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组织结构的基本类型(全)组织管控的问题实际上可以通过组织结构的设计和优化来进行解决，那么在这里就涉及到组织结构的概念。
组织结构是组织的全体成员为实现组织目标，在管理工作中进行分工协作，在职务范围、责任、权利方面所形成的结构体系。
它是表明组织各部分排列顺序、空间位置、聚散状态、联系方式以及各要素之间相互关系的一种模式，是企业整个管理系统的“框架”。
组织结构作为组织在职、责、权方面的动态结构体系，其本质是为实现组织战略目标而采取的一种分工协作体系，因此组织结构并不是一成不变的，它也会随着组织的重大战略调整而进行调整。
组织结构一般分为四种类型，包括直线制结构、职能制结构、直线职能制结构和矩阵制结构。
1、直线制结构直线制结构是最简单和最基础的组织形式，也是最古老的组织结构形式。
所谓的“直线”是指在这种组织结构下，职权直接从高层开始向下流动、传递、分解，经过若干个管理层次达到组织最低层。
它的特点是企业各级单位从上到下实行垂直领导，呈金字塔结构。
组织中每一位主管人员对其直接下属拥有直接职权，而下属部门则只接受一个上级的指令，组织中的每一个人只对他的直接上级负责或报告工作。
主管人员在其管辖范围内，拥有绝对的职权或完全职权。
即，主管人员对所管辖的部门的所有业务活动行使决策权、指挥权和监督权。
让我们举个简单的例子。
A企业是生产型企业。
它的各个车间分别从事不同的生产作业职能，在车间内生产作业职能进一步分解到工段以及班组。
总经理通常将采购、销售、财务、人事等经营活动的决策权、指挥权和监督权集中在自己手中，并行使对生产经营活动的监督权。
因此，在直线型组织结构下，经营管理职能只存在垂直分工而不存在水平分工，即采购、销售、财务、人事、安全等部门没有管理权。
这就形成了一种集权式的组织结构形式。
车间主任、工段长、班组长均负责生产作业的管理，但其职权范围是不同的。
他们的职权范围在纵向维度上经过逐层分解而趋向缩小。
车间主任、工段长、班组长对所管辖部门的生产作业活动拥有完全职权。
组织结构形态一、介绍组织结构形态是指组织内部成员之间的相互关系和相互作用的方式和形式。
不同的组织结构形态对于组织的运行效率和发展战略具有重要的影响。
本文将从传统的层级结构、矩阵结构、网络结构和项目化结构四个方面进行介绍。
二、层级结构层级结构是最常见的组织结构形态。
它以垂直层次划分组织的职能和权力，形成上下级之间的关系。
层级结构通常由一个或多个部门组成，每个部门由一个部门经理领导，部门经理再向上级主管汇报。
这种结构形态适用于规模庞大、职能明确的组织，能够实现职能的专业化和分工的明确。
然而，层级结构也存在信息传递滞后、决策制定缓慢等问题。
三、矩阵结构矩阵结构是一种兼具项目和职能两个维度的组织结构形态。
在矩阵结构中，组织以职能部门为基础，同时设立项目组，由项目经理负责项目的执行。
矩阵结构能够充分发挥各个部门的专业能力，并且能够根据项目的需要进行灵活调整。
但是，矩阵结构也存在权责不清、沟通不畅等问题，需要建立有效的协调机制。
四、网络结构网络结构是一种基于合作和协调的组织结构形态。
在网络结构中，组织成员之间通过信息技术和合作伙伴关系进行联系和协作。
网络结构能够实现资源共享、知识传递和创新能力的提升。
然而，网络结构也面临着信息安全、信任建立等问题，需要建立有效的管理和协调机制。
五、项目化结构项目化结构是一种基于项目的组织结构形态。
在项目化结构中，组织以项目为核心，形成临时性的组织结构。
项目化结构能够实现快速响应市场需求、灵活配置资源和提高创新能力。
然而，项目化结构也存在项目过程管理、资源调配等问题，需要建立有效的项目管理机制。
六、对比分析传统的层级结构适用于稳定的环境和规模庞大的组织，但在快速变化的市场环境下效率较低。
矩阵结构能够充分发挥专业能力，但权责不清可能导致冲突和协调困难。
网络结构能够实现资源共享和创新能力提升，但信息安全和信任建立是面临的挑战。
项目化结构能够快速响应市场需求，但项目过程管理和资源调配是需要关注的问题。
企业组织形式与组织结构一、企业经营管理特征（一）灵活性和变革性企业经营管理的特征之一是灵活性和变革性。
在竞争激烈的市场环境中，企业需要不断适应市场变化，及时调整经营策略和业务模式。
灵活性和变革性使企业能够快速响应市场需求，保持竞争优势。
