第3章工作分析学习目标通过本章学习，理解什么是工作分析；为什么进行工作分析；何时进行工作分析；谁来进行工作分析；如何进行工作分析；明确工作分析的主要内容；明确工作分析和人力资源管理职能之间的相互关系；理解工作分析的实质和作用；理解撰写工作说明书的基本原则。
3.1 工作分析的实质与作用3.1.1工作分析的概念工作分析(Job analysis)又称职务分析或岗位分析，是指收集工作岗位信息以确定工作的责任、任务或活动的过程[1]。
3.1.2工作分析的实质人力资源管理的黄金法则之一是人岗匹配，实现人力资源的合理配置。
工作分析的实质之一就是实现人岗匹配，人得其岗，岗得其人；其二是实现组织目标的分解，让组织中的每个人对自己的作用、责任和权限都一清二楚，组织目标由每一个岗位上的人来分担。
3.1.3工作分析的作用3.2 工作分析的历史与发展3.2.1 工作分析的历史据有关资料介绍：1930年，美国各大公司采用工作分析方法的约占39%。
随着应用面的扩大，研究工作也在向前发展。
1945年，希亚(W·T·Sher)创立工作因素法(Work Factor Systems)，1948年，梅那德(H·B-Maynard)等著《方法时间测量法》(Method-Time Measurement)，创建了“预定时间标准”。
二战后，工作分析不但在美国继续普及，而且传播到西欧、前苏联、日本等国。
美国与前苏联还创立了“人类工程学”，使得工作分析得到进一步发展。
3.2.2职位分类在国外的产生与发展1905年，在西奥多·罗斯福总统的倡议下，任命了一个委员会，进行职位分类及薪金分类的方案设计和研究，职位分类工作进入了正规化阶段。
同年，芝加哥市政府确认公务人员以职务为分类基础的原则，主张以雇员所完成的任务基础建立工资制度。
从1909年到197年，芝加哥市文官事务委员会拟定了职位分类原则和方案，1912年市议会加以采纳并制定了职位分类法。
职位分类第一次正式实行。
1978年美国联邦政府进行文官制度改革，设立了“高级行政职务”，把GS16职等至GS18职等高级职业文官的工资划出文官工资体系，变为“级别随人”的工资。
美国实行职位分类制度的经验，受到许多国家的人事管理当局和专家学者的重视，他们极力倡导这一制度。
加拿大、阿根廷、泰国等国家先后实行了职位分类制度。
这些国家在借鉴美国经验的同时，根据本国实际对职位分类作了各种改进，进一步推动了职位分类的发展。
3.2.3工作分析与职位分类的统一进入七十年代以后，人力资本理论兴起。
人在经济活动中的作用日益受到重视，于是与物质资源相对的概念——人力资源被提出，把人看作一项重要的经济资源。
在此理论的影响下，人们越来越深刻地认识到人力资源开发对社会经济发展的重要意义和作用。
欧美各国纷纷出现了人力资源开发的组织机构，在美国除了中央政府和地方政府设立了人力资源开发的组织外，许多工商企业也纷纷将人事部门改称为“人力资源开发部”或“人力资源管理部”，使人在管理中的地位上升到物之上。
因此，从工商企业中发展而来的工作分析与从政府部门发展而来的职位分类也逐渐融合、统一成为岗位研究，共同发展。
到今天，岗位研究在发达国家和部分发展中国家已十分普及，成为各项人力资源管理工作的核心。
3.3工作分析的内容与方法3.3.1工作分析的主要内容工作分析的主要内容包括三个方面。
一是岗位本身的要素分析，主要包括岗位名称、所属部门、工作关系、工作任务、工作职责、工作权限、工作强度、工作环境、劳动资料和对象等。
对上述要素分析结果的书面表达通常称为工作描述。
