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明茨伯格的战略5P模型明茨伯格的战略5P模型是一种基于市场营销和竞争战略的分析框架，它由美国学者迈克尔·明茨伯格和罗伯特·蒙特戈马利发明。
该模型涵盖了五个核心元素，分别是产品、定价、推广、位置和人员。
这五个元素互相影响，从而构成了企业的整体竞争战略。
下面我们分别对这五个元素进行详细介绍。
一、产品（Product）在产品方面，企业需要考虑一系列因素，例如品质、功能、外观、包装和配件等。
如何使产品优于竞争对手，这是企业制定战略时需要考虑的重要问题。
二、定价（Price）定价是产品可以售卖的价格，它影响着产品在市场上的销量和利润。
在制定定价策略时，企业需要考虑客户的支付能力、竞争对手的价格策略以及企业自身的成本等因素。
低价策略适用于需要迅速获取市场份额的企业，但也可能会导致公司利润降低。
高价策略适用于高档市场，但也可能会导致销量下降。
三、推广（Promotion）推广包括促销、广告、公关和销售等各种营销手段，旨在增加消费者购买产品的意愿和销售数量。
在制定推广策略时，企业需要考虑受众、媒体和营销渠道等因素。
推广策略应该根据目标市场和目标客户群体来制定。
例如，年轻人更愿意通过社交媒体了解产品，老年人则更多地关注广播和电视媒体。
四、位置（Place）位置是指产品销售的场所，例如商店、网站、线下店铺等。
在制定位置策略时，企业需要考虑商品流通、库存管理、销售渠道和客户接触等因素。
位置策略应该与其他策略相一致，以确保企业在市场上占据优势。
例如，高质量的商品需要在高档商场进行展示和销售，而物美价廉的商品则可以在超市购买。
五、人员（People）人员是指参与产品生产和销售过程的人员，包括员工、合作伙伴和供应商等。
在制定人员策略时，企业需要考虑人员的能力、经验和素质等因素。
员工应该接受相关的培训和发展，以便能够更好地服务客户。
合作伙伴和供应商则需要与企业保持紧密合作，共同推动产品不断优化和发展。
总之，明茨伯格的战略5P模型是一个非常重要而实用的分析框架。
明茨伯格的组织结构理论Document serial number【KKGB-LBS98YT-BS8CB-BSUT-BST108】亨利·明茨伯格通常被视为组织研究的集大成者。
但直到2007年7月，他的名着《卓有成效的组织》才出中文版。
这本书的英文版初版于1983年，24年之后他在该书中文版的序言中毫不掩饰地说：“这本书是我的得意之作，它的内在连贯性和对于不同组织类型的分类框架，都让我喜欢。
”从20世纪70年代中期起，明茨伯格就开始整理有关组织的论着，提炼其中的主要观点，试图描绘出一幅组织结构理论的全景图。
1979年，他完成了一部巨着《诸般组织的构造：一项综合研究》。
几年之后，他在这本教学参考书的基础之上写成了《卓有成效的组织》。
作者交代，这本书是专门为那些需要进行组织结构设计的实践者写的，希望能够给他们以明智的指引。
这本书的英文原名为《Structure in Fives: Designing Effective Organizations》，中文译名在很大程度上是误译。
明茨伯格认为并不存在所谓的“卓有成效的组织”，他认为只存在恰当的组织。
那么，什么样的企业组织才是恰当的组织组织内和谐一致，并与它所处的情景相符（这些情景因素包括组织的规模、组织的历史、经营环境、组织使用的技术体系等）。
在论述组织结构设计时，“五”这个数字反复出现：五种协调机制、组织的五个基本组成部分、五种组织结构。
“五”在明茨伯格这个犹太人心里似乎有一种冥冥之中的奇妙含义。
他甚至引用《象征词典》中的说法：“五”是人之象征……也是宇宙的象征……象征神的意志和对秩序、对完美的追求。
