工作分析第三章
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第三章工作分析的流程导读案例学习重难点:1、确定合适的工作时机;2、制定工作分析的工作计划;3、工作分析的流程。
第一节工作分析的准备阶段一、确定合适的工作时机进行有效的工作分析,必须选择合适的时机。
一般来说,当出现以下情况时,就需要考虑开展工作说明书的修订工作。
(1)公司组织体系变化;(2)部门职能与岗位职责增加或者减少;(3)岗位设置发生调整;(4)工作流程、工作标准、工作方法、生产组织方式等发生变化;(5)工作中出现责任不清等事项。
二、明确工作分析的目的工作分析是收集整理有关工作的信息,并对各项管理活动提供信息支持。
请各位同学结合课本P78表3——1进行理解和把握!!工作目的与信息收集的重点:目的主要包括:(1)组织优化与设计;(2)聘用与选拔;(3)培训与开发;(4)绩效考核;(5)薪酬管理。
三、制定工作分析的工作计划工作分析的工作计划:是指根据企业工作分析的目的,对这一过程中的人员配置、活动内容、工作进度、阶段任务等进行的描述与说明。
其体现了企业开展该项活动的目的和意图,是企业开展工作分析的依据,是工作分析有序进行的保障。
请大家结合课本P78表3——2的内容进行理解!!四、组建工作小组组建工作小组可以参考以下的标准:1、工作人员的相对稳定;2、人员的多样性;(请结合课本P80表3——3进行理解)3、职责分工的明确性;4、工作行为的规范化。
五、收集、分析有关的背景信息根据信息来源的不同可以分为:(1)组织内信息包括:组织结构图、工作业务流程图、岗位职责说明书(2)组织外信息包括:国家职业标准、其他组织中相关岗位的职责说明书等。
1、组织结构图组织结构就是构成组织的各要素在不同排列组合的基础上发生相互联系、相互影响和相互作用的方式。
其在根本上决定着组织的性质和功能。
组织结构图是使用图形的方式表示组织内部各职能机构、业务部门、工作岗位相互之间的关系,是组织结构的直观反映,也是对该组织功能配置的一种简易说明。
第三章工作分析第三章工作分析人力资源管理的一项重要任务就是全面了解企业内各类工作的特征及其对任职人员的要求,这就是工作分析的主要内容。
国内外企业的人力资源各类实践证明,作为人力资源管理活动的起点,工作分析对于提高后续人力资源各类活动的效率,比如人员招聘、员工培训、绩效评估、职业生涯规划以及薪酬管理等等,有举足轻重的作用。
第一节工作分析—人力资源管理的基本工具一、什么是工作分析案例:公司需要什么样的员工?T公司是国内IT行业颇具规模的公司之一,由于业务发展需要,公司准备招聘一批维修工程师。
人事部门按照一般形式起草了招聘广告并在报纸上公布:负责计算机芯片维修及笔记本电脑维修。
应具有计算机相关专业本科学历,三年以上相关工作经验,英语四级以上。
招聘广告公布后,收到大批求职简历。
人事部门按照招聘要求对求职者进行了筛选,从中初选了6名候选人由业务部门面试。
但是6名候选人或不能满足岗位要求,或他们提出的工资要求公司无法接受,最后无一人被公司录用。
为什么会出现这种情况?人事部门和业务部门经过分析后发现,人事部门在公布招聘信息时并没有对维修工程师的工作任务和任职资格进行专门分析,报纸刊登的招聘广告是按照一般方式写的,如“本科学历,三年以上相关工作经验,英语四级以上”。
这些条件对维修工程师并不是必需的,而维修工程师应该具备的一些基本技能招聘广告上又没有说明。
这就造成符合广告条件及岗位要求的应聘者提出了高薪要求,另一些应聘者虽然符合招聘广告的条件,却不具备相关的岗位技能。
在竞争日益激烈的环境下,每一个组织都希望拥有优秀的员工,希望员工能有出色的业绩,并许诺提供具有竞争力的报酬。
但是选择员工的标准是什么?如何对员工进行业绩考核?组织提供给员工报酬的依据又是什么?这是每个组织在人力资源管理工作中首先要解决的问题,然而很多组织却忽略了这项极其重要的工作。
