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麦当劳的品牌资产陈薇雅（台湾麦当劳行销部执行协理）/麦当劳「企业管理实务课程」根据美国品牌评价公司针对「品牌价值」所做的调查显示，麦当劳在没有任何抵押的情况下，至少有30亿美金的身价，是全球仅次於微软公司的第二大品牌，麦当劳的品牌秘密是什麽？如何创造「物超所值」的品牌特质？麦当劳的全球品牌资产在全球麦当劳的努力经营下，已成为全球仅次於微软公司的第二大品牌，价值30亿美金，麦当劳成功的品牌经营，起源於麦当劳持续不断的耕耘品牌资产，才使得麦当劳黄金拱门与台湾消费者密不可分的互动关系，进而创造「物超所值」的品牌特质。
顾客认知的是「品牌价值」市场竞争日趋激烈，行销人员愈来愈相信利润与品牌的价值成正比，唯有巩固「品牌忠诚者」才能掌握成功之钥，而顾客的关系建立，是来自於与顾客间各种沟通方式及态式。
品牌不单是商品，品牌是一种透过认知、经验、信任极感觉过程与消费者建立的关系，品牌与顾客的关系往往是独特且无法取代的。
麦当劳将品牌的资产称为品牌资产花，因为品牌资产必须是多方面努力耕寻所培育出的繁盛花朵。
品牌的资产花，是由包括品牌知名度、视觉连结、心智感受、使用经验、商品品质、与他人评价等元素所组成的顾客关系。
麦当劳在台湾17年来建立的品牌资产，承袭了全球一致的麦当劳血统，也可以说是「品牌基因」，无论在世界各地，尽管文化不同、社经环境有所差异，但仍会发学麦当劳传承血缘的共通性。
麦当劳全球的共通性包括欢趣、童心、血脉中流着番茄酱，以及「全球品牌，社区经营」的一贯血统，也就是将区域行销的工作人员与当地社区结合，将国外的知识与资源运用在本土的经营上，同时服务人员也拥有博爱的精神，愿意为任何人服务，不但自我要求要达到100%的顾客满意，甚至还要做到视顾客为家族成员之一，使麦当劳获得顾客认同，成为西式速食市场中的佼佼者。
量化与质化调查相辅相成，以探索麦当劳的品牌资产为了充分掌握与客户之间的关系，提高麦当劳的品牌价值，麦当劳定期进行品牌资产的量化调查与质化调查。
麦当劳的员工管理曾鸿基〔台湾麦当劳人力资源部副总裁〕/麦当劳「企业经营学」职员是企业最重要的资源，麦当劳的创始人雷‧克罗( )说「学习成长、不进那么退」，因此，麦当劳的训练进展打算，也是以这句话为核心思想来延伸。
麦当劳期望，每天在工作中，差不多上学习的机会( )。
麦当劳的人员绩效进展系统〔〕是以职能〔〕为基础，提升职职员作绩效，并强化组织生产能力，进而达成公司目标的一系列人员治理系统。
所谓的职能〔〕，是知识、技术、行为的综合出现，是执行工作职务必须具备之差不多能力，麦当劳的人力资源部，将系统内使用的职能分为：1.核心职能〔〕：要紧针对所有同仁，包括以顾客中意为导向的能力、终身学习、尊重他人以及有效的沟通等9项。
2.治理职能〔〕：适用对象为有担任治理督导工作的同仁，包括重视工作伙伴的教诲与进展、将团队效率极大化等4项。
3.功能职能〔〕：依照每个不同功能部门，设定的专业职能，以人力资源部门为例，包括人力资源的规划、内部咨询、组织架构与组织文化、职员福利、劳基法、谈判与冲突的化解、面试与甄才等25项。
麦当劳人力资源治理的要紧功能，在于选人、用人、育人与留人，以提供顾客中意的质量、安全、卫生与价值〔〕。
麦当劳的人力资源组织，在总公司有人力资源部门，在北、中、南、中四区各有人力资源顾问，同时麦当劳所有的主管，也差不多上人力资源治理部的策略性工作伙伴，因为凡是有「人」的组织，都需要用到人力资源治理。
部门主管实际上是担任并执行人力资源治理之工作。
麦当劳的人员治理原那么，是要将职员的潜能发挥到极致，在那个前提下，麦当劳对职员承诺，将提供最正确的工作机会与高质量的工作，以及一个互相支持的工作环境与职涯的进展规划。
