物流扩张案例分析

3.实现配送中心自动化的运行及管理
沃尔玛的配送中心运行完全实现了自动化。每个配 送中心约10万m2，相当于23个足球场，占地约 6000万m2。中心的货物从牙膏、卫生纸、玩具到 电视、自行车等应有尽有。每种商品都有条码，由 十几公里长的传送带传送商品，和电脑追踪每件商 品的储存位置及运送情况，每天能处理约20万箱的 货物配送。
我们就此展开了探讨：
首先我们看到的是其在美国的发展态势。沃尔玛公 司作为全美零售业年销售收入位居第一的著名企业， 素以精确掌握市场、快速传递商品和最好地满足客 户需要著称，这与沃尔玛拥有自己庞大的物流配送 系统并实施了严格有效的物流配送管理制度有关， 因为它确保了公司在效率和规模成本方面的最大竞 争优势，也保证了公司顺利地扩张。
3、物流使用的IT手段
4）沃尔玛的ERP系统协助管理降低成本
商品的超低价格是世界零售业巨头——沃尔玛公司 在全球市场上所向披靡的重要法宝，也是企业的核心 竞争力，而公司的山姆．沃尔顿在总结沃尔玛的创业 经验中指出“电脑是协助管理和降低成本的利器”今 天已经被证实。如果不借助自动化的电脑管理系统， 就不可能建立起沃尔玛这样大型的零售企业。


沃尔玛公司由美国零售业的传奇人物山姆~沃尔顿先生于1962年 在阿肯色州成立。经过四十多年的发展，沃尔玛公司已经成为美 国最大的私人雇主和世界上最大的连锁零售商，多次荣登《财富》 杂志世界500强榜首及当选最具价值品牌。 目前，沃尔玛在全球15个国家开设了超过8,400家商场，下设55 个品牌，员工总数210多万人，每周光临沃尔玛的顾客2亿人次。 2010财政年度（2009年2月1日至2010年1月31日）销售额达 4050亿美元，2010财年慈善捐赠资金及物资累计超过5.12亿美 元，比09财年增长超过20%。2010年，沃尔玛公司再次荣登 《财富》世界500强榜首，并在《财富》杂志“2010年最受赞赏 企业”调查的零售企业中排名第一。 与在世界其它地方一样，沃尔玛在中国始终坚持 “尊重个人、 服务顾客、追求卓越”的核心价值观，专注于开好每一家店，服 务好每一位顾客，履行公司的核心使命 —— “帮助顾客省钱，让 他们生活得更美好”，不断地为我们的顾客、会员和员工创造非

⼀、美国现代物流发展状况及相关政策 美国经济⾼度发达，也是世界上最早发展物流业的国家之⼀。

美国政府推⾏⾃由经济政策，其物流业务数量巨⼤，且异常频繁，因⽽就决定了美国多渠道、多形式的物流结构特征。

(⼀)美国物流业发展概况和结构特点 美国是最早提出“物流”概念并将其付诸实践的国家之⼀。

1901年J.F.Growell在美国政府报告“关于农产品的配送”中，第⼀次论述了对农产品配送成本产⽣影响的各种因素，揭开了⼈们对物流认识的序幕。

1927年R.Borsodi在“流通时代”⼀⽂中⾸次⽤Logistics来称呼物流，为后来的物流概念奠定了基础。

从实践发展的⾓度看，1941～1945年第⼆次世界⼤战期间，美国军事后勤活动的组织为⼈们对物流的认识提供了重要的实证依据，推动了战后对物流活动的研究以及实业界对物流的重视。

1946年美国正式成⽴了全美输送物流协会（AmericanSocietyofTrafficLogistics），这是美国第⼀个关于对专业输送者进⾏考查和认证的组织。

20世纪60年代，随着世界经济环境的变化，美国现代市场营销的观念逐步形成，顾客服务成为企业经营管理的核⼼要素，物流在为顾客提供服务上起到了重要的作⽤。

物流，特别是配送，得到了快速的发展。

1960年，美国的Raytheon公司建⽴了最早的配送中⼼，结合航空运输系统为美国市场提供物流服务。

1963年，美国成⽴了国家实物配送管理委员会（NationalCouncilofPhysicalDistributionManagement）。

进⼊20世纪80年代的美国，物流管理的内容已由企业内部延伸到企业外部，其重点已经转移到对物流的战略研究上，企业开始超越现有的组织结构界限⽽注重外部关系，将供货商（提供成品或运输服务等）、分销商以及⽤户等纳⼊管理的范围，利⽤物流管理建⽴和发展与供货⼚商及⽤户稳定、良好、双赢、互助的合作伙伴关系，物流管理已经意味着企业应⽤先进的技术、站在更⾼的层次上管理这些关系。

