下载文档原格式
组织结构理论对现代企业管理的启示现代企业管理中，组织结构是一个非常重要的议题，有效的组织结构能够为企业提供更为高效的管理模式，提高企业的竞争力。
组织结构理论对现代企业管理有着重要的启示，本文将从以下几个角度探讨组织结构理论的启示。
一、了解组织结构的意义组织结构是一种有序的规划和设计，用于实现企业目标和使员工合作。
组织结构的目的是划分工作、协调职能、控制人员，并确立各级管理者之间的沟通渠道。
组织结构是管理者对企业的贡献，因为他必须根据公司的战略和目标来设计一种结构可以最好地支持。
二、团队管理的重要性组织结构理论提醒我们一个现代企业的无论大小，都必须要有一个有效的团队管理。
团队管理可以提高生产率、缩短项目时间跨度和减少误解。
绩效评估、培训和开发，聘请好人才以及利用有效的沟通等方面将是成功的团队性的关键。
在管理团队时，要以平等和协作的态度对待每个成员，而不是把角色划分得太尖锐。
开放性沟通、明确的要求和期望以及组织文化的重视，将建立一个高效的团队环境。
三、利用合理的激励机制组织结构理论提醒我们，在企业管理中，合理的激励机制能够激发员工的积极性，提高员工的工作效率和生产力。
因此，管理者必须明智地制定激励计划来保持员工满意和向心力。
激励机制可能包括多元化的奖励和福利计划，邀请员工参与决策，创建激励计划，并通过珍惜人员保存他们的职业发展和完善计划来引导员工留在岗位上并有所发展。
四、适宜的沟通流程良好的沟通是组织结构设计的一个关键要素。
组织越大越复杂，自然就有更多的人与行之有效的沟通变得困难。
因此，企业需要建立适合自身的沟通流程。
由于按部门和职位划分的组织结构，自然会在许多方面影响到沟通的方式。
沟通流程的建立需要通过梳理组织的层次、目标和沟通点三个方面展开。
值得注意的是，在沟通时，不能忽略组织内部各种群体的不同特点，特别是新兴数字时代的组织创新和传统组织间的交流方面上，我们也应该有一定的关注。
五、调整机构对于企业在不断变化的商业环境中，虽然初始组织结构可能是合理的，但随着时间的推移和组织扩大，就有可能出现与组织结构不协调的部门或任务冲突的情况。
五种组织理论组织理论是管理学界关于如何更好地组织和管理企业的一门重要学科。
众多组织理论中，有五种被认为是极为重要的，它们分别是经典管理理论、结构性组织理论、组织行为理论、文化组织理论和资源依赖理论。
本文旨在简要阐述这五种理论的基本内容，以加深对它们的理解。
经典管理理论是有关组织管理效率的经典理论之一，它旨在提升企业的管理效率。
它的主要特点是强调管理者的科学管理，即Tayler 规定的科学管理原则，即科学的分工、计划、组织、指挥和控制。
其中组织有助于企业运转更加有序合理，从而提高绩效。
结构性组织理论旨在建立组织内部的结构，明确组织的职能，提升企业管理的效率。
它的基本思想是以人为本，通过组织结构的设计和完善，实现企业的绩效改进。
结构性组织理论认为，高效的组织结构可以有效调动和激发员工的积极性，促进组织效率的提升。
组织行为理论是研究组织内部如何影响组织绩效的重要理论。
它强调组织成功地运作需要受到组织内部成员彼此协调和配合的支撑。
组织行为理论认为，组织激励、沟通、培养等行为，都能有效地促进组织的发展和进步。
文化组织理论旨在研究组织文化和效率之间的关系。
它强调组织文化有助于提升组织内部合作和行动的协调。
它认为，共同的目标、价值观和信念，以及积极的文化氛围，都可以促进组织的绩效提升。
最后，资源依赖理论认为，所有组织都依赖外部资源，从而影响组织的绩效。
它重视外部环境因素对组织内部管理的影响，认为获取高质量外部资源，是提高组织绩效的关键。
因此，组织应当发挥外部联系的优势，开发更多的外部资源，以获得更多的绩效提升。
以上就是五种重要的组织理论的基本内容。