（二）科技化和信息化现代企业越来越注重科技化和信息化对经营管理的影响。
企业通过引入先进的科技设备和信息系统，提高生产效率和管理水平。
同时,科技化和信息化也促使企业的管理方式发生变革，如数据分析、云计算和人工智能的应用，为企业决策提供更加准确和及时的支持。
（三）创新和创业精神创新和创业精神是企业经营管理的重要特征。
企业需要不断进行产品创新、业务模式创新和管理创新，以保持竞争力和发展活力。
同时，创业精神也是企业家和管理者应具备的品质，他们需要敢于冒险、勇于担当，并能够发现和抓住市场机遇。
二、企业组织形式企业组织形式是指企业内外部组织关系的形式和模式。
根据企业的性质和组织需求，可以采取不同的组织形式。
1、单一企业形式：单一企业形式是指企业以一个独立的法人实体存在，所有权和经营权归于同一个组织或个人。
这种形式适用于小型企业或家族企业。
2、合资企业形式：合资企业是指两个或多个法人或自然人共同投资设立的企业，各方在企业经营中享有相应的权益。
这种形式适用于跨国公司在外商投资中合作共赢。
3、合作社形式：合作社是指由自愿结合的个体或组织共同出资、共同劳动、共同管理、共同享有利益的经济组织。
这种形式适用于农业、手工业和小型服务业等领域。
4、股份制企业形式：股份制企业是指以股份为基本单位，股东根据出资额确定自己的权益，通过股东大会和董事会进行治理的企业形式。
这种形式适用于大型企业和上市公司。
三、企业组织结构企业组织结构是指企业内部各部门和岗位之间的关系和层次。
它影响着企业的决策效率、沟通效果和协作能力。
1、功能型组织结构：功能型组织结构是将企业按各个职能划分为不同的部门，如生产、销售、人力资源等，每个部门具有明确的职责和权责。
组织结构的定义一、引言组织结构是组织的核心要素之一，它反映了一个组织内部各个部门、岗位以及人员之间的关系和互动方式。
组织结构的设计直接关系到组织的运行效率、决策效果以及员工之间的协作。
本文将从深度和广度两个维度来探讨组织结构的定义，帮助你对组织结构有更加全面、深刻和灵活的理解。
二、深度探讨组织结构的定义1. 组织结构的基本概念组织结构是指组织内部各个部门、岗位和人员之间的关系和互动方式。
它包括了组织的层级结构、职权和责任分配、信息流向以及决策流程等方面。
一个合理的组织结构能够促进组织内部沟通、协作和创新，提高组织的灵活性和适应性。
2. 组织结构的重要性组织结构对于一个组织的运行效率、决策效果和员工满意度都具有重要影响。
一个合理的组织结构能够有效分工、协调各个部门之间的关系，提高沟通效率，避免决策乱象和职责不清。
它还能够为员工提供明确的发展路径和晋升机会，激发员工积极性和创造力。
组织结构具有多种形式，包括功能型结构、事业部制、矩阵结构等。
功能型结构是将组织按照职能划分为不同部门，每个部门负责独立的工作职能；事业部制则是将组织按照产品或市场划分为不同的部门，每个部门负责自己的产品线或市场；矩阵结构是将组织按照功能和产品或市场划分为不同部门，形成矩阵式的管理结构。
每种组织结构形式都有其适用的场景和优势，组织需要根据自身的特点和目标来选择最适合的结构形式。
4. 组织结构的演变过程随着环境的变化和组织的发展，组织结构也会不断演变。
最早的组织结构是简单的线性结构，随着组织规模的扩大，功能型结构应运而生。
之后，随着市场的细分和产品的多样化，事业部制和矩阵结构逐渐兴起。
最近几年，随着信息技术的发展，网络化组织结构也越来越受到关注。
组织结构的演变是一个与环境和技术发展相互作用的过程，组织需要及时调整结构以适应变化的需求。
三、广度探讨组织结构的定义1. 组织结构的要素组织结构的要素包括组织的层级关系、职权和责任分配、信息流向、决策权限、沟通协调机制等。
组织结构的四大结构以及优化方法组织结构是组织在职、责、权方面的动态结构体系，其本质是为实现组织战略目标而采取的一种分工协作体系，组织结构必须随着组织的重大战略调整而调整。
以下为大家介绍下注册会计师公司战略与风险管理中关于组织结构的四大结构以及优化方法。
一、组织结构的四大结构组织结构一般分为职能结构、层次结构、部门结构、职权结构四个方面。
1、职能结构：是指实现组织目标所需的各项业务工作以及比例和关系。
其考量维度包括职能交叉(重叠)、职能冗余、职能缺失、职能割裂(或衔接不足)、职能分散、职能分工过细、职能错位、职能弱化等方面。
2、层次结构：是指管理层次的构成及管理者所管理的人数(纵向结构)。