二是岗位对任职者的要求分析，包括知识水平、专业技术能力、工作经验、职业道德和身体素质等。
对这部分内容分析结果的书面表达通常称为工作规范或任职资格。
内容三是将上述两大方面的分析结果用书面形式予以表达，即撰写出各岗位的工作说明书或岗位说明书。
3.3.2工作分析的基本方法1、观察分析法2、工作日志法3、面谈法4、主管人员分析法5、纪实分析法6、问卷调查分析法3.3.3工作分析程序准备阶段:成立工作小组;确定样本(选择具有代表性的工作) ; 分解工作为工作元素和环节,确定工作的基本难度、制定工作分析规范。
设计阶段:选择信息来源;选择工作分析人员;选择收集信息的方法和系统。
调查阶段:编制各种调查问卷和提纲;广泛收集各种资源。
分析阶段:审核已收集的各种信息;创造性地分析,发现有关工作或工作人员的关键成分;归纳、总结出工作分析的必需材料和要素。
运用阶段:促进工作分析结果的使用。
反馈调整阶段:组织的经营活动不断变化,会直接或间接地引起组织分工协作体制的相应调整。
表3-2给出了一个观察分析法工作分析程序。
3.3.4工作分析的成果与形式1. 工作分析的主要成果（1）工作描述（Job description）（2）工作规范（Job specification）2. 工作分析成果的形式工作分析有形成果一般以工作说明书的形式呈现，工作说明书的格式没有统一规定，企业可根据自身的需要，量身制作。
3、工作说明书的动态完善企业的经营活动不断变化,新产品、新业务和新服务会层出不穷，将直接或间接地引起企业组织结构和岗位责权的变化，因此工作分析不适一劳永逸的，需要动态开展工作，工作说明书也应实现动态完善。
、简答题，本题共5小题，每小题8分，共40分。
1、请简述工作分析从哪几个层面入手进行分析？任何复杂的工作系统都是从产出、投入、过程及其关联因素四个层面进行分析的。
1）产出。
如对一项工作而言，什么是其规范化标准化的物化产品与服务产品？2）投入。
完成这项工作需要具备哪些知识、品性、技能和能力？3）过程。
资源是怎样变成令人满意的产品和服务的？4）关联因素。
这项工作能在组织结构图中的哪一部分找到？它的责任和权力是什么等等。
5）2、请简述工作说明书由哪些内容构成？请简述工作说明书由哪些内容构成？工作说明书一般由工作描述和任职资格条件构成。
工作描述包括工作识别项目、工作概要、手段、材料、技术和方法、任务行为、环境、补充信息等内容；任职资格条件包括本岗位所必需的受教育程度，专业知识水平及工作经验等、专业技能、行为素质能力等。
3、请简述工作评价与工作分析的区别？两者概念不同。
工作分析是通过科学的方法确定岗位的职责、任职条件，最后形成工作说明书；而工作评价则是确定岗位的相对价值。
2）两者产出的结果不同。
工作分析的结果是工作说明书，工作评价的结果是岗位的相对工资。
3）工作分析是工作评价的起点，工作评价则是工作分析的重要目的和服务对象。
4、工作分析中存在的员工心理问题是什么，它在企业中有何表现，怎样解决？员工恐惧是工作分析实践过程中经常遇到的问题。
它是指由于员工害怕工作分析会对其已熟悉的工作要求带来变化或者会引起自身利益的损失，而对工作分析小组成员及其调查采取不合作甚至敌视的态度。
员工恐惧的表现形式为：1）冷淡和抵触；2）员工提供的信息存在明显出入和故意歪曲；员工恐惧的对策：1）了解目的和参与；2）适当承诺和消除顾虑；3）及时信息反馈。
5、请简述工作分析对企业的意义。