总的来说，这些理论的共同目的是改善企业的绩效，提升企业的管理效率。
经典管理理论重视科学管理、结构性组织理论关注人为本、组织行为理论强调组织协调等，文化组织理论重视文化环境，而资源依赖理论侧重外部资源。
只有彻底理解这些理论，结合实际情况，才能够将它们付诸实践，提高绩效，改善企业的管理水平。
明茨伯格的组织结构理论Document serial number【KKGB-LBS98YT-BS8CB-BSUT-BST108】亨利·明茨伯格通常被视为组织研究的集大成者。
但直到2007年7月，他的名着《卓有成效的组织》才出中文版。
这本书的英文版初版于1983年，24年之后他在该书中文版的序言中毫不掩饰地说：“这本书是我的得意之作，它的内在连贯性和对于不同组织类型的分类框架，都让我喜欢。
”从20世纪70年代中期起，明茨伯格就开始整理有关组织的论着，提炼其中的主要观点，试图描绘出一幅组织结构理论的全景图。
1979年，他完成了一部巨着《诸般组织的构造：一项综合研究》。
几年之后，他在这本教学参考书的基础之上写成了《卓有成效的组织》。
作者交代，这本书是专门为那些需要进行组织结构设计的实践者写的，希望能够给他们以明智的指引。
这本书的英文原名为《Structure in Fives: Designing Effective Organizations》，中文译名在很大程度上是误译。
明茨伯格认为并不存在所谓的“卓有成效的组织”，他认为只存在恰当的组织。
那么，什么样的企业组织才是恰当的组织组织内和谐一致，并与它所处的情景相符（这些情景因素包括组织的规模、组织的历史、经营环境、组织使用的技术体系等）。
在论述组织结构设计时，“五”这个数字反复出现：五种协调机制、组织的五个基本组成部分、五种组织结构。
“五”在明茨伯格这个犹太人心里似乎有一种冥冥之中的奇妙含义。
他甚至引用《象征词典》中的说法：“五”是人之象征……也是宇宙的象征……象征神的意志和对秩序、对完美的追求。
就连中国语境中的五彩祥云和五行也被他拿来证明“五”的奇妙。
因此，这本书的中文译名应该为《五行组织》。
五种协调机制在明茨伯格看来，所谓组织结构就是：“将工作拆分成若干不同的任务，再协调整合起来以实现工作目标的各种方法的总和。
”组织协调工作的基本方法，按明茨伯格的说法，大致可以分为五种：相互调节、直接监督、工作流程标准化、工作输出标准化以及员工技能标准化。
管理学入门知识组织管理和领导理论管理学入门知识: 组织管理和领导理论管理学是研究组织如何有效地组织、管理和领导的学科。
在这篇文章中，我们将重点讨论组织管理和领导理论的基本概念、原则和实践。
一、组织管理理论1.1 组织的定义和特征组织是一个由人、资源和活动组成的系统。
它具有明确的目标和职责，采用特定的结构和流程来实现这些目标。
组织的特征包括分工、协调、控制和变革。
1.2 组织管理的基本原则有效的组织管理需要遵循一些基本原则。
其中包括目标一致性、权责明确、分权分责、合理分工、协作与沟通、激励与奖惩等。
这些原则帮助组织实现高效运作和持续发展。
1.3 组织结构理论组织结构是指组织中各个部门、职能以及它们之间的关系和层级。
常见的组织结构包括功能式、分工式、矩阵式等。
每种结构都有其优缺点，组织需要根据自身情况选择合适的结构。
1.4 组织文化理论组织文化指的是一种共享价值观、信念和行为方式的模式。
它对组织中员工的行为和决策产生深远影响。
组织文化的建设和塑造可以通过领导力、注重价值观传递以及建立积极的工作氛围来实现。
二、领导理论2.1 领导的定义和特征领导是一种通过激励、指导和影响他人实现目标的过程。
领导者应具备一些特征，如积极影响、激发员工潜力、有效沟通和处理冲突等。
2.2 领导风格理论领导风格是指领导者在处理问题和影响员工时的行为方式。