就连中国语境中的五彩祥云和五行也被他拿来证明“五”的奇妙。
因此，这本书的中文译名应该为《五行组织》。
五种协调机制在明茨伯格看来，所谓组织结构就是：“将工作拆分成若干不同的任务，再协调整合起来以实现工作目标的各种方法的总和。
”组织协调工作的基本方法，按明茨伯格的说法，大致可以分为五种：相互调节、直接监督、工作流程标准化、工作输出标准化以及员工技能标准化。
明茨伯格的组织构型海曼明茨伯格是20世纪最有影响力的管理学家之一，他长期以来一直在研究组织构型，提出了很多有价值的理论。
在他的著作《组织构型：设计、实施和管理》中，他提出了明茨伯格的组织构型理论，为后来的批判者、学者和实践者提供了重要的参考。
根据明茨伯格的组织构型理论，每个组织都是一个动态的结构，由两个不同的因素决定，即内部因素和外部环境因素。
这种动态的结构，可以帮助组织在不同的环境中有效地获得资源，从而获得比竞争对手更多的优势以及更好的绩效。
为了能够做到这点，明茨伯格提出了一种被称为“六种适应性技能”的组织构型理论。
明茨伯格认为，一个组织在不同的环境中获得资源和绩效的能力，可以通过六种不同的适应性技能实现，即领导技能、组织技能、资源技能、创造力技能、沟通技能和执行技能。
领导技能主要是通过对员工进行良好的指导来实现，从而激发员工更好地完成任务；组织技能指的是为组织提供良好的环境来促进绩效；资源技能是指利用有限的资源来满足企业的需求；创造力技能是指利用创新的思维来提升绩效；沟通技能是指正确地表达意见和沟通信息；执行技能指的是积极地执行管理决策，实现有效率的绩效目标。
借助这六种适应性技能，组织可以有效地利用资源、提高绩效，在不同的环境中取得竞争优势。
通过提高这六种适应性技能，组织可以更好地适应外部环境变化，从而获得更多资源。
因此，明茨伯格的组织构型理论是一种有效地管理组织的重要模式，可以帮助组织以更好地实现自身的目标。
但是，明茨伯格的组织构型理论也不是完美的，有批评者指出，这种理论缺乏弹性，未能充分考虑组织的文化因素。
另外，在一些复杂的环境中，必须考虑的变量也很多，明茨伯格的组织构型理论无法很好地解释这些复杂的变量。
总之，海曼明茨伯格的组织构型理论是一套重要的管理理论，可以帮助组织在变化的外部环境中取得自身的竞争优势，获得资源和绩效。
但是，它也有一些缺点，使得它对一些复杂的组织构型问题的解释力不够强。
明茨伯格的“五行组织”亨利·明茨伯格通常被视为组织研究的集大成者。
但直到2007年7月，他的名著《卓有成效的组织》才出中文版。
这本书的英文版初版于1983年，24年之后他在该书中文版的序言中毫不掩饰地说：“这本书是我的得意之作，它的内在连贯性和对于不同组织类型的分类框架，都让我喜欢。
”从20世纪70年代中期起，明茨伯格就开始整理有关组织的论著，提炼其中的主要观点，试图描绘出一幅组织结构理论的全景图。
1979年，他完成了一部巨著《诸般组织的构造：一项综合研究》。
几年之后，他在这本教学参考书的基础之上写成了《卓有成效的组织》。
作者交代，这本书是专门为那些需要进行组织结构设计的实践者写的，希望能够给他们以明智的指引。
这本书的英文原名为《Structure in Fives: Designing Effective Organizations》，中文译名在很大程度上是误译。
明茨伯格认为并不存在所谓的“卓有成效的组织”，他认为只存在恰当的组织。
那么，什么样的企业组织才是恰当的组织？组织内和谐一致，并与它所处的情景相符（这些情景因素包括组织的规模、组织的历史、经营环境、组织使用的技术体系等）。
在论述组织结构设计时，“五”这个数字反复出现：五种协调机制、组织的五个基本组成部分、五种组织结构。
“五”在明茨伯格这个犹太人心里似乎有一种冥冥之中的奇妙含义。