麦当劳实施人员治理的原那么：1.麦当劳尊重每一位职员，并给予公平对待2.强调沟通的重要性，将公司的期望告诉职员，并倾听职员的声音3.提供职员进展与成长的机会4.制造正面积极而且欢乐的工作环境招募与甄选麦当劳在招募与甄选人员的原那么是「机会均等、唯才是用」，为了招募各式各样的人并广纳多元意见，例如麦当劳在招募实习襄理时，并不专门限制年龄、性别、科系或工作体会，因为系统本身会提供完整的培训打算以训练职能。
麦当劳店运营方案摘要：本文旨在探讨和分析麦当劳店运营方案，包括人员管理、产品供应、市场营销和品牌定位等方面。
通过采取一系列有效的措施，麦当劳将能够提高服务质量、增加销售额并巩固品牌形象。
一、引言近年来，全球快餐行业竞争日益激烈，麦当劳作为其中一员，需要制定有效的店运营方案以适应不断变化的市场环境。
本文将从人员管理、产品供应、市场营销和品牌定位等四个方面进行分析和探讨。
二、人员管理1.员工培训：麦当劳应注重员工培训，提高员工的工作技能和服务意识。
通过定期举办培训课程和绩效评估，麦当劳能够提高员工的专业素质和工作效率。
2.激励机制：麦当劳需要建立激励机制，激励员工提供良好的服务和工作表现。
激励机制可以包括奖金制度、晋升机会和员工福利等，以提高员工的积极性和忠诚度。
3.团队合作：麦当劳应鼓励团队合作精神，提高员工之间的沟通和协作能力。
通过定期组织团队建设活动和奖励优秀团队，麦当劳能够提高员工的团队合作意识和凝聚力。
三、产品供应1.供应链管理：麦当劳应建立稳定可靠的供应链管理体系，确保产品供应的稳定性和品质。
通过与供应商建立长期合作伙伴关系，麦当劳能够获得高质量的食材和原料，以提供符合客户期望的产品。
2.本地化定制：麦当劳应根据不同地区的消费者需求和口味特点，进行本地化产品定制。
通过研发更符合当地消费者口味的产品，麦当劳能够提高产品的受欢迎程度和销售额。
四、市场营销1.市场调研：麦当劳应定期进行市场调研，了解消费者需求和竞争对手的动态。
通过分析市场数据和消费趋势，麦当劳能够制定相应的市场营销策略，提高销售额和市场占有率。
2.多渠道推广：麦当劳应在不同的媒体渠道进行广告宣传，包括电视、互联网、社交媒体等。
同时，麦当劳还应加强线下宣传活动，如举办促销活动、开展公益活动等，以提高品牌知名度和形象。
3.顾客关怀：麦当劳应重视顾客关怀，通过建立会员制度和提供个性化服务，增加顾客的忠诚度。
定期进行顾客满意度调查，并根据反馈改进产品和服务，以满足顾客的需求。
麦当劳市场细分与定位分析摘要：本文主要研究麦当劳在西式快餐行业发展问题，采用服务营销学知识，从市场细分和服务定位两方面进行研究，结果表明，麦当劳在世界及中国市场的策略是成功的关键词：麦当劳；市场细分；定位；竞争优势正文：餐饮行业虽然市场大，发展潜力足，但进入门槛低，从业者众多，市场竞争十分激烈，麦当劳如何在残酷的市场竞争中面对各方的围追堵截，极为重要。
要想占得市场先机，首先必须进行市场细分及定位分析，才能从容应对挑战。
一、案例背景麦当劳作为一家国际餐饮巨头，创始于五十年代中期的美国。
由于当时创始人及时抓住高速发展的美国经济下的工薪阶层需要方便快捷的饮食的良机，并且瞄准细分市场需求特征，对产品进行准确定位而一举成功。
当今麦当劳已经成长为世界上最大的餐饮集团，在109个国家开设了2.5万家连锁店，年营业额超过34亿美元。
二、市场细分回顾麦当劳公司发展历程后发现，麦当劳一直非常重视市场细分的重要性，而正是这一点让它取得令世人惊羡的巨大成功。
市场细分是1956年由美国市场营销学家温德尔·斯密首先提出来的一个新概念。
它是指根据消费者的不同需求，把整体市场划分为不同的消费者群的市场分割过程。
每个消费者群便是一个细分市场，每个细分市场都是由需要与欲望相同的消费者群组成。