常见的领导风格包括权威型、民主型、支持型和指导型等。
每种风格有其适用的情境和效果。
2.3 变革型领导理论变革型领导是一种积极推动组织变革和创新的领导方式。
它强调激发员工的创造力、鼓励他们参与决策并关注他们的成长和发展。
2.4 情境领导理论情境领导理论认为领导行为取决于所处的情境和需求。
它提倡领导者根据不同情境选择适当的领导行为，以实现组织的目标。
三、管理学的应用与实践3.1 管理者的角色和职责管理者在组织中承担重要的角色和职责，包括规划、组织、指导、协调、控制和决策等。
管理者需要不断学习和提升自己的能力，以应对复杂和多变的管理挑战。
明茨伯格的组织结构理论明茨伯格的组织结构理论是组织行为学的重要理论之一，深入研究了组织中的权力和领导问题。
它主要包括权力的资源依赖理论和领导的路径-目标理论。
这两个理论促进了组织理论的发展，对组织管理实践具有重要的指导意义。
明茨伯格的领导的路径-目标理论主要研究组织领导的效力。
该理论认为，领导通过制定明确的目标、提供路径指导和支持，激发下属的内部动机，进而实现组织的目标。
路径表示达到目标的途径，包括任务指导与结构性支持、阐述目标与期望、提供激励、建议交流等。
领导者应根据下属的个人特点和工作环境来选择合适的路径，并通过适当的路径来激励下属的积极性和创造力。
明茨伯格的路径-目标理论为组织的领导提供了实践指导和参考。
在实际的管理中，明茨伯格的组织结构理论对于组织的权力和领导问题提供了重要的指导意义。
首先，管理者可以通过优化权力分配和运用，提高组织的效率和竞争力。
其次，管理者可以通过明确目标和提供路径指导，激发下属的积极性和创造力，提高组织的绩效和创新能力。
此外，管理者还可以根据下属的特点和工作环境，灵活地选择不同的权力和领导策略，更好地适应不同的情况和需求。
然而，明茨伯格的组织结构理论也存在一定的局限性。
首先，该理论主要关注权力和领导的影响，相对忽视了组织的结构和文化的作用。
其次，该理论过于注重领导者的行为和决策，忽略了群体的影响和决策过程的复杂性。
再次，该理论将权力和领导视为单一的变量，没有考虑到权力和领导的复杂性和多维度性。
综上所述，明茨伯格的组织结构理论为组织管理实践提供了重要的思路和指导。
在实际操作中，管理者可以根据该理论的原则和方法，合理运用权力和领导，提高组织的效率和绩效。
然而，我们也应该意识到该理论的局限性，进一步完善和发展组织结构理论，以更好地适应不断变化的组织环境和需求。
掌握组织结构设计的基本原理，新型组织结构模式，以及组织结构设计的程序。
组织结构：是组织内部份工协作的基本形式或者框架。
组织结构设计：是指以企业组织结构为核心的组织系统的整体设计工作。
组织设计是在组织设计理论的指导下进行的，组织设计理论是企业组织理论的一部份。
组织理论与组织设计理论在外延上是不同的，从逻辑上说，组织理论应该包括组织设计理论。
1)古典组织理论：以马克思∙韦伯、亨利∙法约尔等人的行政组织理论为依据，强调组织的刚性结构。
2)近代组织理论：以行为科学为理论依据，着重强调人的因素。
3)现代组织理论：从行为科学中分离出来，以权变管理理论为依据组织设计理论被分为静态的组织设计理论和动态的组织设计理论静态的组织设计理论主要研究组织的体制、机构和规章。
古典组织学派在这一方面，已做了大量的研究。
动态的组织设计理论除了包含上述基本内容之外，还加进了人的因素，加进了组织结构设计以及组织在运行过程中的各种问题。
诸如协调、信息控制、绩效管理、激励制度、人员配备及培训等。
在动态组织设计理论中，静态设计理论所研究的内容仍然占主导地位，依然是组织设计的核心内容。
动态组织设计理论是静态组织设计理论的进一步发展，两者是相互依存的包容关系。