他甚至引用《象征词典》中的说法：“五”是人之象征……也是宇宙的象征……象征神的意志和对秩序、对完美的追求。
就连中国语境中的五彩祥云和五行也被他拿来证明“五”的奇妙。
因此，这本书的中文译名应该为《五行组织》。
五种协调机制在明茨伯格看来，所谓组织结构就是：“将工作拆分成若干不同的任务，再协调整合起来以实现工作目标的各种方法的总和。
”组织协调工作的基本方法，按明茨伯格的说法，大致可以分为五种：相互调节、直接监督、工作流程标准化、工作输出标准化以及员工技能标准化。
明茨伯格的组织构型（Mintzberg's Organizational Configurations），（Henry Mintzberg）的组织构型架构描述了六种有效的组织构造：创业型组织、机械型组织、专业型组织、事业部组织、创新型组织、使命型组织、政治型组织。
1、创业型组织（Entrepreneurial Startup）创业型组织作为一种简单的组织构型，创业型组织的最显著特点就是它还没有作为完型组织的详尽特征。
一般来说，创业型组织缺乏作为一个组织的技术结构、行政支持单位、松散的部门和人员配置，部门间差异很小，以及较少的部门层级。
各项组织行为还尚未形成规范化，组织缺少规划、培训及沟通活动。
组织内部协调在很大程度上是最高主管的工作。
尤其是，各项重大决策权高度集中在最高主管的身上。
因此，在创业型组织构型中战略顶点（Strategic Apex）可以说是最关键的部分。
事实上，这一类型组织的战略顶点或者说运营核心很少有超过一人的。
大多数组织在历经多年、逐渐形成组织形态之后，才能跨越这一构型阶段。
创业型组织存在于一个即简单易控、又动态变化的环境之中。
因为对于组织最高主管来说，简单的环境容易于理解和把握，从而使其能够做出准确决策，并对决策实施有效控制。
从组织的结构来看，又具有动态的特征，一方面组织未来形态无法预测，另一方面组织缺少协调一致的规范系统。
创业型组织的简单性还反映在它的技术系统方面：既不复杂，也不规范。
复杂的技术系统要求有精心设置的行政支持结构，规范的技术系统要求有层级配置的运营核心。
2、机械型组织（Machine Bureaucracy）对于机械型组织的通常描述是：高度专业化、例行性的组织任务；形式化的运营流程；泛滥于整个组织的繁文缛节、规章制度以及沟通形式；大规模的运营单元；组织任务所高度依赖的功能基础；相对中心化的组织决策；明晰的组织行政架构，以及在作业单位与支持单位之间的严格分界。
明茨伯格的组织构型（Mintzberg's Organizational Configurations），亨利·明茨伯格（Henry Mintzberg）的组织构型架构描述了六种有效的组织构造：创业型组织、机械型组织、专业型组织、事业部组织、创新型组织、使命型组织、政治型组织。
1、创业型组织（Entrepreneurial Startup）创业型组织作为一种简单的组织构型，创业型组织的最显著特点就是它还没有作为完型组织的详尽特征。
一般来说，创业型组织缺乏作为一个组织的技术结构、行政支持单位、松散的部门和人员配置，部门间差异很小，以及较少的部门层级。
各项组织行为还尚未形成规范化，组织缺少规划、培训及沟通活动。
组织内部协调在很大程度上是最高主管的工作。
尤其是，各项重大决策权高度集中在最高主管的身上。
因此，在创业型组织构型中战略顶点（Strategic Apex）可以说是最关键的部分。
事实上，这一类型组织的战略顶点或者说运营核心很少有超过一人的。
大多数组织在历经多年、逐渐形成组织形态之后，才能跨越这一构型阶段。
创业型组织存在于一个即简单易控、又动态变化的环境之中。
因为对于组织最高主管来说，简单的环境容易于理解和把握，从而使其能够做出准确决策，并对决策实施有效控制。
从组织的结构来看，组织环境又具有动态的特征，一方面组织未来形态无法预测，另一方面组织缺少协调一致的规范系统。
