，为居民提供个性化、全程化的健康管理服务。
基于RBRVS的工作量绩效分配体系研究——山东省某公立医院杨海宁 滨州医学院附属医院摘要：随着新医改的全面深入，公立医院越来越重视内部运营管理。
出于医院精细化管理的需求，构建科学有效的绩效分配体系有助于医院实现战略目标，提升医院的运营效益。
为探索一套适合我院发展战略目标的绩效分配体系，本文结合笔者自身的绩效管理经验，分析了我院医师RBRVS工作量绩效分配体系具体的实施过程，以及取得的成果和存在的诸多问题。
关键词：RBRVS；工作量；绩效分配体系中图分类号：R197.32 文献识别码：A 文章编号：1001-828X(2019)027-0037-02近年来，公立医院飞速发展。
我院作为三级综合公立医院，实现了新医技综合楼的搬迁，整体规模扩大了一倍，无论是硬件设施还是软件条件，都有了飞跃式的发展。
面对新医改下竞争日益激烈的医疗市场，医院的运营管理也面对着巨大的压力和挑战。
这无疑对我院的精细化运营管理提出了更高的要求。
绩效管理作为医院运营管理的有效手段，积极主动地去构建科学合理的绩效分配体系，方能为医院的持续健康发展奠定坚实的基础。
一、我院引入RBRVS工作量绩效分配体系为贯彻国家关于建立适应行业特点的公立医院薪酬制度的精神，严格落实医疗卫生行业建设“九不准”的要求，我院对绩效分配制度进行了改革。
本次改革主要以工作量和知识价值为导向进行分配，与药品、耗材收入完全脱钩；坚持质量效益型发展方向，优化收入结构，加强成本控制力度，降低医保亏损。
本文主要分享我院针对医师(包含医技科室诊断医师)展开的RBRVS工作量绩效分配管理的案例。
我院医师的工作量绩效分配管理体系主要是以医疗服务价值为核心，结合医疗技术的难易程度、风险系数和劳动强度，同时兼顾医疗成本的节约。
二、RBRVS工作量绩效分配体系的具体实施过程１．ＲＢＲＶＳ工作量绩效分配体系的导向对于医师(包含医技科室诊断医师)，我院鼓励疑难危急重症的诊疗、高新医疗技术的开展，提高科室开展新治疗项目的积极性，鼓励科室节约医疗成本。
国家基本公共卫生服务项目绩效评价工作报告1.引言1.1 概述本报告是对国家基本公共卫生服务项目的绩效评价工作进行总结与分析。
该项目作为国家公共卫生体系的重要组成部分，以提供全民健康服务为核心目标，对公众的健康需求和卫生服务供给进行有效衔接，保障了人民群众的基本卫生权益。
本文将首先阐述国家基本公共卫生服务项目的背景，包括项目设立的背景和目标，并结合实际情况，分析项目在实施过程中所面临的挑战与机遇。
其次，将介绍国家基本公共卫生服务项目的绩效评价方法，包括评价指标的选取和评价方法的设计。
进一步，本文还将详细分析国家基本公共卫生服务项目的绩效评价结果，对项目的成效、问题和不足进行客观的评估和剖析。
通过对国家基本公共卫生服务项目的绩效评价工作的整体分析与总结，本文将为项目的进一步完善和改进提供参考依据。
同时，本文也为公共卫生领域其他类似项目的设计和实施提供了有益的经验和启示。
总之，本文将全面、客观地评价国家基本公共卫生服务项目的绩效，旨在为政府决策部门、卫生管理机构以及相关研究者提供科学的依据，促进公共卫生服务的优化和提升，从而更好地满足人民群众的健康需求。
文章结构部分主要用于介绍文章的整体结构安排，引导读者在阅读过程中能够清晰地理解文章的脉络和内容安排。
以下是文章1.2 文章结构部分的内容：1.2 文章结构本文分为引言、正文和结论三个部分。
具体的文章结构如下所示：1. 引言部分：本部分主要对国家基本公共卫生服务项目的绩效评价工作进行背景介绍，概述本报告的目的和内容，为读者提供整体的认识和理解。
2. 正文部分：本部分主要分为两个小节来展开讨论。