市场细分主要是按照地理细分、人口细分和心理细分来划分目标市场，以达到企业的营销目标。
而麦当劳的成功正是在这三项划分要素上做足了功夫。
它根据地理、人口和心理要素准确地进行了市场细分，并分别实施了相应的战略，从而达到了企业的营销目标。
㈠麦当劳根据地理要素细分市场麦当劳有美国国内和国际市场，而不管是在国内还是国外，都有各自不同的饮食习惯和文化背景。
麦当劳进行地理细分，主要是分析各区域的差异。
如美国东西部的人喝的咖啡口味是不一样的。
通过把市场细分为不同的地理单位进行经营活动，从而做到因地制宜。
每年，麦当劳都要花费大量的资金进行认真的严格的市场调研，研究各地的人群组合、文化习俗等，再书写详细的细分报告，以使每个国家甚至每个地区都有一种适合当地生活方式的市场策略。
麦当劳s w o t分析本页仅作为文档封面，使用时可以删除This document is for reference only-rar21year.March麦当劳swot分析一内部分析（1）优势（Strength）1：麦当劳利用特许经营实行大规模的低成本扩张对于特许商麦当劳来说，借助特许经营的形式，其能够在实行集中控制的同时保持较小的规模，既可赚取合理利润，又不涉及高资本风险，更不必兼顾加盟商的日常琐事。
2：经典的经营理念（Q质量、S服务、C清洁、V价值）麦当劳的黄金准则是“顾客至上，顾客永远第一”。
提供服务的最高标准是质量（Quality）、服务（Service）、清洁（Cleanliness）和价值（Value），即QSC&V原则。
这是最能体现麦当劳特色的重要原则。
①Quality是指麦当劳为保障食品品质制定了极其严格的标准。
例如，牛肉食品要经过40多项品质检查；食品制作后超过一定期限（汉堡包的时限是20-30分钟、炸薯条是7分钟），即丢弃不卖；规定肉饼必须由83%的肩肉与17%的上选五花肉混制等等。
严格的标准使顾客在任何时间、任何地点所品尝的麦当劳食品都是同一品质的。
②Service是指按照细心、关心和爱心的原则，提供热情、周到、快捷的服。
③Cleanliness是指麦当劳制定了必须严格遵守的清洁工作标准。
④Value代表价值，是后来添加上的准则（原来只有Q、S、C），加上V是为了进一步传达麦当劳的“向顾客提供更有价值的高品质”的理念。
3：良好的企业形象麦当劳作为餐饮企业在逐步扩大中国市场的同时，担负起了自身的社会责任。
多年举办慈善公益活动，并且在中国各处为儿童健康成长不懈努力。
2006年创立麦当劳叔叔慈善基金会，关爱社会回报社会的举动使得企业形象在国民心目中较为优秀，在同类企业中得优势。
4:完备的培训体系如位于芝加哥的汉堡大学，为塑造“麦当劳”品牌统一形象提供了可靠保障。
5：广告麦当劳每季度要推出多款广告，明星大腕的演出是产品知名度提升。
C AREER-L ONG L EARNING麦当劳的训练发展系统McDonald’sTrainingDevelopmentSystem(学员讲义)大纲:一.以人为本的麦当劳二.麦当劳全球化学习发展系统三.『全球品牌，社区经营』的最佳写照－香港汉堡大学四.麦当劳职涯的训练规划五.麦当劳训练成功的关键六.永续经营麦当劳麦当劳的训练发展系统一、以人为本的麦当劳在麦当劳的黄金拱门餐厅里，顾客除了可以享受到最快的餐饮，同时还能享受到人性化的服务,而这正是麦当劳“提供全世界最卓越的快速服务餐厅经验”的愿景。
「人员」「顾客」「组织成长」是麦当劳达成愿景的三大策略,而「人员」更是麦当劳最最重要的资产，麦当劳的产品是经由「人」传递给顾客的，所以麦当劳是个非常重视「人」的事业。
二、麦当劳全球化学习发展系统麦当劳企业在1955年开始营运后,即于1961年，选择了当时刚落成的伊利诺州ElkGrove村的麦当劳餐厅，开始了汉堡大学的培训课程。