组织设计的基本原则：1．管理学家厄威克曾经比较系统地归纳了古典管理学派泰罗、法约尔、韦伯等人的观点，提出了8条指导原则：目标原则、相符原则、职责原则、组织阶层原则、管理幅度原则、专业化原则、协调原则、明确性原则。
2．美国管理学家哈罗德·孔茨等人在继承古典管理学派的基础上，提出了健全组织工作的15 条基本原则：目标一致原则、效率原则、管理幅度原则、分级原则、授权原则、职责的绝对性原则、职权和职责对等原则、统一指挥原则、职权等级原则、分工原则、职能明确性原则、检查职务与业务部门分设原则、平衡原则、灵便性原则和便于领导原则。
1)任务与目标原则：企业组织设计的根本目的，是为实现企业的战略任务和经营目标服务的，这是一条最基本原则。
亨利·明茨伯格通常被视为组织研究的集大成者。
但直到2007年7月，他的名著《卓有成效的组织》才出中文版。
这本书的英文版初版于1983年，24年之后他在该书中文版的序言中毫不掩饰地说：“这本书是我的得意之作，它的内在连贯性和对于不同组织类型的分类框架，都让我喜欢。
”从20世纪70年代中期起，明茨伯格就开始整理有关组织的论著，提炼其中的主要观点，试图描绘出一幅组织结构理论的全景图。
1979年，他完成了一部巨著《诸般组织的构造：一项综合研究》。
几年之后，他在这本教学参考书的基础之上写成了《卓有成效的组织》。
作者交代，这本书是专门为那些需要进行组织结构设计的实践者写的，希望能够给他们以明智的指引。
这本书的英文原名为《Structure in Fives: Designing Effective Organizations》，中文译名在很大程度上是误译。
明茨伯格认为并不存在所谓的“卓有成效的组织”，他认为只存在恰当的组织。
那么，什么样的企业组织才是恰当的组织？组织内和谐一致，并与它所处的情景相符（这些情景因素包括组织的规模、组织的历史、经营环境、组织使用的技术体系等）。
在论述组织结构设计时，“五”这个数字反复出现：五种协调机制、组织的五个基本组成部分、五种组织结构。
“五”在明茨伯格这个犹太人心里似乎有一种冥冥之中的奇妙含义。
他甚至引用《象征词典》中的说法：“五”是人之象征……也是宇宙的象征……象征神的意志和对秩序、对完美的追求。
就连中国语境中的五彩祥云和五行也被他拿来证明“五”的奇妙。
因此，这本书的中文译名应该为《五行组织》。
五种协调机制在明茨伯格看来，所谓组织结构就是：“将工作拆分成若干不同的任务，再协调整合起来以实现工作目标的各种方法的总和。
”组织协调工作的基本方法，按明茨伯格的说法，大致可以分为五种：相互调节、直接监督、工作流程标准化、工作输出标准化以及员工技能标准化。
相互调节意味着通过简单的沟通就可以协调工作。
企业组织结构理论企业组织理论产生于 20 世纪初期，它是社会化大生产和专业化分工的产物，在近一个世纪的发展和演变过程中形成了不同的理论派别。
现有的西方组织结构理论大致可以分为古典组织结构理论、新古典主义组织结构理论、现代组织结构理论。
其中现代组织理论包括系统权变组织结构理论、环境决定组织结构理论、经济学组织结构理论以及新组织结构理论。
一、古典组织结构理论工业时代后期，随着企业的组织制度的建立和发展，弗雷德里克·泰勒、亨利·法约尔和马科斯·韦伯等一批学者开创和丰富了组织结构理论。
从20世纪初到50年代，在组织结构理论的领域中，占支配地位的是“古典组织结构理论”。
其中具有代表性的理论通常包括泰勒等人创立的科学管理理论、法约尔总结出的行政管理理论、韦伯发展的官僚模型。
古典组织结构理论侧重于静态组织结构的研究，重视组织效率的协调。
古典组织结构理论特别强调对一些科学的组织原则的概括和分析，认为这些组织原则是普遍适用的，是相对准确的，他们坚持用科学的准确性和普遍性来分析组织结构的变化规律。
1.泰勒的科学管理理论美国的弗雷德里克·泰勒被誉为“科学管理之父”，其代表作是1911 年出版的《科学管理原理》。