其考量维度包括管理人员分管职能的相似性、管理幅度、授权范围、决策复杂性、指导与控制的工作量、下属专业分工的相近性。
3、部门结构：是指各管理部门的构成(横向结构)。
其考量维度主要是一些关键部门是否缺失或优化。
从组织总体型态，各部门一、二级结构进行分析。
4、职权结构：是指各层次、各部门在权力和责任方面的分工及相互关系。
主要考量部门、岗位之间权责关系是否对等。
二、组织结构的优化方法在对企业进行组织结构优化时，我们通常会分为三大部分进行开展。
通过企业组织结构建设的优化，最终达到企业科学系统化的管理思维模式。
1、要以组织机构的稳定性过渡或稳定性存在为前提稳定现时的经营生产管理活动;设置的组织机构具有一定时期的稳定性;能将旧的机构平稳过渡到新的机构;人员的岗位调整能顺利平稳过渡到新的部门和岗位;不适应的原有岗位人员能平稳的离职，不会因为个别人员的离职而给企业带来负面影响，不会因为个别人的离职带走人员，导致员工对企业产生没有信心的思想变化。
2、要分工清晰，有利考核与协调在现有基础上改进不协调的组织关系，预防和避免今后可能存在的摩擦关系，优化的表现结果应该是部门职能清晰、权责到位，能够进行评价和考核，部门间的管理联系、工作程序协调，公司的管理制度能有效实施。
简述组织结构的形式组织结构是一个组织内部的各个部门、岗位、人员之间的关系和职责分工的体现。
不同的组织结构形式适用于不同的组织类型和目标，能够有效地提高组织的运作效率和协同能力。
本文将介绍几种常见的组织结构形式。
1. 功能型组织结构功能型组织结构是按照各个职能部门划分的组织形式。
每个部门负责特定的职能，如财务、人力资源、市场营销等，各个部门之间协同合作，共同完成组织的目标。
这种结构形式适用于规模较小的组织，能够实现职能专业化和工作高效性。
2. 事业部制结构事业部制结构是将组织按业务划分为若干个事业部，每个事业部负责特定的业务领域。
每个事业部相对独立，有自己的经营目标和决策权。
这种结构形式适用于多元化经营的大型组织，能够提高业务的灵活性和市场反应能力。
3. 矩阵式组织结构矩阵式组织结构是在功能型组织结构的基础上，增加了项目组的概念。
组织按照职能部门和项目组两个维度进行划分，每个项目组由来自不同职能部门的人员组成。
这种结构形式能够实现资源共享和跨部门协作，适用于复杂的项目型组织。
4. 分权式组织结构分权式组织结构是将权力下放到组织的各个层级，使每个层级都具有一定的决策权和自主管理能力。
这种结构形式能够提高组织的灵活性和响应速度，激发组织成员的积极性和创造力。
5. 虚拟组织结构虚拟组织结构是一种基于合作关系和网络化管理的组织形式。
虚拟组织不依赖于实体的物理存在，而是通过合作伙伴关系和信息技术进行协同工作。
这种结构形式适用于跨地域、跨组织的合作项目，能够实现资源整合和合作创新。
6. 权责一体化组织结构权责一体化组织结构是一种扁平化的组织形式，将决策权和执行权下放到最低层级，实现权责一致。
这种结构形式能够提高组织的灵活性和反应速度，激发组织成员的积极性和创造力。
7. 同级管理组织结构同级管理组织结构是一种去中心化的组织形式，没有明确的上下级关系。
组织成员在同级之间进行协商和决策，每个成员都有平等的权力和责任。
组织：组织一词和名词两个词性,作为动词时，组织是与计划、指挥、协调、控制并列的管理基本职能之一,指的是组织结构的设计、创立、运行和变革.当作为名词时分为有形的组织和无形的组织两层意思组织结构:组织内的全体成员为实现一定的目标，在管理工作中进行的分工协作，在职责范围,责任，权利等方面形成的体系.是实现企业目标的一种手段职权：指的是体现在职能和流程之中的各层次、各部门、各人员在权力和责任方面的分工及相互关系公司治理结构：也称为法人治理结构，就是针对高层的组织结构设计，指的是一套制度安排,用以支配若干在公司中有重大利害关系的团体-投资者（股东和贷款人），经理人员和职工之间的关系，并从中实现经济利益.职能设计：指在对影响企业组织结构的各项因素进行调查研究的基础上，遵循组织设计的有管理论或原理，以职能分析工作为核心，研究和确定企业的职能结构，为设计企业的组织结构提共客观依据。
集权:指决策指挥权在组织层级系统中较高层级上的集中分权：指决策指挥权在组织层级系统中较低管理层上的分散。