创业型组织的简单性还反映在它的技术系统方面：既不复杂，也不规范。
复杂的技术系统要求有精心设置的行政支持结构，规范的技术系统要求有层级配置的运营核心。
2、机械型组织（Machine Bureaucracy）对于机械型组织的通常描述是：高度专业化、例行性的组织任务；形式化的运营流程；泛滥于整个组织的繁文缛节、规章制度以及沟通形式；大规模的运营单元；组织任务所高度依赖的功能基础；相对中心化的组织决策；明晰的组织行政架构，以及在作业单位与支持单位之间的严格分界。
亨利·明茨伯格通常被视为组织研究的集大成者。
但直到2007年7月，他的名著《卓有成效的组织》才出中文版。
这本书的英文版初版于1983年，24年之后他在该书中文版的序言中毫不掩饰地说：“这本书是我的得意之作，它的内在连贯性和对于不同组织类型的分类框架，都让我喜欢。
”从20世纪70年代中期起，明茨伯格就开始整理有关组织的论著，提炼其中的主要观点，试图描绘出一幅组织结构理论的全景图。
1979年，他完成了一部巨著《诸般组织的构造：一项综合研究》。
几年之后，他在这本教学参考书的基础之上写成了《卓有成效的组织》。
作者交代，这本书是专门为那些需要进行组织结构设计的实践者写的，希望能够给他们以明智的指引。
这本书的英文原名为《Structure in Fives: Designing Effective Organizations》，中文译名在很大程度上是误译。
明茨伯格认为并不存在所谓的“卓有成效的组织”，他认为只存在恰当的组织。
那么，什么样的企业组织才是恰当的组织？组织内和谐一致，并与它所处的情景相符（这些情景因素包括组织的规模、组织的历史、经营环境、组织使用的技术体系等）。
在论述组织结构设计时，“五”这个数字反复出现：五种协调机制、组织的五个基本组成部分、五种组织结构。
“五”在明茨伯格这个犹太人心里似乎有一种冥冥之中的奇妙含义。
他甚至引用《象征词典》中的说法：“五”是人之象征……也是宇宙的象征……象征神的意志和对秩序、对完美的追求。
就连中国语境中的五彩祥云和五行也被他拿来证明“五”的奇妙。
因此，这本书的中文译名应该为《五行组织》。
五种协调机制在明茨伯格看来，所谓组织结构就是：“将工作拆分成若干不同的任务，再协调整合起来以实现工作目标的各种方法的总和。
”组织协调工作的基本方法，按明茨伯格的说法，大致可以分为五种：相互调节、直接监督、工作流程标准化、工作输出标准化以及员工技能标准化。
相互调节意味着通过简单的沟通就可以协调工作。
e明茨伯格的“五行组织”亨利·明茨伯格通常被视为组织研究的集大成者。
但直到2007年7月，他的名著《卓有成效的组织》才出中文版。
这本书的英文版初版于1983年，24年之后他在该书中文版的序言中毫不掩饰地说：“这本书是我的得意之作，它的内在连贯性和对于不同组织类型的分类框架，都让我喜欢。
”从20世纪70年代中期起，明茨伯格就开始整理有关组织的论著，提炼其中的主要观点，试图描绘出一幅组织结构理论的全景图。
1979年，他完成了一部巨著《诸般组织的构造：一项综合研究》。
几年之后，他在这本教学参考书的基础之上写成了《卓有成效的组织》。
作者交代，这本书是专门为那些需要进行组织结构设计的实践者写的，希望能够给他们以明智的指引。
这本书的英文原名为《: 》，中文译名在很大程度上是误译。
明茨伯格认为并不存在所谓的“卓有成效的组织”，他认为只存在恰当的组织。
那么，什么样的企业组织才是恰当的组织？组织内和谐一致，并与它所处的情景相符（这些情景因素包括组织的规模、组织的历史、经营环境、组织使用的技术体系等）。
在论述组织结构设计时，“五”这个数字反复出现：五种协调机制、组织的五个基本组成部分、五种组织结构。