首先，在2.1节中，将介绍国家基本公共卫生服务项目的背景情况，包括项目的设立背景、服务范围、目标受众等相关内容，帮助读者对该项目有一个全面的认知。
然后，在2.2节中，将详细介绍国家基本公共卫生服务项目的目标，并说明其在提供公共卫生服务方面所追求的效果和影响。
3. 结论部分：本部分主要围绕国家基本公共卫生服务项目的绩效评价展开讨论。
卫生系统绩效评价案例1药剂科绩效考核KPI指标偏离了目标深圳市南山区蛇口联合医院自2004年1月起开始进行管理体制、人事和分配制度改革以来，对医院服务与经营管理起到了显著的促进作用。
在各项改革深入进行的同时，通过对药剂科进行考核管理的过程中发现，传统的单一以药剂科药品销售收入和工作量作为药剂科绩效考核KPI指标，药剂科的绩效工资较大的权重取决于其药品收入的做法，偏离了医院倡导的“合理用药，保证病人用药安全、可靠，有效降低药品收入占业务收入比例”的目标。
因此，自2005年5月起，该院对医院药事管理工作进行了综合治理整顿。
从建章立制、完善流程、有效监督、正确引导的目的出发，在清理、完善药剂科各项规章制度、制定药剂科各岗位工作人员岗位说明书，对药剂科重要岗位进行竞聘上岗、岗位轮换制，制定和优化药剂科各项工作流程的基础上，全面调整了对药剂科的各项考核指标，重新制定了药剂科的绩效考核方案，在实施3个月的时间内收到了比较明显的效果。
评析：该医院要将利润导向的考核管理引向以质量与成本导向的考核管理转变。
将药剂科的绩效工作彻底与药品利润脱钩，改为以工作量、满意度、用药安全、配送效率、成本等指标考核，并享受全院药品收入比例下降的奖励。
药剂科的绩效考核KPI指标主要涵盖了工作量、服务质量、科室管理、安全合理用药、满意度、成本等几个主要维度，在各维度下设立2～3个可量化、可记录、敏感而易获取的指标，按月或按季考核，并在考核的基础上，将绩效考核结果与药剂科的绩效工资分配和人员岗位任用密切挂钩，切实兑现，使得整个考核过程对员工行为进行了有效的约束和正确的激励。
1. 工作量指标：门诊西药房及中药房的工作量计算以处方数为主要依据，中心药房以出院病人数为主要依据。
每个月由信息管理部通过医院信息HIS系统获取，并提供给财务核算部作为工作量考核指标。
2．科室管理综合目标考核：是药剂科按照各项规章制度、职责规范、业务流程与要求应该达到与完成的工作质量，并在按要求与标准完成工作后能够全额兑现绩效工资中的固定基数。
3．服务质量及安全合理用药KPI指标：是医院对药剂科管理从传统的以药品为中心的管理模式逐步转变为以病人为中心的药学保健管理模式，建立临床药师制，强调药剂科的外部服务职能和内部服务职能，同时服务于病人和临床科室。
该指标考核结果每月形成药剂科的绩效分数，当药剂科的工作未100%达标时，其绩效工资实发数就将被相应打折，而在医院及药剂科内部考核记录下，各药剂组的绩效考核成绩，则是衡量药剂科主任及各药剂组组长岗位胜任与否的有力依据。
该医院应对药剂科绩效考核工作采取院科两级管理模式，各项指标分别由相关的职能部门或药剂科内部质量评估小组分别考核，并每月上报人力资源部汇总，由人力资源部根据药剂科最终的绩效考核成绩分别与科室绩效工资分配和一定阶段的人员岗位任用对应落实。
案例2仅仅工作第一年，张平拿出的业绩就足以让他志得意满。
“人力成本比去年下降20%，床位使用率从86%上升到92%，患者满意度从82%到95%，投诉率下降到1%；特别是电话服务中心业务，员工每天接听电话的数量上升了2倍，平均接听每个电话的时间下降到上一年度的50%，在这方面，并没有进行任何投入。