业务流程：企业从市场调查开始直至将商品和服务打到市场所发生的一系列业务工作过程业务流程再造：就是对企业的业务流程进行根本性的在思考和彻底性的再设计，从而获得可以用诸如成本、质量、服务和速度等方面的业绩来衡量的戏剧性成就作业长制：授予作业长以较大的权利和责任，其实质就是使基层中的管理中心下移,使最了解生产现场的管理人员能够在生产现场就直接、迅速的解决生产现场中的问题敏捷生产：一种以柔性生产技术和动态组织结构为特点,以高素质与协调良好的员工为核心，实行企业间网络技术从而形成快速响应市场的社会化体系大规模定制:就是将个性化得定制生产和大规模生产结合在一起的生产模式，它能在满足企业经济效益的前提下,了解并满足客户的需求，其实质是以大规模的生产方式尽快地为单个客户或小批量，多品种的市场定制生产任意数量的产品。
组织间关系：指两个或两个以上的组织之间因为合作而相对持久的资源流动或交换。
简述组织结构的概念和特征组织结构是指组织中的各个部门、岗位以及各个部门和岗位之间的关系和相互作用的方式和形式。
它是组织内部各个元素的有机组合，反映了组织的目标、任务和运作方式。
组织结构的特征主要包括以下几个方面：1. 分工和协调：组织结构中的各个部门和岗位有不同的职责和任务，通过分工实现工作的高效与专业化，并通过协调机制确保各个部门之间的协同工作。
2. 层级关系：组织结构中通常存在不同的层级关系，高层管理者负责整体决策和监督，中层管理者负责具体实施和协调，基层员工负责具体执行。
3. 授权和责任：组织结构中通过授权制度将决策权下放到相应的层级和岗位，使各个层级和岗位能够具备一定的自主权和责任感。
4. 信息流动：组织结构中必须要有良好的信息沟通和流动机制，以保证信息能够及时、准确地传递和反馈，以支持决策和执行过程。
5. 灵活性和适应性：组织结构需要具备一定的灵活性和适应性，能够及时应对外部环境的变化和内部需求的变化。
组织结构的概念是相对宽泛的，可以从不同的角度进行划分和解析。
根据组织结构的不同特点和要求，可以划分为多种形式：1. 功能结构：功能结构是以组织内部的各个职能部门为基础，根据不同的职能进行划分和组织，实现各个职能之间的协同工作。
2. 产品结构：产品结构是以组织内部的不同产品或业务线为基础，将各个产品或业务线独立组织，实现产品和业务的专业化和差异化。
3. 地理结构：地理结构是根据组织分布的地理位置进行划分和组织，实现地域间的协同工作和资源共享。
4. 客户结构：客户结构是根据组织的主要客户群体进行划分和组织，实现针对不同客户需求的个性化服务。
5. 矩阵结构：矩阵结构是将多个不同的维度进行叠加或交叉，实现多个维度之间的协同工作，同时保留各个维度的专业化。
此外，组织结构还可以根据不同的组织目标、任务和情况进行定制和调整，可以是扁平结构、机构结构、网络结构等形式，以适应不同组织的需要。
总的来说，组织结构是组织内部关系和相互作用的规范与安排，是组织运作和达成目标的基础和保障。
组织承诺的概念内涵、结构维度以及提高的方法组织承诺是指组织对员工、客户、合作伙伴和社会的承诺。
它是组织文化的重要组成部分，体现了组织的价值观和行为准则。
组织承诺的内涵包括对员工的关怀和尊重、对客户的诚信和优质服务、对合作伙伴的信任和合作、对社会的责任和可持续发展。
组织承诺的内涵可以从以下几个方面来理解：1.对员工的关怀和尊重：组织应该关心员工的身心健康，提供良好的工作环境和福利待遇。
同时，组织应该尊重员工的权益和个性，鼓励员工发展和创新，提供公平和公正的晋升机会。
2.对客户的诚信和优质服务：组织应该秉持诚信的原则，保证产品和服务的质量，遵守交付时限，提供准确的信息。
组织应该积极听取客户的意见和需求，及时解决问题，提供优质的售后服务。
3.对合作伙伴的信任和合作：组织应该建立长期稳定的合作关系，树立互信和共赢的合作理念。
组织应该与合作伙伴分享信息和资源，共同发展，共同创新。
4.对社会的责任和可持续发展：组织应该遵守法律法规，履行社会责任，推动可持续发展。
组织应该关注环境保护和社会公益，积极参与社区建设和公益活动。
组织承诺的结构维度主要包括以下几个方面：1.价值观和行为准则：组织的价值观和行为准则是组织承诺的核心。
它们反映了组织的文化和价值观，并指导组织中每个人的行为和决策。
2.组织结构和制度：组织的结构和制度是组织承诺的基础。
一个有效的组织结构和制度可以保证组织的运作效率和公平性，提高员工满意度和客户满意度。
3.员工参与和沟通：员工的参与和沟通是组织承诺的关键。