“五”在明茨伯格这个犹太人心里似乎有一种冥冥之中的奇妙含义。
他甚至引用《象征词典》中的说法：“五”是人之象征……也是宇宙的象征……象征神的意志和对秩序、对完美的追求。
就连中国语境中的五彩祥云和五行也被他拿来证明“五”的奇妙。
因此，这本书的中文译名应该为《五行组织》。
五种协调机制在明茨伯格看来，所谓组织结构就是：“将工作拆分成若干不同的任务，再协调整合起来以实现工作目标的各种方法的总和。
”组织协调工作的基本方法，按明茨伯格的说法，大致可以分为五种：相互调节、直接监督、工作流程标准化、工作输出标准化以及员工技能标准化。
相互调节意味着通过简单的沟通就可以协调工作。
在最简单的组织中，这是最常见不过的协调手段了，比如独木舟中的桨手、陶器作坊中的几个制陶师傅之间就是如此。
e明茨伯格的“五行组织”亨利·明茨伯格通常被视为组织研究的集大成者。
但直到2007年7月，他的名著《卓有成效的组织》才出中文版。
这本书的英文版初版于1983年，24年之后他在该书中文版的序言中毫不掩饰地说：“这本书是我的得意之作，它的内在连贯性和对于不同组织类型的分类框架，都让我喜欢。
”从20世纪70年代中期起，明茨伯格就开始整理有关组织的论著，提炼其中的主要观点，试图描绘出一幅组织结构理论的全景图。
1979年，他完成了一部巨著《诸般组织的构造：一项综合研究》。
几年之后，他在这本教学参考书的基础之上写成了《卓有成效的组织》。
作者交代，这本书是专门为那些需要进行组织结构设计的实践者写的，希望能够给他们以明智的指引。
这本书的英文原名为《Structure in Fives: Designing Effective Organizations》，中文译名在很大程度上是误译。
明茨伯格认为并不存在所谓的“卓有成效的组织”，他认为只存在恰当的组织。
那么，什么样的企业组织才是恰当的组织？组织内和谐一致，并与它所处的情景相符（这些情景因素包括组织的规模、组织的历史、经营环境、组织使用的技术体系等）。
在论述组织结构设计时，“五”这个数字反复出现：五种协调机制、组织的五个基本组成部分、五种组织结构。
“五”在明茨伯格这个犹太人心里似乎有一种冥冥之中的奇妙含义。
他甚至引用《象征词典》中的说法：“五”是人之象征……也是宇宙的象征……象征神的意志和对秩序、对完美的追求。
就连中国语境中的五彩祥云和五行也被他拿来证明“五”的奇妙。
因此，这本书的中文译名应该为《五行组织》。
五种协调机制在明茨伯格看来，所谓组织结构就是：“将工作拆分成若干不同的任务，再协调整合起来以实现工作目标的各种方法的总和。
”组织协调工作的基本方法，按明茨伯格的说法，大致可以分为五种：相互调节、直接监督、工作流程标准化、工作输出标准化以及员工技能标准化。
相互调节意味着通过简单的沟通就可以协调工作。
在最简单的组织中，这是最常见不过的协调手段了，比如独木舟中的桨手、陶器作坊中的几个制陶师傅之间就是如此。
有趣的是，它也可以在极其复杂的组织中应用。
明茨伯格举了阿波罗计划作为例子。
人类首次登月，毫无成例可以借鉴，工作被精细分工到难以置信的地步，数以千计的专家从事不同的工作，最初没有人知道该干什么。
随着工作的开展，知识也在增长，之所以最后获得成功，很多时候靠的仍是专家们在未知道路上的相互适应能力。
明茨伯格说：“这和两名桨手需要相互协调没有什么不同。
”但组织成员发展到一定数目之后，相互调节就不能满足组织正常运转的需要了，这个时候必然会出现一个指挥者。
他向其他人发布指令并监督他们的工作，这种协调方式被称为直接监督。
直接监督也受规模的限制，领导者的精力毕竟有限，一个十来个人的组织，也许他还能玩得转，人再多一些，恐怕就力不从心了。
这个时候，组织会出现分层，即出现中间管理层，同时组织成员的工作会出现标准化倾向。