该书总结了 18 世纪至 19 世纪企业管理的经验和研究成果以及自己的管理创新，奠定了管理科学的基础，使企业管理成为一门独立的学科。
古典组织理论主要是针对组织内部的分工与活动安排来进行研究，这一理论体系为组织内部分工的合理化与活动安排以及组织内部制度建设提供了良好的理论指导。
泰勒的科学管理理论包括着组织理论的早期萌芽，其组织理论思想主要有：设置计划部门，实行职能制和实行例外原则。
这是科学管理理论对组织结构理论的贡献。
泰勒主张明确将管理职能中的计划职能和执行职能分开，以便用科学的工作方法替代原来传统的经验工作法，并进一步强调计划的重要性。
职能的分工是科学管理的基本原则之一。
组织具有整体性，任何组织都是由许多要素、部分、成员，按照一定的联结形式排列组合而成的。
一个组织，除了有形的物质要素外，在各构成部分之间，实际上还存在着一些相对稳定的关系，即纵向的等级关系及其沟通关系，横向的分工协作关系及其沟通关系。
这种关系构成了无形的构造——组织结构，它涉及到组织的管理幅度的确定、组织层次的划分、组织机构的设置、各单位之间的联系沟通方式等问题。
因此，组织结构也可以理解为一种组织形式，这种形式是由组织内部的部门划分，权责关系，沟通方向和方式构成的有机整体。
就本质而言，组织结构是反映组织成员之间的分工协作关系。
设计组织结构的目的是为了更有效地和更合理地把组织成员组织起来，即把一个个组织成员为组织贡献的力量有效地形成组织的合力，让他们有可能为实现组织的目标而协同努力。
每个社会组织内部都有一套自身的组织结构，它们既是组织存在的形式，本身还是组织内部分工与合作关系的集中体现。
所有组织成员都将在此结构中充当一定的角色，承接一定的工作，否则就没有资格待在组织之中。
常见的组织结构的类型有：直线制、职能制、直线职能制、事业部制、超事业部制、矩阵制结构等。
如果要问哪种组织结构最好？这的确是个很难回答的问题。
因为每一种合理的组织结构，相对于一定的条件来说，都有其优越性，而当条件发生变化时，它就会逐渐丧失其合理性。
组织结构是随着生产力和社会的发展而不断发展的，每一种类型的组织结构都有其优点和缺点，都有一定的适用范围，世界上没有也不可能存在适用于一切情况的十全十美的组织结构。
因此，笼统地问哪种组织结构最好，离开具体条件，是无法做出明确的判断的。
但是，相对于某一组织特定的条件来说，必定有一种更有利于提高管理效率的，因而也是最佳的组织结构。
否则，就没有研究组织结构的必要，也没有改革组织结构的必要了。
最佳的组织结构，是最适合组织存在的特定条件的结构。
组织结构问题在整个组织现象中举足轻重，建立一个结构合理、运转灵活的组织，是保证组织任务有效完成的最基本的前提条件。
从工作实践上看，组织结构是否合理对于组织的效率影响极大。
各国政府行政部门和企业中存在的官僚主义现象，如职责不清、权限不明、机构臃肿、冗员充斥、办事拖拉、相互扯皮等问题都与不合理的组织结构紧密相关，认真研究组织结构问题，对于改变不合理的政府行政部门和企业的机构设置和权限划分，对于提高管理工作效率都有十分重要的实践意义。
从学术理论上，各国学者始终把组织结构问题作为组织理论的研究重点而加以密切关注，从早期的韦伯的官僚组织理论到现代的系统组织理论研究无不如此，组织结构方面的研究是组织理论中成果最丰富并最具特色的部分。
尽管组织结构问题研究已经取得了极为丰硕的成果，但是人们的研究兴趣仍未降低。
这一方面是由于社会的进步和组织的发展不断向人们提出新的课题，需要进行认真的解答；另一方面也在于现有的研究成果还不完善，还有待于进一步发展，其中一个重要问题就是缺乏一个关于组织结构的分析框架，这就使得人们要想从宏观上把握组织结构问题显得十分困难。