对麦当劳来说，汉堡大学成立的目的在于传承麦当劳的全球经营管理经验，就是全球一致的餐厅经验，强调品质、服务、卫生的高标准，期间经历了1968年的迁移以及1973年的扩张，直到1983年十月才搬至美国芝加哥汉堡大学现址—橡溪镇（OakBrook），继续培训麦当劳人才的任务。
而汉堡大学的设备也从早期在地下室仅能容纳九到十二名学生的规模，到现今拥有可容纳两百名学生的教室、一座大礼堂、六间多功能室、六座剧院式教室、十七间会议室以及一座图书馆，教室内附设有提供二十八种语言同步翻译的设备，目的便在使受训者接收到一致的餐厅经营管理知识。
目前，每年有超过五千名来自世界各地的学生至汉堡大学参与训练课程，而每年有超过三千名的经理人修习的高级营运课程（AdvancedOperationsCourse），则是至今学生数目最多的课程。
所有汉堡大学的餐厅管理与中阶管理课程都已获得美国教育委员会（AmericanCouncilonEducation）的认证。
1麦当劳的发展给我们的启示麦当劳之所以获得成功，一是所售食品能有统一的标准和质量，它采用颁发许可证的方法，对每一个分店进行规范化管理，而且这一制度沿用至今；另外，劳动成本低廉、始终保持较低价格是其成功的另一主要因素。
施洛斯尔说：“麦当劳开辟了一条雇佣劳动的新途径，那就是非全日制工人、低报酬和不提供保险。
”如今，在美国从事快餐业的员工流动性很大，由于他们大都是临时打工族，因此，辞职或被炒鱿鱼十分普遍，而快餐公司却能从联邦政府那里得到大量补贴，这是对它们为贫穷人员创造了许多就业机会的奖励。
按施洛斯尔的话，这是“美国的纳税人实际上在给这一高流动率行业发放补助金”。
2麦当劳面临什么问题?经营陷入低谷就在人们欢度圣诞、迎接新年的时候，杰克·格林伯格的心情也许除了欢乐，还有别的。
在刚刚过去的2002年里，这个世界最大快餐企业的首席执行官承受了常人难以想象的压力。
10月，麦当劳股价跌至7年以来的最低点。
22日，麦当劳公司宣布其第三季度的经营收入再度大幅下滑11%，这是麦当劳连续8个季度里第7次出现收入负增长。
格林伯格无奈地说，2002年的严峻形势远远超乎预料。
两年来，麦当劳的业绩一直不理想，很多投资者已经通过抛售股票来表示他们的不满，格林伯格也不断遭到股东和华尔街分析人士的批评。
为了扭转公司萎靡不振的情形，格林伯格于2002年初撤换了公司首席运营官，并开始实施一系列的改革，包括提高服务质量、产品创新，以及优化连锁店的布局等，同时还广招营销、广告高手为其造势和支招。
然而，一切并没有像他预想的那样，事实上，情况更遭。
截至麦当劳发布报告时，公司股价已经比1998年格林伯格上任时缩水70％。
11月8日，麦当劳总部宣布，公司将从3个国家完全撤出，并关闭其他10个国家的175家连锁店。
虽然越来越多的人对格林伯格的经营能力产生怀疑，但是用“时运不济”来形容他本人以及此时的麦当劳公司似乎更准确一些。
近几年，快餐业的境况正在日益恶化。
麦当劳独特的特许经营模式目录麦当劳独特的特许经营模式一、麦当劳公司简介麦当劳公司总部座落于美国伊利诺斯州Oak Brook，是拥有数十亿美元资产的国际性公司。
麦当劳是全球规模最大、最著名的快餐集团，从1955年创始人麦当劳兄弟和雷·克洛克在美国伊利诺斯州开设第一家餐厅至今，它在全世界的120多个国家和地区已开设了三万多家餐厅，全球营业额约104.9亿美元。
现在仍以快速的趋势迅猛发展1。
1937年，麦当劳兄弟在洛杉矶东部的巴沙地那开设了一家汽车餐厅，因为他们的汉堡包物美价廉，销售业绩十分好，一年的营业额达到25万美元。
1948年，兄弟俩对餐厅业务进行了大胆的改革，压缩了食品的品种，引进了自助式服务方式，把厨房操作改为流水线作业，加快了食品的产出速度，适应了人们生活节奏加快的需要，顾客对此很满意。