组织应该建立多样化的参与机制，鼓励员工表达意见和建议，及时沟通组织的决策和变化，增强员工的归属感和承诺感。
4.奖励和激励机制：奖励和激励机制是激发员工承诺的重要手段。
组织应该建立公正和公平的奖励和激励机制，根据员工的绩效和贡献给予适当的奖励和激励，激发员工的积极性和承诺感。
为了提高组织承诺，可以从以下几个方面入手：1.建立积极向上的组织文化：组织应该树立积极向上的组织文化，培养员工的归属感和认同感。
团队建设的6个维度
1、任务维度：团队成员共同确立团队的目标、任务内容及分工，组织成员按照规定的任务进行分工，互相协作完成任务。
2、组织结构维度：建立完整的组织结构与管理体系，明确权责分配，形成良性的管理机制。
3、人才维度：因人而异，团队成员各有不同的个性特征，通过专业能力和经验，将其有效地结合起来，实现团队的共赢。
4、文化维度：建立良好的团队文化，使团队成员认同团队的价值观念，促进团队凝聚力和向心力的发挥。
5、沟通维度：保证团队成员之间的正确沟通，使大家能够互相了解，达成一致的结果。
6、学习维度：团队成员不断学习，促进团队成长，提高团队效率，改善团队绩效。
组织结构是组织在职、责、权⽅⾯的动态结构体系，其本质是为实现组织战略⽬标⽽采取的⼀种分⼯协作体系。
在审视企业组织结构时，⾸先我们想到的是战略导向。
“组织跟着战略⾛”，组织的创⽴和设计最重要的⽬的是实现组织的战略，组织的发展战略对组织结构的设计具有决定性的影响，组织结构必须随着组织的重⼤战略调整⽽调整。
在对企业的组织结构进⾏系统的审视时我们往往从以下四个维度展开：业务结构、职能结构、层次结构、职权结构。
⼀、业务结构 在组织存在多项业务时，我们审视组织各项业务的分⼯结构及组织资源的配⽐情况。
具体到单项业务，我们从业务流程切⼊，审视组织部门的设置是否⾜以覆盖该业务流程且不重叠。
按照罗宾斯对组织的研究，业务部门的划分有以下⼏种⽅式，各种⽅式有不同的优缺点，在实际操作中我们可以灵活掌握。
1、按产品划分部门 优点：有利于产品改进、有利于部门内协调缺点：部门化倾向（本位主义），管理费⽤⾼（机构重叠） 适⽤：规模⼤、产品多、产品之间差异⼤。
2、按地区划分：把某⼀地区的业务集中于某⼀部门。
原因：地理分散带来的交通不便和信息沟通困难优点：针对性强，能对本地区环境变化迅速作出反应缺点：与总部之间协调困难（不易控制） 3、按顾客划分：其前提每个部门所服务的特定顾客有共同需求、且数量⾜够多。
如：如⼀家办公⽤品公司的销售：零售部、批发部、政府部。
4、综合标准：实践中往往⼏种划分⽅法结合在⼀起 ⼆、职能结构 在该维度中，我们审视两个问题，⼀是是否存在职能重叠或缺失的现象，尤其是组织所需的关键职能是否具备。
⼆是职能部门是否定位清晰，是否有明确的使命。
三、层次结构 包括组织的管理层级和管理幅度。
管理层级是随着组织规模的扩⼤和关系的复杂化⽽产⽣的，与规模、管理幅度密切相关。
管理幅度是指⼀个主管⼈员能直接有效地管辖的下属⼈数。
管理幅度与层次成反⽐关系。
⼀般我们认为管理3-20名直接下属⽐较合适。
其中，⾼层管理者管理3-10名下属；中层管理者管理6-15名下属；基层管理者管理15-20名下属⽐较合理，但并不绝对，以下因素也会影响到管理幅度：如管理者的素质和能⼒、下属的素质和能⼒、⼯作相似性、⼯资环境的稳定性、计划的完善程度、授权、⼈员空间分布、配备助⼿等等。
企业管理的组织结构设计企业管理的组织结构是指为了实现企业的目标和使命，合理地划分和组织企业内部的职能、层级和关系的方式和模式。
一个良好的组织结构能够提高企业的运营效率，优化资源配置，加强沟通协作，增强企业的竞争力。
因此，企业管理者在设计组织结构时应该考虑诸多因素，以确保其能够适应企业发展的需求。
一、组织结构的基本原则在进行组织结构设计时，需要遵守以下基本原则：1. 单一指挥原则：确立明确的权力和责任体系，保证组织内部的指挥有序和决策的快速高效。
2. 一致性原则：确保组织各部门、各层级之间的协调一致，避免决策上的混乱和冲突。
3. 简化原则：避免组织结构过于庞杂，导致信息传递和决策制定的低效率。
4. 役使原则：根据企业的业务特点和需要，合理地划分职能和权责，充分发挥人员的能力和潜力。
二、传统的组织结构形式1. 功能型组织结构功能型组织结构是最为常见和传统的形式之一，按照企业的不同职能进行划分，例如财务、市场、人力资源等部门，便于实现专业化管理。