就传统的组织结构设计而言，是以韦伯的官僚组织体制为代表，该理论存在着许多不足，主要表现在：一、韦伯对官僚组织的分析偏于静态研究，过分强调了机械式正式组织的功能和层级等级体制。
等级系列的阶层体制是理想的行政管理体制的一个基本特征，是用以维护组织的次序和保证其效率的一项重要原则。
按照这一原则，下级必须接受上级的指挥、控制和监督，而且，下级的升迁也完全由上级决定。
这样，就难免会造成下级人员对上级人员逢迎拍马，报喜不报忧，从而阻碍了上下级之间的沟通渠道。
过于强调遵守组织规则和各项制度，在面临紧急和意外问题时，组织陷于僵化，缺乏应变的灵活性与弹性，会消弱组织人员的主动性、积极性和创造性。
严格按照规章制度处理各项业务是实现组织目的的必要条件，然而，不问具体情况的过分地强调和机械地执行它，就会使本是实现组织目的的手段反而成了工作的目的。
用种种繁文缛节束缚人们的手脚，使组织活动失去了应有的效率，人们为了保证自身的利益，处事谨小慎微，只看是否符合规章制度，而不顾组织的根本目的，在组织的各个相关部门和成员之间，遇事推诿扯皮，相互掣肘。
等级制度是非人格化的，使组织变成一个不注重成员感情、缺乏人情味的团体。
所有这些，都必然要影响组织的团结和业务效率的提高。
结果，官僚主义现象就可能逐渐滋生和蔓延开来。
二、韦伯理论偏重于对组织内部形态和管理结构进行分析，缺乏组织和组织环境相互关系的探讨，这是传统组织理论中存在的共同问题。
其实，根据现代系统理论，任何一个组织系统都是在一定的环境下生存发展，而且环境是在不断变化的，同时，组织的生存发展也是在不断地和环境变化进行相互作用下前进的，这是一个动态的过程。
现代组织理论对组织结构有了更加深刻地理解。
系统理论把组织分为两种，即封闭系统和开放系统。
所谓封闭系统，就是摒弃社会环境因素对组织的影响，而单独研究组织问题，韦伯的官僚组织结构实际上就是建立在封闭系统上。
开放系统把组织当作一个生物或社会有机体，它与社会环境的互相作用，从而保持组织的功能与社会环境间的动态平衡。
客观世界的各种系统(无论是有生命的，还是无生命的)，实际上都是与周围环境有着相互依存和相互作用的开放系统，绝对的孤立系统客观上是不存在的。
以开放系统为研究对象的耗散结构论所研究的关于开放系统的非平衡、非线性、涨落、突变等方面的现象和规律，所涉及的范围很广。
人们把它的应用范围扩大到社会、经济、管理等各个领域，探索在更广阔的领域。
应用耗散结构论的一般原理和方法，可以用来分析、解决组织结构的设计，根据其理论对于组织结构的设计可以归纳如下：一、组织结构应具有开放性耗散结构论告诉人们，任何系统要求得发展，从无序发展为有序，或从低级的有序发展为更高级的有序，都必须首先使系统开放，开放是系统有序化的前提，是耗散结构得以形成、维持和发展的首要条件。
只有对外开放，从外界吸收负熵流来抵消自身的熵产生，才能使系统的总熵逐步减少，从而维持其有序或从无序到有序的演化。
组织需要与环境进行物质、能量和信息的交换才能维持，所以它也属于耗散结构。
一个良好的组织系统，必然是个有序的自组织系统，必然要求对环境开放，只有对外界开放，组织系统才能新陈代谢，才能有适应环境的能力和旺盛的生命力。
现代组织系统开放的程度如何，直接决定着管理效能的大小。
例如，组织在其运作过程中就必须与外部环境进行人员、材料、资金等方面的交流，才能保持其组织结构的不断地壮大和发展。
具体地说，在对人员管理中，对其组织人员应不断进行成员更新，以便把那些不称职的成员清除出去，同时把组织中德才兼备的管理人才及时吸收到管理者队伍中来。
新员工会带来不同的价值观和新观点、新方法。
从外部招募来的员工对现有的组织文化有一种崭新的、大胆的视角，而较少有感情的依恋。
典型的内部员工已经彻底地被组织文化同化了，受惯性思维影响，既看不出企业有待改进之处，也没有进行变革、自我提高的意识和动力，整个组织缺乏竞争的意识和氛围，呈现出一潭死水的局面。