为了使生意做得更大，麦当劳兄弟产生了以特许加盟的方式经营连锁店的想法，并做出了尝试。
1953年，一个名叫尼尔·福克斯的人向麦当劳兄弟付了1000美元，取得了特许经营权，接着麦当劳兄弟又先后批准了十几家特许加盟店，但由于缺乏对特许加盟店的有效管理，使其严重损害了麦当劳的形象和声誉。
1954年，雷·克罗克加入麦当劳改变了这种情况。
他作为麦当劳特许经营的代理商，替麦当劳兄弟处理特许经营权的转让事宜。
1955年，克罗克在芝加哥开设了第一家真正意义上的麦当劳餐厅，也是第一家麦当劳标准特许经营连锁店，从此，掀开了麦当劳发展历史的新篇章。
1961年，克罗克在麦当劳最低迷的时候以270万美元的价格从麦当劳兄弟手中买下了麦当劳餐厅，并将麦当劳餐厅以连锁形式推向全美国。
他以麦当劳兄弟原先制定的麦当劳营运方案为基础，在其著名的QSCV（Quality-品质，Service-服务，Cleanness-清洁，Value-物有所值）理念和经营系统规范下以及增进效率和系统一致的营运工作中做出了一系列变革，制定了麦当劳连锁店连锁运营方案和机制，将麦当劳推向连锁的辉煌。
在麦当劳的黄金拱门餐厅里，顾客除了可以享受到最快的餐饮，同时还能享受到人性化的服务,而这正是麦当劳“提供全世界最卓越的快速服务餐厅经验” 的愿景。
「人员」「顾客」「组织成长」是麦当劳达成愿景的三大策略, 而「人员」更是麦当劳最最重要的资产，麦当劳的产品是经由「人」传递给顾客的，所以麦当劳是个非常重视「人」的事业。
麦当劳企业在1955 年开始营运后,即于1961 年，选择了当时刚落成的伊利诺州Elk Grove 村的麦当劳餐厅，开始了汉堡大学的培训课程。
对麦当劳来说，汉堡大学成立的目的在于传承麦当劳的全球经营管理经验，就是全球一致的餐厅经验，强调品质、服务、卫生的高标准，期间经历了1968 年的迁移以及1973 年的扩张，直到1983 年十月才搬至美国芝加哥汉堡大学现址—橡溪镇(Oak Brook)，继续培训麦当劳人材的任务。
而汉堡大学的设备也从早期在地下室仅能容纳九到十二名学生的规模，到当今拥有可容纳两百名学生的教室、一座大礼堂、六间多功能室、六座剧院式教室、十七间会议室以及一座图书馆，教室内附设有提供二十八种语言同步翻译的设备，目的便在使受训者接收到一致的餐厅经营管理知识。
目前，每年有超过五千名来自世界各地的学生至汉堡大学参预训练课程，而每年有超过三千名的经理人修习的高级营运课程(Advanced Operations Course)，则是至今学生数目最多的课程。
所有汉堡大学的餐厅管理与中阶管理课程都已获得美国教育委员会(American Council on Education)的认证。
近十年来，随着国际市场的日益成熟，麦当劳在国际市场的拓展速度比美国市场还大，麦当劳所代表的不仅是一个美国品牌，更逐渐于国际间发展成社区品牌。
随着国际市场的需求愈来愈大，麦当劳为了更有效率地培训全球国际化人材，开始于各区域设立国际汉堡大学，目前全球已有七所，分别位于德国、巴西、澳洲、日本、美国、英国、香港。
这七所汉堡大学分别以地区性语言作为主要教学语言，以达到最佳训练效果。
麦当劳南区成长策略大纲一、研究动机与目的二、参考文献三、研究架构四、现有麦当劳的成长策略（一）台湾地区的成长策略（二）南部地区的成长策略五、对南区成长策略的献策（一）南区竞争者的比较分析（二）以4P + 4C + CRM提供献策六、结论与建议麦当劳南区成长策略一、研究动机与目的本文目的旨在针对麦当劳南区成长策略及竞争者(如7-11、肯塔基)进行「行销组合(MARKETING MIX)」探讨，依据企业卖方4P：产品(product)、价格(price)、通路(place)、推广(promotion)以及顾客买方4C：顾客价值(customer value)、顾客成本(cost to customer)、便利性、(convenience)、传销沟通(communication)二者之双向互动循环，加上顾客关系管理（CustomerRelationship Management, CRM）分析如何有效运用不同之行销工具，获致最佳之竞争优势与最大之成本效益。