2. 分工型组织结构分工型组织结构是基于任务分工的原则，将企业的业务按照不同的环节分割成一系列相对独立的工作岗位，保证每个员工能够专注于自己的职责范围。
3. 事业部制结构事业部制结构是将企业按照不同的产品线或市场进行划分，每个事业部拥有相对独立的业务责任和决策权，以提高企业的适应市场需求能力。
三、新兴的组织结构模式1. 矩阵式组织结构矩阵式组织结构是将功能型和事业部制结构进行结合，形成多维度的权责关系。
这种结构能够更好地适应市场的变化和新项目的开展，但也容易导致决策权的分散和协调困难。
2. 网络型组织结构网络型组织结构强调信息和资源的共享与整合，企业以平等和合作的方式组成联盟，共同开展业务活动，灵活应对市场的竞争和需求的变化。
四、选择适合企业的组织结构在选择适合企业的组织结构时，需要考虑以下因素：1. 企业规模与性质：小型企业可以采用较为简单的结构，中大型企业则需要更为复杂的组织形式。
组织结构：内涵、维度与形式刘益，陈静，代晔【摘要】摘要：组织结构变革是组织创新的重要内容，是企业适应环境变化及实施战略调整和变革的重要手段，在企业经营管理活动中有着非常重要的基础地位。
本文从内涵、维度和形式三个层面对组织结构进行深入剖析，认为：从本质上来看，组织结构是指组织成员之间的分工和协作关系。
企业应重点关注组织结构的复杂性、正式化和集权化三个维度，并根据企业发展环境的变化不断调整组织结构形式。
【期刊名称】北京印刷学院学报【年(卷),期】2015(000)003【总页数】3【关键词】组织结构;维度;形式组织结构在企业中具有非常重要的基础地位和关键作用，这是因为所有战略意义上的变革，都必须首先从组织结构的调整或变革开始。
组织结构作为企业资源和权力分配的载体，在企业高管的能动行为下通过信息传递与沟通发挥作用，从而会推动或阻碍企业战略目标的实现。
采用某种特定的组织结构形式是企业组织活动的重要内容，它决定着组织内各业务单元的责权利分配，以及企业资源配置和权力分配的基本方式。
一、组织结构的内涵组织结构通常被视作企业实现目标的基本框架和工具。
通过构建和利用组织结构，企业可以更有效地获取市场机会、提升组织活动的效率并且降低成本[1]。
同时，企业通过制定程序、规范和标准等，对组织活动进行明确而详细的分工，并以客观的、不受个人情感影响的手段或方式来实施严格的层级控制。
然而，对于组织结构的定义，学者们都有着各自不同的认识和观点，还远未达成共识。
Mintzberg简单地把组织结构定义为组织内部劳动分工及协作方式的总和[2]。
Child认为，组织结构是支撑组织运行的一个基本框架，主要包含三个关键方面：一是管理层次和管理幅度，这两者决定了组织中的正式报告关系；二是确定将个体组合成部门以及将部门组合成整个组织的方式；三是跨部门沟通、协作和整合的制度设计[3]。
Robbins指出，组织结构其实就是一种管理模式，主要涉及组织对工作任务如何进行分工和协调。
在进行组织结构设计时，必须考虑6个关键因素，包括工作专门化、命令链、控制跨度、部门化、集权与分权、正规化[4]。
Kash指出，组织结构是组织中各成员之间的角色和关系相互协调所形成的程序模式。
组织结构一般具有两个基本特征：一是组织成员依照劳动分工的不同，承担着各种各样不同类型的工作，劳动分工明确了工作的规程、标准，由工作任务相似的员工组成的部门承担着专业化的任务和职能；二是通过企业内部的整合机制，如分级管理、正式的规则和标准化的流程以及内部培训和社会化等，使组织内部成员在不同的环节进行合作[5]。
组织结构具有其内在的“基本结构”和“运行机制”。
其中，基本结构必须考虑在组织内部如何分工，如何开展必要的协调活动以保证企业目标的实现等。
运行机制则必须包括控制程序、薪酬与绩效考核体系以及各种正式化、规范化的规章制度等。
组织的“基本结构”主要涉及到企业内部各部门的正式关系与职责的形式，向各部门或个人分派任务的方式，指导组织内部员工活动的正式的政策、程序和控制方法，明确组织中权力、地位和等级关系以及协调各类分离的活动和任务的方式，如此，才能建立良好的运行机制来激励员工以同心协力来实现企业目标。
综合以上的观点，本文认为组织结构是指企业为实现目标，对工作进行分工和协作，在职务范围和权责关系等方面所形成的结构体系。
从本质上来看，组织结构是指组织成员之间的分工和协作关系。
其中，专业化分工可以使各部门提高工作质量和效率，而部门之间的协作与配合则可以使组织通过加强横向合作，提升组织整体的工作效率。