”再三看着刚刚草就的年终总结报告，作为全国著名医院恒佳医院的人力资源总监，张平意气风发，想象着明天全院年终总结大会上，听完报告后，那些投来的赞许甚至羡慕的目光，心里就美滋滋的。
张平是去年在北大获得MBA学位后空降到这家医院的，读MBA之前是一家国有三甲医院的人事部门主任，有多年的医院人力资源管理经验。
恒佳医院院长王大庆通过猎头公司把他挖来的。
王大庆是恒佳医院创始人，同时也是一位专注于肾病方面的专家。
作为医院管理者，在过去十几年里，王大庆管理的理念就是简单而人性，就拿专家的聘用、管理来说，聘用后没有太多的规矩，给专家足够的空间和支持，但是随着医院不断发展壮大，人员团队的增加，他发现自己管理起来有点力不从心了。
恒佳医院是家大型现代化三级综合医院。
拥有病床850张，拥有以留学德国、美国、日本的高级专家为首的肾脏病、糖尿病、肿瘤专家团队，并设有肾脏病治疗中心、肾脏移植中心、泌尿外科中心、血液净化中心、肿瘤治疗中心、糖尿病治疗中心、心脑血管疾病治疗中心、妇科治疗中心等诊疗机构。
随着医疗科技的发展，市场竞争的加剧，恒佳医院出现连年亏损，运营成本居高不下。
张平加盟进来后，他没有像其他职业经理人一样，到岗后马上开方抓药，治疗病痛。
首先用了两个月的时间深入医院基层，了解医院的整体运行情况；充分利用MBA期间所学的一些人力资源工具，对医院员工进行了详细的访谈和问卷调查，了解到以下问题:一、员工对考核定位的模糊与偏差二、绩效指标的确定缺乏科学性三、受领导的主观印象影响较四、考核周期设置不合理五、考核的动态性差六、绩效考核与薪酬体系结合不紧七、考核缺乏公平性如何提高效率和效益，如何在激烈的市场竞争中赢得一席之地，并获得长足发展，已经成为医院董事会和经营管理层亟待解决的大问题。
评析：医院这些表象的问题背后，实质上是员工很重视外部对自己工作的认可与否，并且目前最为重要和迫切的工作就是绩效考核体系的建立以及解决薪酬体系如何与考核结果相挂钩的问题。
通过分析医院的实际情况，应该要对医院绩效考核体系进行重新制定，并提出了一些解决方案：1、建立职责明确、有效放权的岗位责任制：医院领导应当非常了解，医院要想有个高效的运作机制，必须要建立适合本医院的组织体系和岗位设置，要坚持按需设岗、精简高效，做到岗位职责明确、任职条件清楚，权限使用清晰。
保证员工能力与岗位匹配，有效放权。
2、关键绩效考核指标（KPI）与考核法：（1）确定考核指标：分解医院整体经营目标，在明确医院级别的KPI并分解到各个科室后，通过职务分析确定过程指标，并把它设计成个人的KPI，并确定特殊性KPI；所有指标必须明确具体、可度量、可实现、具有时限性。
根据80/20原则，对事物起到决定性作用的是少量关键要素，尽可能把考核体系设置的简单、明确，容易计算和衡量（2）明确考核对象和考核主体部门（3）医院季度各个科室主任考核量表案例3病例分型管理应用病例分型管理方法进行绩效管理，即将每个出院病例作为一个质量单元，通过对病例质量单元的客观评价来体现住院医生的工作绩效，实现对每个科室和每个医生进行绩效考核，通过评优鼓励先进、鞭策后进。
自2003年以来，广州中山大学第三附属医院采用病例分型管理，即将病案首页资料导入《医院病例分型绩效评价管理系统》软件，由系统对全部出院病例自动分型并进行科室、医生工作数量、质量综合分析评价，通过对5项质量指标(病历数、危重率、优良率、综合值、诊断符合率)进行综合评价，自动取值并进行统一处理之后，应用排序选优的评价方法使激励机制发挥作用。
但是，在现代医院高度集约化的劳务活动中，只有对每个医务人员在不同类型岗位实际付出的劳务服务来进行绩效考评，才能公正、客观地反映每个医务人员的工作绩效，才能体现不同岗位的知识要素、技术要素、责任要素等分配因素，才能促进医院在医疗技术活动中的团结协作、充分发挥医院科室的整体效益。