二、参考文献菲利浦‧科特勒之「行销管理」、「东亚行销管理实务」、「科特勒谈行销」以及相关二手研究资料等汇编整理而成。
三、 研究架构四、这个时期的成长策略，是以麦当劳的「品牌金字塔」为品牌重新定位（brand repositioning ），不只提供食物与服务，更提供「完整的麦当劳经验」，有多元的商品选择、更细微的消费群区隔、创造价值、愉快的用餐气氛，使麦当劳对于顾客而言，能够是「日常生活的一部份」。
新世纪的品牌定位为「欢聚欢笑每一刻」，希望给顾客及员工欢乐的相聚，而顾客的满意，可以直接由微笑展现，实际营运的重点则在于「速度」与「微笑」，也就是使服务的速度加快，却不因此而造成疏离、异化，反而提供欢笑温馨的相聚时刻。
（二） 2001新世纪台湾地区所面临的挑战台湾麦当劳面对新世纪的经营挑战，可以分为「3e 」及「3i 」，「3e 」指的是要e 化、使企业速度更快、竞争力提高，要能提供娱乐、欢笑（entertainment ）及避免腐败、有良好的企业管理与企业家精神（entrepreneurship ），而「3i 」指的则是要对消费者有更多的认识与了解（information）、在不断复制连锁的过程中，仍能保有想象力（imagination），以及不断创新的精神（innovation）。
麥當勞在台灣的經營成長策略講師: 李伯章Nov. 02, 2002 1984年元月28日，台灣麥當勞在台北市民生東路、敦化北路口成立第一家中心，經過18年的經營，目前在全台灣共有360家餐廳，年營業額超過新台幣130億元以上，員工人數達到一萬七千多名；回顧這一路的成長，我們可以把它分成四個時期來談：一、進入期﹝1984 1993﹞最初，由本地寬達食品公司代理麥當勞的品牌經營，雙方採取「合夥經營」﹝Joint Venture﹞的模式合作。
當時，台灣的飲食文化與習慣還停留在傳統的餐廳經營或路邊攤零售，缺乏合理的售價、注重衛生與食品安全的概念，更談不上對顧客的承諾及完整的服務；麥當勞的進入，除了在本地積極建立品牌，落實「品質、服務、衛生和價值」﹝QSC & V﹞的扎根，更徹底改變了台灣的餐飲文化，帶動餐飲管理的進步，並以現代化的行銷，為廣大家庭與兒童消費市場創造蓬勃發展的契機。
隨著台灣在八十年代民主化的發展，經濟空前繁榮和股市投資的熱絡等相對因素，消費市場及零售業邁入高度開發階段，這期間先後有7-Eleven的興起、大賣場的開張及SOGO百貨等進入，都有效刺激民眾的消費行為；台灣麥當勞隨著這股趨勢，順利由台北市向中南部發展，平均每年新開8家中心，至1993年底展店已至73家，員工人數達五千多名，記得在台中市、高雄市成立第一家麥當勞時，都引起民眾高度熱情的回應，並且在銷售上創造了突破全世界紀錄的佳績。
初期麥當勞的產品供應，維持60%在國內採購，並致力實踐對顧客「品質、服務、衛生和價值」的承諾，強調標準化作業程序、開放式廚房及嚴格品質管制；在人員管理方面，麥當勞開創了計時員工新勞力市場並給予其一般員工待遇及福利，此外，雇用無經驗、非相關科系管理人員給予系統化訓練，並首創餐飲人員每周工作五天，逢國定假日並有補休，積極建立內部溝通管道並實施公開公正之績效考核制度。
當時品牌的訴求從「歡樂時光，美味口味，在麥當勞！」到「歡樂美味，在麥當勞！」，走的是一貫年輕家庭的溫馨調子，很能喚起大眾的共鳴；台灣麥當勞也不斷舉辦公益活動，像為癌症病童募款的「窗外有藍天」、教導兒童注重生態環境保育的「我家門前有綠樹」及「卡通明星總動員」反毒宣傳等，都引起很大的回響。