同时，组织结构也存在着“基本结构”和“运行机制”两个基本内涵。
其中，“基本结构”一般是显性的，主要是通过企业的组织架构图或部门设置来对外展现；“运行机制”则是隐性的，一般很难分清过程和活动机制。
特别是随着竞争环境的日益动态，组织结构内涵的重心由显性向隐性演进，从视组织为框架图(显性)到视其为核心能力(隐性)方向演进。
二、组织结构的维度组织结构是组织决策的层级分布与控制机制，决定着组织内的单元互动，信息的沟通和传递，以及权力层级关系。
为此，诸多学者也开始从不同的角度出发对组织结构的维度进行了不同的分类。
Weber在论述科层制组织时描述了组织结构的特征，包括权力等级、专业化分工、工作程序、正式规则等。
Hage等研究发现，组织结构的维度包括复杂性、正规化、集权等[6]。
Pugh等在组织结构研究中引入了量表调查研究的定量实证方法，把组织结构的研究从定性研究引向了定量研究。
在调查了英国52家企业的基础上，采用因子分析法，得到了组织结构的四个维度：结构化的活动、集权程度、工作流直线控制以及组织辅助部门的规模等[7]。
Child之后对Pugh等提出的结构化活动中专业化、流程标准化、垂直幅度以及规范化四者之间的关系进行了检验。
Daft将组织结构的维度分为两个维度，即结构性维度和关联性维度。
结构性维度是组织的内部特征，比如管理层级与管理幅度，可以为衡量和比较不同的组织结构提供基础性特征。
结构性维度包括8个方面，即规范化、专门化、标准化、权力层级、复杂性、集权化、职业化以及人员比率等；关联性维度包括战略、技术、环境、组织规模、文化等因素，它反映了整个组织的特征，关联性维度影响和改变组织的结构性维度。
Robbins提出，组织结构的维度包括以下13类：自主性、集权性、复杂性、差异化、职权代理比率、一体化、职业化、规范化、控制幅度、专业化、标准化、垂直层级和管理人员构成。
1994年，Robbins进一步将组织结构划分为三个维度，即复杂性、正式化和集权化。
复杂性是指组织结构内部各业务单元之间的差异性，包括横向差异性、纵向差异性以及空间分布差异性。
这三个方面的差异性反映了组织结构整体的复杂性。
这三个方面中任何一种差异性的变化，都会引起组织结构的复杂性程度有所变化。
规范性是指组织内各项工作的标准化程度，即约束组织成员的行为规范、组织活动的方针与政策、规则与制度、工作程序与过程等的标准化程度。
在规范化程度很高的组织中，规则与制度具体而明晰，程序与过程严密而细致，明确地规定了每个人应该做什么、怎么做以及何时做。
集权性是指组织的决策权力的集中程度。
一般而言，集权性和复杂性负相关，也就是说，企业组织越趋于复杂，企业的决策权力越趋于分权。
而集权性和规范性则保持相对独立，不存在明显的关联性，如在非专业人员占员工绝大多数的企业中，高管团队倾向于采用高规范性和高集权性的组织结构，而在专业性较强的企业中，则往往采用低规范化和低集权性的组织结构。
三、组织结构的形式Mintzberg在《组织的结构》一书中提出了组织结构的5种基本形式：1.简单结构。
适用于小型企业或创业期的企业组织，决策最高层的个人或集体对组织的活动进行直接的指导、监控制。
2.机械性的科层制。
适用于工作标准化和低技术、高专门化的工作，它需要分析专家去维护它的标准化系统，显著地使它的行为规范化、计划化。
3.专业性的科层制。
强调职能人员的专业化，并使决策权下放到职能部门。
4.事业部制结构。
权力下放到业务集团或业务部门(即事业部)的组织结构。
5.特别小组结构。
在这种结构中，特别小组人员通常根据他们所担任的决策的性质分散于操作层、中间层、战略顶层、技术结构中。
Williamsom在其《市场与层级组织》一书中，从新制度组织理论的角度系统地分析了现代企业的组织结构的三种基本形式：U型结构、H型结构和M型结构。
M型结构后来又发展和演变出超事业部结构、矩阵结构以及多维立体结构等多种形式。
不过，严格地讲，H型结构并不是企业的一种组织结构形式，而是企业集团的一种组织结构形式[8]。
对应着企业的效率和创新目标，企业的组织结构也存在着与企业的两类目标相对应的两种典型形式：机械式组织结构和有机式组织结构。
Burns and Stalker 提供了一个根据组织外部环境的不确定程度来设计企业不同组织结构的思路。
他们将组织结构区分为机械式和有机式两种组织形态。
机械式组织结构，又称官僚行政性组织结构。