上述案例中提到的情况是一个普遍存在的问题。
我国的不少企业一方面面临着严重的人才短缺,另一方面人才高消费、人才浪费的现象又比比皆是。
第三章工作分析与工作设计案例分析1、王强到底要什么样的工人“王强,我一直想象不出你究竟需要什么样的操作工人,”江山机械公司人力资源部负责人李进说,“我已经给你提供了4位面试人选,他们好像都还满足工作说明中规定的要求,但你一个也没有录用。
”“什么工作说明?”王强答道,“我所关心的是找到一个能胜任那项工作的人。
但是你给我提供的人都无法胜任,而且,我从来就没有见过什么工作说明。
”李进递给王强一份工作说明,并逐条解释给他听。
他们发现,要么是工作说明与实际工作不相符,要么是规定以后,实际工作又有了很大变化。
例如,工作说明中说明了有关老式钻床的使用经验,但实际中所使用的是一种新型数字式钻床。
为了有效地使用这种新机器,工人们必须掌握更多的数字知识。
听了王强对操作工人必须具备的条件及应当履行职责的描述后,李进说:“我想我们现在可以写一份准确的工作说明,以其为指导,我们就能找到适合这项工作的人。
让我们今后加强工作联系,这种状况就再也不会发生了。
”讨论问题:王强认为人力资源部找来的4位面试人选都无法胜任,根本原因在哪里?参考答案:工作说明是人员选拔和任用的依据。
从本案例中看到实际工作发生了变化,“工作分析”这项工作没有跟上去,致使工作说明书没有做相应的调整,对操作工人的任用条件与实际要求不符,直接导致来应聘的员工都无法胜任工作,招聘失败,间接导致新机器闲置,成本加大。
2 、我们为什么拿这么多薪水?“我们为什么拿这么多薪水?”这是伟业公司的不少员工所发出的疑问。
伟业公司是一家从事各种文化活动策划、设计、组织等业务的公司,在同行业里属于经营效益较好的,因此,公司平均的薪酬水平高于市场水平。
那么为什么仍然有员工对自己所得到的薪酬感到困惑和不满意呢?原来,伟业公司实行的是一套比较简单的薪酬制度。
这套制度将职位按照责任大小分成4个等级:员工级、主管级、经理级、高层管理。
每个等级里又分成两个档,本着向业务部门倾斜的原则,业务开发部和项目管理部这两个部门取其中的较高档,其他部门取其中的较低档。
篇一:公司工作分析计划书人力资源管理手册第三章工作分析计划书一、工作分析的目的根据公司发展战略和人力资源部为公司人力资源开发制定的发展规划,决定实施工作分析。
此次进行工作分析的主要目的,是为了配合公司进行岗位说明书和岗位规范的修改和制订,通过工作分析来了解公司各岗位的工作内容和职责、关系及在此岗位所必须具备的知识、技术、能力,掌握各岗位的相关正确数据。
工作分析对于人事研究和人事管理具有非常重要的作用,全面的和深入的进行工作分析,可以使组织充分了解工作的具体特点和对工作人员的行为要求,未做出人事决策奠定坚实的基础。
具体地说,本次工作分析有以下目的:(1)选拔和任用合格的人员。
通过工作分析,能够明确的规定工作职务的近期和长期目标;掌握工作任务的静态和动态特点;提出有关人员的心理、生理、技能、文化和思想等方面的要求,选择工作的具体程序和方法。
在此基础上,确定选人用人的标准。
有了明确而有效的标准,就可以通过心理测评和工作考核,选拔和任用符合工作需要和职务要求的合格人员。
(2)制定有效的人事预测方案和人事计划。
每一个单位对于本单位或本部门的工作职务安排和人员配备,都必须有一个合理的计划,并根据生产和工作发展的趋势做出人事预测。
工作分析的结果,可以为有效的人事预测和计划提供可靠的依据。
在职业和组织面临不断变化的市场和社会要求的情况下,有效的进行人事预测和计划,对于企业和组织的生存和发展尤其重要。
一个单位有多少种工作岗位,这些岗位目前的人员配备能否达到工作和职务的要求,今后几年内职务和工作将发生那些变化,单位的人员结构应做什么相应的调整,几年甚至几十年内,人员增减的趋势如何,后备人员的素质应达到什么水平等等问题,都可以依据工作分析的结果做出适当的处理和安排。