但在經營模式上，特別是初期前三年，因為台灣麥當勞在市場上沒有競爭者，價格也沒有比較性，以致採取的成本多少利潤就加多少的價格策略（cost plus），也遭遇過誤解與挑戰，如1986年曾有媽媽團體「主婦聯盟」抗議漢堡價格太高，台灣麥當勞必須深思並做合理回應。
直至後來許多同類型業者也加入速食餐飲競爭市場後，為了加強競爭力，成本策略隨即進入控制與降低價格（cost reduction）的階段。
二、重整期﹝1994 1996﹞1994年，因為經營理念的差距，寬達食品退出台灣麥當勞的經營，所有權轉移由麥當勞總公司接管，國際先後派出兩位有經驗的外籍主管，協助台灣麥當勞轉型；這個轉變的經驗，對我們日後有著重大的良性影響。
首先，是台灣麥當勞內部工作思惟模式的移轉，它不再是傳統家族型企業，而成為真正的國際化集團，當時公司內各部門主管經常有機會到國外其他麥當勞去學習、觀察和體驗，由自己親身感受國際的一手資源在哪裡，又要用怎樣的溝通去取得有力的支援。
比如：到英國學習食品安全、前往澳洲觀摩得來速的運作、到加拿大研討推出新產品的方式、引進日本風味的肋排堡…等等，都是個人成長的黃金時機。
而國際主管也給大家一個良好的示範，讓我們真正了解：1)企業文化能同時激勵內部同仁及說服外部顧客；2)訂定清晰的願景，能引導團隊並肩前進，充滿信心的達成目標；3)國際成功模式能破除思考障礙，有效幫助團隊發現未來進步的機會點。
這些，都是國際主管為我們打開的視野，幫助我們的成長；他更教我們要積極重視人力資源的培養，儘量做好內部的溝通，因為「外部顧客的滿意，要以內部顧客的滿意為基礎」，所以，台灣麥當勞對人的承諾﹝People Promise﹞成為我們與國際之間有力的交集，並且有計畫落實本地人力資源發展策略。
這段期間，麥當勞持續展店，在1995年底積極突破全國100家，是非常振奮的紀錄，員工人數增至一萬多名，同時，台灣麥當勞開始支援大陸市場的開發並進行人員交流；在本地市場上，麥當勞率先推出「超值全餐」，希望將消費者導入麥當勞是可以吃得飽、是可以解決中、午餐的場所、是一個具有合理價位的餐廳；同時，為了兼顧兒童與家庭市場，也在此時推出「快樂兒童餐」；並提供「100%顧客滿意」，當時品牌訴求是「麥當勞都是為你」。
三、擴充期﹝1997−2000﹞經過勤奮的學習與成功的轉型以後，為充分掌握本土經營的機會點，台灣麥當勞自上至下選用清一色本地的優秀經營人才，來面對三倍速高成長的挑戰。
到1997年底，台灣麥當勞在全國展店已突破200家以上，本地主管更要以三至四年的時間，趕上國際麥當勞其他先進市場成熟經營的成績，的確是個極大的挑戰；這時，也是測試前一時期的學習心得，在自行運用時，是否充分有效，我們發現：1)扁平多元化的組織和走動式的溝通管理，能積極振奮士氣，將公司各部門的距離拉近，從而創造既競爭又合作的團隊效力。
2)明確訂定公司經營的目標，重視本土消費大眾的需要，認真做到企業對社會的回饋，方能贏得顧客的忠誠和偏好；針對前一項要求，台灣麥當勞不斷開發適合本地的新口味產品和新行銷策略，而談到社會回饋時，台灣麥當勞在1997年成立「麥當勞叔叔之家兒童慈善基金會」，有計畫的對兒童醫療、社會福利及教育盡心盡力。
這段期間，台灣麥當勞不斷推出多樣化的產品，如麥脆雞、早餐蛋堡、烤汁豬排堡、義式咖啡、冰炫風⋯等，整體品牌訴求仍舊延續「麥當勞都是為你」，但深刻思考從「服務顧客的漢堡公司」轉變成「供應漢堡的人性企業」時，麥當勞的品牌承諾、領導行為與核心價值所應扮演的角色，及如何堅持提供更好的「品質、服務、衛生和價值」，並充分達到「100%的顧客滿意」。