机械式组织结构的特点是层级数多、集中程度高、正式规章多、控制幅度小。
在机械式组织结构下，劳动分工和职能分工非常明确，组织对分工后的专业化工作有着严密的层级控制，对任职人员的挑选也强调标准化。
机械式组织结构主要强调纵向沟通；有机式组织结构，又称适应性组织结构，它可以看作是一种松散的、灵活的具有高度适应性的形式。
有机式组织的特征是层级数少、集中程度低、正式规章少、控制幅度大、强调横向沟通。
采用有机式组织结构，企业设置的职位相对灵活，职能部门之间的界限并不是绝对明晰，基层工作人员有权根据自己掌握的信息决定应该采取何种行动，成员之间以直接的和横向的沟通取代了纵向沟通。
机械式组织结构与有机式组织结构形式在诸多方面的表现特征均不同[9]。
如表1所示。
不过，值得一提的是，Kast认为，在绝对的机械式组织结构和有机式组织结构中间存在着很多过渡状态的组织结构类型。
20世纪90年代以来，国内外学者不断地在组织结构领域进行着深入的研究，先后提出了一系列的理论与模式，其中包括团队型组织(Team Organization)、学习型组织(Learning Organization)、智能型组织(Intelligent Organization)网络组织(Networked Organization)、虚拟组织(Virtual Organization)、连锁型组织(Interlock Organization)、无边界组织(Boundless Organization)、战略联盟(AllianceOrganization)、交响乐组织(Symphony Orchestra Organization)、分子式组织(Modular Organization)以及联网型组织(Internet Organization)等新的组织结构模式。
在这些新型组织结构模式中，学习型组织、网络型组织与虚拟组织已经广泛应用于企业的管理实践。
参考文献:[1] Daft R L， Lengel R H. Organizational Information Require-ments，Media Richness and Structural Design[J]. Management Science, 1986，32(5)：554-571.[2] Mintzberg，Henry. The Structuring of Organizations，Prentice-Hall， Englewood Cliff，NJ.1979．[3] Child J. Organization[M]. NY: Harper&Row，1984.[4] [美]斯蒂芬·罗宾斯.组织行为学(第7版)[M].孙建敏，李原，等，译.北京：中国人民大学出版社，2002.[5]Kash D E, Rycrof T R W. Part terns of innovating complex technologies: a frame work for adaptive network strategies[J]. Research Policy, 2000(29):819-831.[6] Hage J， M Aiken. Relationship of Centralization to other Structural Properties[J]. Administrative Science Quarterly, 1967，12(1)：72-93. [7] Pugh D S, Hickson D J, Hinings C R, Turner C. The context of organizational structures[J]. Administrative Science Quarterly, 1969(14):115-126.[8] Williamson O E. Markets and Hierarchies: Analysis and Antitrust Implications[M]. New York: Free Press， 1975．[9] Burns T, Stalker G M. The management of innovation[M]. London: Tavistock Publications, 1961.(责任编辑：王冬冬)基金项目：本文为北京印刷学院校级重点科研项目“中国出版企业制度变迁及其绩效研究”(23190114002)成果之一。