如果工作本身是单调的，比如流水线上的一个工人每天上千次地重复一个动作，另一个工人每天上千次重复另一个动作，那么就可以说这个流程就是可控的。
通过规章制度，很多问题就解决了，顶多再出现一个泰罗式的人物，整天琢磨着如何让动作更有效率，然后制度化。
这种工作协调方式便是工作流程标准化。
如果工作流程复杂到不可控，那么制度的作用便不明显了，那就只能通过对工作输出（即工作结果）的控制来达到协调工作的目的。
对于一个背着资料和样品满世界跑的营销人员来说，管理者即无法时刻监控他做了什么，用严格的制度规定他怎么工作也是不明智的。
只有明确地告诉他，这个月的销售额要达到多少，至于如何实现，自己看着办。
有的工作本身和工作结果都无法标准化，那么组织只能通过将员工的技能标准化来实现工作协调的目的。
比如陶器厂直接从学校雇用制陶工人，医院直接雇用医生。
明茨伯格举例说：“麻醉师和外科医生在给病人切除阑尾时，几乎不用交流，凭借其接受过的培训，他们就知道从对方手里接过什么器械。
”有趣的是这五种协调机制随着工作或组织的复杂化形成了一个循环。
组织的五个基本组成部分拆分的结果是组织变得结构化，虽然不同的组织有不同的结构图，但五个组成部分大抵都是存在的，除非这个组织很小。
这五个组成部分分别是运营核心、战略高层、中间线、技术结构和支持人员。
运营核心包括那些提供生产和服务的最基层人员，也就是操作者。
比如一线工人、一线销售人员和一线售后服务人员。
运营核心往往会进行最彻底的标准化，明茨伯格说这样做的目的是保证工作不受外部干扰。
当然标准化程度是有差别的，这与工作性质相关，装配工人和大学教授都是操作者，但前者工作远比后者标准化。
除了运营核心，组织还需要有管理部门，它由战略高层、中间线、技术结构组成。
负责确保组织高效地实现使命，并为那些控制着组织或对组织享有权力的人效劳，提供其所需的服务，这是明茨伯格对战略高层的描述。
战略高层的职责除了与组织外利益相关者沟通、制定组织战略之外，便是直接监督，如果组织还需要这种协调机制的话。
这种协调机制对高层管理者来说，意味着分配资源、发布指令、批准重大决策、解决争端、设计组织、招募人员、监督绩效并激励员工。
中间线即中层管理者的集合，它处在战略高层和运营核心之间，依靠中间线上的管理链条，通过正式的权力互相衔接。
在这个层级结构中，中层管理者在上下的直接监督流中从事一系列工作。
他们要收集关于本单位绩效的反馈信息，并将其中的一部分呈交给上一级管理者，同时，他们还要参与一部分决策。
技术结构由分析者组成，他们通过影响他人的工作的方式为组织服务。
他们中有对工作流程进行标准化的工作研究者，比如工业工程师；有对工作输出进行标准化的规划和控制分析者，如长期规划师、质量控制工程师、会计等；有对员工技能进行标准化的人员分析者，比如培训师和招聘专员。
往往在组织的各个层级都有技术结构存在。
而组织结构图上那些不处于工作流中，并专门提供支持的单位，便是支持人员，比如法律顾问、研发人员、接待人员以及员工食堂等等。
技术人员和支持人员被明茨伯格统称为职能部门人员（图一）。
这五个部门构成了一般意义上的组织结构图，这个图无法揭示非正式关系，但它可以简单明了地展示工作的分工。
人们从图中可以知道组织中有哪些职位，这些职位如何组成各个单位，以及正式权力如何在其中流动。
五种组织结构明茨伯格将组织拆分成“零件”——种种配置，一一检视，现在他终于要将这些配置拼装成不同的组织了。
组织的五个基本组成部分出于“权力”最大化的“动机”，各自给组织施加了一种牵引力。
大多数组织同时受这五种力量牵引。
由于形势总会对一方有利，组织最终会呈现出五种不同的形态（图二）。
这五种形态分别为简单结构、机械式官僚结构、专业式官僚结构、事业部制结构、变形虫结构。
简单结构不够精致。
一般而言，它的技术结构规模很小，甚至没有。