(3)设计积极的人员培训和开发方案。
通过工作分析,可以明确从事的工作所应具备的技能、知识和各种心理条件。
这些条件和要求,并非人人都能够满足和达到的,必须需要不断培训,不断开发。
第三章工作分析与工作评价工作分析与工作评价是人力资源管理中非常重要的环节。
通过工作分析,可以深入了解岗位的要求、职责和工作流程,以便为招聘、培训和绩效评估等工作提供依据。
而工作评价则是对员工工作表现的评估和反馈,可以帮助员工了解自己的工作情况,提供改进的方向和机会。
一、工作分析工作分析是通过系统地收集、分析和组织岗位相关信息的过程。
它包括确定工作的要求、职责、技能和知识等因素,以及岗位所需的环境和工作条件等。
工作分析的目的是帮助企业更好地理解岗位,以便更好地选择、培训和管理员工。
工作分析的方法有多种,包括任务分析、观察法、访谈法和问卷调查法等。
任务分析是通过观察和记录工作任务和过程,了解岗位所需的工作内容和流程。
观察法是通过直接观察员工在岗位上的表现和工作方式,获取工作分析的信息。
访谈法则是对员工和管理者进行面对面的访谈,询问他们对岗位要求、职责和工作流程的理解。
问卷调查法通常是制定调查问卷,通过员工填写来获取工作分析的信息。
二、工作评价工作评价是对员工工作表现的评估和反馈。
它包括对员工的绩效进行定量和定性的评估,以便为个人职业发展和组织管理提供参考。
工作评价的目的是评估员工的工作质量和绩效,发现问题并提供改进的机会。
在进行工作评价时,通常会采用多种评估方法和工具。
常见的评估方法包括主管评价、同事评价、下属评价和自我评价等。
主管评价是由直接上级对员工进行评价,根据工作目标和绩效标准进行评估。
同事评价是由同事对员工进行评价,反映员工在团队合作和协作方面的表现。
下属评价则是由下属对上级进行评价,反映上级的领导和指导能力。
自我评价则是员工对自己进行评价,反思自己的工作表现和成长。
工作评价的结果可以作为绩效管理的依据,帮助企业做出相关的决策。
如果员工表现优秀,可以给予奖励和晋升的机会;如果员工表现不佳,可以提供培训和改进的方向。
通过工作评价,可以激励员工的积极性和工作动力,提高整体的工作效率。
总之,工作分析和工作评价是人力资源管理中非常重要的环节。
第三单元
工作分析的基础性方法:访谈法、问卷调查法、资料分析法、观察法和工作日志法。
访谈法:既适用于短时间可以把我的生理特征的分析,又适用于长时间才能把握的心理特征的分析。
访谈法运用的原则:1、与访谈人员的密切合作2、必须尽快的与被访谈者建立起融洽的关系3、访谈室尽量避免谈论人4、设计一份具有指导性的问卷或者提纲5、在进行群体访问时必须有直接主管人员在场6、对没有规律的工作方式内容一一列举7、在访谈完成之后,要对资料进行核查和核对。
访谈的准则和规则:1、事先清晰的说明访谈的目标和方法2、在访谈前,确认访谈是不是得到所要的信息的最合适工具3、选择适当的回答者以满足足以寻求信息的性质、资料收集的方式和研究的其他要求4、为访谈的目的需要取得回答者的支持5、控制访谈,使访谈指向一定的目标6、控制个人举止,行为等其他会影响结果的因素7、记下意外的重要信息,尤其是正式访谈计划中没有想到的或新的信息。
访谈的优缺点:优点1、易于多方面的信息2、可获得的完全工作资料,免去员工填写工作说明书的麻烦。
3、可以进一步使员工和管理者沟通观念,以获取谅解和信任4、可以不拘于形式,问题内容较有弹性,又课随时补充反问,这是你写问卷法办不到的5、收集方式简单,易于操作,适用于对文字理解有困难的人。
缺点1、一旦被访谈者对访谈的动机持怀疑态度,则回答问题时就会有有所保留,或工作分析者访谈技巧不佳,等因素而造成信息的扭曲。
2、分析项目繁杂时,费时又费钱。
3、工作分析者的观点影响到对工作信息正确的判断
4、占用员工工作时间妨碍生产
5、面谈者易从自身利益考虑而导致信息失真。