通过从外部招募优秀的技术人才和管理专家，就可以在无形中给组织原有员工施加压力，激发斗志，从而产生“鲶鱼效应”。
在资金与材料的管理中，组织与环境不断进行资金交流，一方面可以从环境中获取资金，以保证管理活动的正常开支；另一方面，通过支出一部分资金可以改善管理环境或购进各种设备。
而组织不断从环境中引进各种先进技术和设备，可以使原有的技术和设备得到更新，从而使组织能够随着生产力和社会的不断发展而发展。
实践表明，建立相对稳定的开放性系统乃是保证组织不断适应新的环境的必要条件。
二、组织结构应远离平衡态一个系统如果处于无差异的平衡状态，就意味着系统内不存在势能差。
耗散结构论告诉我们，无势能差的平衡系统服从势能最小原则，因而它必然是一个低功能的系统。
任何一个具有内在活力的社会系统，必定是一个有差异的、非均匀的、非平衡的系统。
因为在平衡态下，系统内部混乱度最大，无序性最高，组织最简单，信息量最小。
而且，系统一旦进入这种“死”结构的平衡态，便维持这种状态不变，很难取得前进和发展。
这种从表面上看来的平衡，实际上会对现代管理起到极大的阻碍作用和窒息作用，使组织系统变得死气沉沉没有差异，缺乏竞争，陷入一种低功率、低效益的局面，这实际上就是官僚主义的来源，是现代管理之大忌。
所以，“活”的动态的平衡是现代组织系统机制完善的根本标志，是现代管理者力求达到的目标。
组织中的人员、结构、权力等都必须遵循远离平衡态原则。
这也就是说，构成管理系统的人员必须具有各不相同的能力和水平，尤其是作为管理者系统的第一把手应具备把握全局的能力和权力，而其他成员则不必具备把握全局的能力和权力，只需具备把握某一方面全局的能力和权力即可。
如果一个管理者系统的所有成员在能力、权力和专业知识方面相差无几，则势必出现互相扯皮、议而不决的局面，从而影响管理系统功能的发挥。
在组织权力的组成上，一个人不能掌握所有的权力，管理系统的权力分配分散、均衡、相互制约。
为适应现代经济和社会发展的要求，要由集中的、等级式的权力结构逐步演变到分散的、网络式的权力结构。
构成组织的各个子系统的“大而全”和“小而全”的现象，都应该克服。
远离平衡态是组织系统高效运作的又一必要条件，我们欲建立高度有效的组织管理系统，也必须遵循之。
三、组织结构内部应适应非线形调节开放和非平衡为组织朝着有序的耗散结构发展提供了必要的条件。
但组织要从无序向有序发展并使系统重新稳定到新的平衡状态还必须通过组织内部构成要素非线性相互作用来完成，即通过系统内部非线性机制的调节获得自我完善。
也就是说，构成管理系统的成员之间依—定规则或程序而相互制约和相互监督，使该系统的每一个成员(包括第一把手)不至于做出超越管理权限的行为而破坏组织性。
目前，有些组织的管理者之所以会发生贪污腐败行为，一个重要原因是系统成员之间缺少这种相互制约和监督的机制，结果使掌握大权的主要管理者可以不受任何约束地为所欲为，使整个管理系统的正常结构与功能遭到破坏。
根据组织要素包括管理主体和管理客体，组织结构可以分为管理系统和业务系统，管理系统指挥、协调业务系统，业务系统完成组织的目标，管理系统和业务系统组成一个耦合系统，它们组成非线形的关系，它们之间相互作用共同实现组织的目标。
管理系统又可继续细分为决策部门、执行部门、监督部门和反馈部门。
这些部门在组织中相互联系，构成一个系统，从而使组织管理过程成为一个有始有终、不断周转和不断更新的完整过程。
决策系统是现代化组织结构的核心，它的主要任务是对各种预选方案进行比较、鉴别、分析，权衡利弊得失，选定最优决策方案。
决策系统对决策方案做出最后的选择以后，就需要高效率的精干的执行系统去实施。
执行系统由多个部门和单位组成，一般是整个管理体系中机构和人员最多的部分。