组织中的支持人员很少，劳动分工不严格，单位之间的差异化很小，管理层级也很少。
它很少规范员工的行为，培训很少。
简单结构中的协调主要靠直接监督来完成，重要事务的执行权往往集中在首席执行官手中。
因此，战略高层是这种结构中最为关键的部分。
实际上，简单结构多为光杆司令式的战略高层加上灵活有机的运营核心。
简单结构所处的环境往往是简单而动荡的，大多数组织在草创之初都采用过简单结构。
在组织遭遇突发危机事件时，无论它平时采取什么结构，都会暂时回归简单结构。
机械式官僚结构中的设计参数的配置始终一致，工作高度专业化、常规化。
运营核心的程序非常规范。
规章制度渗透到组织的每个角落。
在操作层面上单位规模较大（车间主任可以管理上百名工人）。
分组以职能为主，决策相对集中。
行政管理结构完善，业务部门和职能部门泾渭分明。
由于机械式官僚结构主要依靠操作工作流程的标准化来实现协调，所以技术结构（组织分析者和制度制定者）的地位在这类组织中举足轻重。
由于规章制度无所不在，各个层级都非常注重正式沟通。
决策往往也依循正式的权力链。
这是一个迷恋控制的组织结构，大多数权力在高管手里，技术结构中分析者能获得一些分权。
它所处的环境往往是简单和稳定的。
官僚组织结构倾向于工作常规化，从而得以规范化。
专业式官僚机构的协调主要靠技能标准化以及培训和思想灌输。
它要雇用专业人士来负责运营核心，并赋予他们可观的工作控制权。
这些组织仍然是官僚化的，它的协调机制和官僚结构一样，是通过设计实现的，通过预先规定的标准来完成的。
官僚制在管理学上并无贬义，只是科层制更正式的说法而已。
机械式官僚结构依靠职位权力，专业式官僚结构提供的权力来自专业能力衍生出的专业权力。
这种结构在纵横两个方向都是高度分权化的结构。
如医生和大学教授所在的组织恰恰就是专业式官僚结构。
在事业部制结构中，中间线的高层是依照市场来分组的。
运营职能的分散和重复，把各事业部之间的相依性降到了最低，这样每个事业部都可以作为准独立实体来运作，而不需要和其他事业部进行协调。
但是事业部制造结构中所要求的分权是高度受限的，只不过是总部的几个管理者向事业部的几个管理者授权而已。
换句话说，事业部制结构需要的是一种平行的、有限的纵向分权。
总部允许事业部近乎完全自主地制定决策，事后监督这些决策的结果。
事业部制结构的主要协调机制是工作输出的标准化，绩效控制系统是其关键的设计参数，与之配合最融洽的是机械式官僚结构，也可以说是骑在机械式官僚结构背上。
复杂的创新需要第五种配置方式，它与之前的结构大不相同，它能够把来自不同学科的专家结合成特别的项目组，平稳地开展工作。
明茨伯格借用阿尔文.托夫勒在《未来的冲击》（Future Shock）一书中的说法，称之为“变形虫结构”。
变形虫结构是相当灵活的，它的行为规范化程度很低，为了便于日常管理，让专家按职能分组成单位，但又把他们编入以市场为基础的小型项目组来进行工作。
这个结构依靠联络机制来促进团队内部及团队之间的相互调节，在组织内部进行选择性分权。
他们的主要工作是创新，这意味着要打破现有模式，所以创新组织就不能依靠任何标准化模式来协调。
传统的统一指挥原则在这样的组织里是被轻视的。
团队围绕项目组建，专家依靠知识获得权力。
同时，明茨伯格认为任何模式只是对真实世界的简单化反应，这个对管理实践极为看重的大师不会忽视真实组织中的复杂性。
在他眼里，这个五种结构只有在组织的各组成部分在其中占有压倒性优势时才会出现，它们是一种边际情况。
真实组织往往同时具备几种不同组织结构的特征。
对于管理者来说，拿这些理想意义上的组织结构比对自己所处的组织，可以更深刻地了解组织现状，有所改进或选择更恰当的组织结构。
至于现实中组织结构往往受条件制约，一个时髦的组织结构未必是恰当的，把适合创新的“变形虫结构”加于制造车间中，结果往往会哭笑不得。