评析：我国目前实行的分配制度还没有形成科学规范的管理机制，奖金分配仍沿用“（收入－支出）×提成比例”的方式，这种单纯的以毛收入和收支节余为标准进行评价和衡量，不能反映每个医务工作人员在不同类型岗位实际付出的劳务服务，不能公正、客观地反映医务人员的工作绩效。
广州中山大学第三附属医院建院30多年来，从未进行过优质服务医师评选工作，主要是因为临床医师工作绩效评价没有科学、可比、可行的有效方法，没有统一的标准，没有现成的经验可借鉴，质量管理工作一直处于简单应用传统指标笼统评价的初步探索阶段。
由于临床医师年度医疗工作绩效考核无法进行，因此，对临床工做的医疗考核基本是满分，干好干坏一个样，干多干少一个样，长此以往不仅容易挫伤临床医师的工作积极性，同时也直接或间接地影响了临床医学事业的发展。
如何通过有效的管理手段来提高临床医师工作积极性，引导医生规范医疗行为，促进医疗服务质量的提高，是目前医院管理工作中一个亟待解决的问题。
因此，建立临床医师工作绩效评价体系，是医疗质量管理工作的一项重要课题。
现在，广州中山大学附属第三医院用病例分型综合绩效评价管理方法量化医务人员工作绩效，根据医务人员技术水平的高低不同以及付出的技术劳务程度不同，其薪酬分配数额高低也不尽相同,从而客观、合理、公正地评价医生的工作质量，调动临床医生的工作积极性，而且更有利于鼓励优秀人才脱颖而出，使其有更多的机会展示自己的才华。
案例4北方某中西医结合三甲医院通过平衡计分卡取得突破性业绩北方某著名中西医结合三甲综合性医院是我国重要的中西医结合治疗中心，拥有多名享受国务院津贴的专家，900多张床位；过去由于管理不善，科室各自为政，对患者服务质量较差，医疗纠纷不断，缺乏成本控制系统，入不敷出，员工奖金较低，高层次医师流失严重。
为扭转困境，上级部门协调更换了医院领导班子，选拔著名的年轻中西医专家张博士担任院长。
张院长上任后就积极寻求管理变革，多次去新加坡、美国等发达国家考察医院管理，发现美国、新加坡等发达国家95%以上的医院与政府管理、65%的大中型企业都在使用平衡计分卡，而且效果非常惊人。
同时拜访了曾为许多美国医院与大多数新加坡医院成功实施平衡计分卡的美国Artemis咨询公司，通过Artemis找到其在中国的平衡计分卡业务总代表----创越国际咨询集团。
希望创越帮助推行平衡计分卡，建立医院的战略性绩效管理系统，以实现战略性转型与变革。
创越进驻医院后首先进行了有关平衡计分卡的系统管理知识培训，让医院的所有中高层领导都深刻理解平衡计分卡不仅是从财务、客户、流程、学习与成长四层面量化考核的绩效管理工具，而且是当今世界最强有力的愿景/使命与战略的实施工具；不仅能帮助医院进行有效的战略变革，扭转目前医院管理的困境，而且能帮助医院打造核心竞争能力，培育长期的竞争优势，保证医院能创造持续的卓越。
然后按创越开发的中国平衡计分卡成功实施10步法进行实施：第一步：理清医院的愿景、使命与发展战略。
第二步：确定整个医院的战略主题与各科发展的战略主题。
第三步：描绘战略地图。
第四步：优化业务流程，并进行作业成本分析；第五步：确定医院层、科室层与岗位层平衡计分卡的KPI；第六步：结合医院预算确定各层级的KPI值。
第七步：确定各层级实现KPI值的行动方案。
第八步：确定与医院绩效、科室绩效、个人绩效均挂钩的绩效薪酬方案。
第九步：确定医院平衡计分卡导向的战略管理制度。
第十步：签定绩效合同书，院长领导战略变革。
（如果需要，将平衡计分卡软件化）评析：在本案例中，经过半年的实施，医院的精神面貌发生根本改变，大家都积极主动在做事、在学习、在提升自己。