）工作分析是整个人力资源开发与管理科学化的基础；2）工作分析是提高现代社会生产力的需要；3）组织现代化管理的客观需要；4）有助于实行量化管理；5）有助于人力资源管理实践（工作评价、人员测评、定员、定额、人员招聘、职业发展设计与指导、薪酬管理及人员培训）的科学化、规范化和标准化；6）工作分析对于劳动人事管理研究者也是不可缺少的。
五、案例分析题，10分。
美国加利福尼亚大学的学者做了这样一个实验：把6只猴子分别关在3间空房子里，每间两只，房子里分别放着一定数量的食物，但放的位置高度不一样。
第一间房子的食物就放在地上，第二间房子的食物分别从易到难悬挂在不同高度的适当位置上，第三间房子的食物悬挂在房顶。
数日后，他们发现第一间房子的猴子一死一伤，伤的缺了耳朵断了腿，奄奄一息。
第三间房子的猴子也死了。
只有第二间房子的猴子活的好好的。
究其原因，第一间房子的两只猴子一进房间就看到了地上的食物，于是，为了争夺唾手可得的食物而大动干戈，结果伤的伤，死的死。
第三间房子的猴子虽做了努力，但因食物太高，难度过大，够不着，被活活饿死了。
只有第二间房子的两只猴子先是各自凭着自己的本能蹦跳取食，最后，随着悬挂食物高度的增加，难度增大，两只猴子只有协作才能取得食物，于是，一只猴子托起另一只猴子跳起取食。
这样，每天都能取得够吃的食物，很好的活了下来。
做的虽是猴子取食的实验，但在一定程度上也说明了人才与岗位的关系。
岗位难度过低，人人能干，体现不出能力与水平，选拔不出人才，反倒成了内耗式的位子争斗甚至残杀，其结果无异于第一间房子里的两只猴子。
岗位的难度太大，虽努力而不能及，甚至埋没、抹杀了人才，有如第三间房子里的两只猴子的命运。
岗位的难度要适当，循序渐进，如同第二间房子的食物。
这样，才能真正体现出能力与水平，发挥人的能动性和智慧。
同时，相互间的依存关系使人才间相互协作，共渡难关。
问题：1、从案例中你获得哪些启示？（5分）2、从案例看，工作分析应注意什么？（5分）做的虽是猴子取食的实验，但在一定程度上也说明了人才与岗位的关系。
岗位难度过低，人人能干，体现不出能力与水平，选拔不出人才，反倒成了内耗式的位子争斗甚至残杀，其结果无异于第一间房子里的两只猴子。
岗位的难度太大，虽努力而不能及，甚至埋没、抹杀了人才，有如第三间房子里的两只猴子的命运。
岗位的难度要适当，循序渐进，如同第二间房子的食物。
这样，才能真正体现出能力与水平，发挥人的能动性和智慧。
同时，相互间的依存关系使人才间相互协作，共渡难关。
工作分析在岗位职责的设置过程中应注意：1）合理地界定岗位职责；2）要使工作职责的设定起到激励作用；3）在职责的设置方面要注意难度适当。
第四章n 访谈技巧：1.事先清晰地说明访谈的目标呵方法。
2.在访谈前，确认访谈是不是得到所要信息的合适工具。
3.选择适当的回答者以满足所寻求信息的性质、资料收集的方式和研究的其他要求。
4.为达到访谈的目的需要取得回答者的支持。
5.控制访谈，是访谈指向一定的目标。
6.控制个人举止、行为等其他会影响结果的因素。
7.记下意外的重要信息，尤其是正式访谈计划中没有想到的或新的信息。
n 问卷调查分析法：1.确定调查目标，分解调查目标、2.选择调查材料，编制试题。
3.试测并标准化。
4.编制调查说明书。
n 员工恐惧：是指由于员工害怕工作分析会对其己熟悉的工作要求带来变化或者会引起自身利益的损失，而对工作分析小组成员及其调查采取不合作甚至敌视的态度。
n 员工恐惧表现为一下：1.员工对工作分析调查者怀有的冷淡、抵触情绪。
2.员工所提供的信息资料存在明显的出入与故意歪曲。