1998年，由於台灣麥當勞快速拓展，原有的生產線不敷需求，台灣麥當勞專屬食品供應商和配銷中心共同投資新台幣14億元，在彰化縣大城鄉成立佔地13,858坪、規模龐大的「食品城」，於1999年開始運轉，擴充的炸雞、牛肉餅生產線，以及麵包廠與配銷中心等設施，都能充分支援未來全國1,000家麥當勞的營運需求，並使每家門市中心形成個別的利潤中心。
1996-2000年是台灣麥當勞最輝煌的時期，然而，從1997年開始的亞洲金融風暴，持續的景氣衰退及1999年的「921大地震」，使台灣麥當勞面臨了大環境的考驗，如何能將過去建立的期望及台灣位於全世界麥當勞第8大市場的亮麗成績，繼續在未來詭譎多變的環境中保持領導優勢，並且不斷成長，是我們今後所要面臨最艱鉅的挑戰。
四、新世紀的麥當勞﹝2001 ﹞展望新世紀，麥當勞看到未來的十年的願景是這樣的：1)麥當勞體系會在全世界超過50,000家餐廳提供餐飲服務。
2)麥當勞的品牌在每一天、每一處，與每一位顧客接觸。
3)麥當勞是全世界每個社區裡的最佳雇主。
4)麥當勞餐廳裡的每一位顧客都面帶微笑，而且覺得特別。
5)麥當勞食品是最具獨特風格，而且特別強調創新與多樣性。
6)麥當勞是社區中最具社會責任的領導者。
7)麥當勞組織裡，所有加盟經營者、供應商與公司的關係，都極密切且穩固。
8)新品牌形象經營極成功，且對加盟經營者、供應商和總公司的成長很有貢獻。
9)科技在麥當勞的企業中扮演日趨重要的角色。
它以創新的方式，將我們與顧客連結在一起，且使我們的組織更有效率及反應。
這樣的願景，必須靠我們全力追求卓越，方能達成；對麥當勞來說：「追求卓越」是代表我們的黃金拱門受到全世界的信任及尊崇。
對顧客來說：每次蒞臨麥當勞時，都能享受我們卓越的「品質、服務、衛生和價值」和獨特的產品，所以整體用餐經驗能讓他們露出滿意的微笑。
對社區來說：「追求卓越」是他們很驕傲能有我們當做鄰居，因為我們是最具社會責任的企業公民，因為麥當勞，讓這世界更美好。
對加盟經營者來說：「追求卓越」是有機會致富並創造資產，並成為高度合作的經營夥伴。
對員工來說：「追求卓越」是提供工作機會、具競爭力的薪酬、世界級的人員發展及訓練，和有意義的工作。
對供應商來說：「追求卓越」是信心十足的繼續投資，並確定他們能和我們一起成長獲利，而且被我們視為企業的好夥伴。
對結盟合作企業來說：「追求卓越」是不斷與全球最卓越的企業結盟合作，如：可口可樂、迪士尼及奧運會等，以維持並擴張我們相互的領導定位。
跨入21世紀的新紀元裡，台灣麥當勞全力承諾「追求卓越」，在世紀交替的關鍵，推出全新的品牌形象，將新的經營方向、應盡的社會責任及對消費者渴望得到的一種「完全的用餐經驗」（Full Experience），包括輕鬆的心情、休閒的氣氛、愉快的享受和便利的服務、歡樂的美味，甚至顧及兒童消費群的歡笑、趣味、教育、安全等需求，都能結合科技與傳統的優點，來重新定位麥當勞，傳遞獨樹一格的用餐經驗，以增加整體用餐的價值。
「歡聚歡笑每一刻」就是台灣麥當勞在新世紀的品牌形象，透過「歡聚歡笑每一刻」的整合傳播，讓每一個人在麥當勞都能得到每一刻的歡樂時光，即使是大人，也能像大孩子般，展現最純真的赤子之心；同時享受麥當勞營造出來的用餐效率與休閒氣氛。
為了完成「歡聚歡笑每一刻」的企業主張及對消費者的承諾，台灣麥當勞在全國各門市中心同時全面推廣「微笑運動」，期望用「Smile」征服顧客的心，確切在不同的時段、針對不同的顧客群，提供「對味」的服務，並且創造互動的歡樂氣氛，讓顧客覺得好玩有趣，進而認定麥當勞是他們最心愛的餐廳，主動增加光臨的意願 。
「歡聚歡笑每一刻」是台灣麥當勞落實「全球品牌，社區經營」的再出發，在過去一季中，我們已聽到顧客的肯定，我們也看見成長的佳績，我們更渴望繼續與你互動，在「歡聚歡笑每一刻」中，建立你在麥當勞完全的用餐經驗和無比滿意的微笑。