问卷调查法是以书面的形式,通过工人任职者或其他相关人员单方面信息传递来实现的工作信息收集方式。
工作分析中最通用的一种方法,就是采用问卷来获取工作分析的信息,问卷法也是国内运用最广泛,效果最好的工作分析方法之一。
操作要点:1、问卷设计2、问卷实测3、样本选择4、问卷发放及回收5、问卷处理及运用
问卷调查法的优点:1、利于问卷调查表采集信息,采集的信息准确、全面2、信息采集快速、简便、经济3、员工比较容易接受4、它弥补了工作分析者水平不一的弱点5、通过员工自己填写本岗位的分析调查表,可对本岗位的工作职责、工作权限、工作流程、任职资格等进行一次梳理,进一步增强对本岗位工作的认识和责任感6、问卷调查法的信度和效度比较高
问卷调查法的缺点:1、问卷设计质量不高时,会严重影响分析的结果2、员工缺乏表达能力的情况下,这种方法也不理想3、某些员工出于种种原因在填写问卷时可能会夸大其词,这时所得到的的答案不能真实的反应实际情况。
4、员工对工作分析技术不太清楚在填写问卷调查表示不知如何填写往往需要多次反复填写修订才能达到要求。
资料分析法师一种普遍通用的方法,它是通过对现有资料的收集,借助资料分析的工具,直接提炼有用的工作分析信息的一种方法。
资料分析法的优点1、成本较低2、工作效率较高3、能为进一步工作分析基础资料和信息
资料分析法的缺点1、缺乏灵活性2、一般收集到的信息不够全面
所需观察法,又名观察分析法,一般由有经验的人,通过直接观察的方法,记录某一时期的内容、形式和方法并在此基础上分析有关的工作因素,达到分析目的的一种方法。
观察法应用的要求1、注意所观察的工具应具有代表性2、观察人员在观察时尽量不要引起被观察者的注意3、观察前应确定观察计划4、观察时思考的问题结果简单,并反映工作有关内容,避免机械记录5、在使用观察法时,应用适当的方式将工作分析人员介绍该员工,使之能够被员工接受。
观察法的使用范围:适用于短时期的外显行为特征的分析,适合比较简单不断重复,又容易观察的工作分析。
观察法的优点:1、全面性2、手段多样,效率较高
观察法的缺点:1、干扰工作正常行为或工作中的心智活动2、无法感受或观察到特殊事故3、要求观察者用足够的实际操作经验4、不能得到有关任职者资格要求的信息5、不适用于工作循环周期长脑力劳动等工作。
工作日志法是为了了解员工实际工作的内容、责任、权利、人际关系及工作负荷,而要求每个员工都要讲自己所从事的每一项活动,按照
时间顺序以日志的形式进行记录,以实现工作分析目的的一种工作分析法。
工作日志法的优点:1、信息可靠性很高,适于确定有关工作职责、工作内容、工作关系、劳动强度等方面的信息2、所需费用较少,对分析高水平与复杂的工作,显得比较经济、有效3、适用于管理其他随意性较大、内容较复杂的岗位分析
工作分析的系统性方法:1、职位分析问卷法2、管理职位描述问卷法3、职能工作分析法
职位分析法是19 世纪50 年代末1972美国普渡大学教授麦考密克、詹纳雷特和米查姆开发出来的。
(多)收集六大类信息:1、信息来源2、智力过程3、工作产出4、人际关系5、工作背景6、其他职位特征
管理职位描述问卷法分析对象是管理岗位和督导岗位。
管理工作因子是一组描述工作内容的因素。
工作评价因子是用来评价管理类工作相对价值的维度。
职能工作分析法师一种以工作为向导的工作分析方法,最早起源于每个培训与职业服务中心的职位分类系统,一般能覆盖工作全部内容的95%以上。
工作者完成工作职能时必须具备的三种职能:通用技能、特定工作技能、适应技能。
通用技能,就是指使人能够将事、人和信息有机的联系在一起
特定技能就是指工作者能够根据工作标准进行特定的工作,在任务分
析中特定技能表现在培训单元中的特定部分
适应性技能就是指工作者在工作所处的环境的影响下趋同或求变的能力
在选择工作分析方法时企业需要考虑一下几个因素:1、工作分析的目的2、成本3、工作性质4、待分析的工作样本数量5、分析对象。