要求。对于有特殊要求的食品如冰淇淋,“7-11”会绕过配
送中心,由配送车早中晚三次直接从生产商门口拉到各个店 铺。对于一般的商品,“7-11”实行的是一日三次的配送制 度。为了确保各店铺供货的万无一失,配送中心还有一个特 别配送制度来和一日三次的配送相搭配。
3.评述
研究“ 7—11” 的成功的历史，就会发现，“ 7-11” 背后 有一个完善的配送系统来支撑其正常运转。“ 7—11” 的发 展并不是一帆风顺的，它也是随着经济大环境和商业业态的 变迁起落涨跌，但它是成功者，是一个逐步发展为全球性的 跨国连锁商店。“ 7—11” 的一些独具匠心的经营策略和技 巧是非常值得我国零售商业经营者学习的。
每张特定的订单最有效率地收集商品的技术。同时还拥有一
个非常先进的物流系统支持。我国许多零售商业企业至今尚 不知JIT为何物，更不用说如何使用了。
③“7—11”便利连锁店的物流管理模式先后经历了三个 发展阶段。从没有自己的配送中心到建立自己的配送中心， 这三个阶段的形成和发展过程，对我国零售连锁商业配送 的发展有哪些启示呢？
第二阶段，随着“7-11”广连锁业务的迅速拓展，这种分 散化的由各个批发商分别送货的方式无法再满足规模日渐扩
大的“7-11”便利店的需要，“7—11”开始和批发商及合作
生产商构建统一的集约化的配送和进货系统。如图22-2所示。
第三阶段 , 集中批发商或者集约批发商的发展为“ 7-11”
自己建立配送中心提供了经验和业务基础,“7-11”由此创 立了配送中心 , 代替了特定批发商 , 分别在不同的区域统一 集货、统一配送。 除了配送设备 , 不同食品对配送时间和频率也会有不同
业时间 , 但这无疑要加大营业成本 , 虽然延时商店在国内各

总结：
麦当劳的物流运输不仅涉及到了麦当劳作为一个连锁 企业的自身物流管理过程,还包含了其供应商的第三方物流 运作模式。它的特别之处在于,它不仅扮演了第三方物流公 司的角色,而且还承担着供应商的责任。一方面可以说是麦 当劳采用了委托第三方物流代理的方式为其制造、库存、 配送及管理,另一方面,他完全采用了供应商代理的形式,由 供应商掌握麦当劳的库存,采购也是由第三方来完成,而麦当 劳和其供应商的关系也就完全成为了伙伴型的,不管它是作 为点三方物流公司也好,作为供应商也好,他无疑都在整个物 流运作过程中起到了不可忽视的作用。
麦当劳的物流配送
一个企业的物流配送营运流程好比人的血管一样，担负 着输送养料贯穿整体的重要任务，一个合理完善的营运流 程则是第三方物流强大生命力的支撑。麦当劳采用的是冷 链物流。
1、高质量的需求
在麦当劳的物流中,质量永远是权重最大、被考虑最多 的因素。无论何种产品,只要进入麦当劳的采购和物流链,必 须经过一系列严格的质量检查。运输中的质量控制，只是 麦当劳冷链物流的冰山一角，在它的后面，有技术先进的 食品加工制造商、包装供应商及分销商等构成的采购网络 支撑，更有遍及世界各地的运销系统承载，还有准确快速 的财务统计及分析软件助阵。如下所示对食物的要求：
3、精细有序的对接
送货和接货有固定的程序和规范。及时响应麦当劳餐厅 的需求，则是物流供应商发挥的特有作用。物流中心的一切 管理工作细致有序，先进的设备也为物流质量提供了必要的 保障。 麦当劳利用第三方设立的物流中心,为其各个餐厅完成订 货、储存、运输及分发等一系列工作,使得整个麦当劳系统得 以正常运作,通过它的协调与联接,使每一个供应商与每一家 餐厅达到畅通与和谐,为麦当劳餐厅的食品供应提供最佳的保 证。目前,该中心在北京、上海、广州都设立了食品分发中心 ,同时在沈阳、武汉、成都、厦门建立了卫星分发中心和配送 站,与设在香港和台湾的分发中心一起,斥巨资为麦当劳建立 起全国性的流中心之间的精细对接，只是麦当劳冷链物流 顺畅流转的前提，要在操作中保证一切不出纰漏，标准化和 跟踪技术至关重要。 供应链的链条越来越长，安全体系则越来越薄弱，在 29000多家麦当劳餐厅组成的大家族中，任何一家餐厅发 生食品安全问题，对全球的麦当劳都会造成无可挽回的伤害 。冷链物流中的标准化，是麦当劳如履薄冰、力图将危机扼 杀在萌芽之中而采取的手段。 麦当劳已经利用它们构建起了一套有效的食品安全管理 系统。在麦当劳看来，凡是在生产，储存中有要求的地方， 不论普通食品还是冷冻食品，都应该设置这种标准。

3.在中国的发展动向
马士基集团1984年在广州设立在中国的第一个办事
处；而后设立马士基（中国）航运公司；设立 Mercantile（中国）物流服务公司；设立上海铁阳多联 式运输公司；成立马士基集装箱工业青岛公司；投资建 设上海集装箱码头； 2003年设立大中华地区 ,总部设在
北京；建设深圳盐田、大连、青岛、厦门集装箱码头；
建设和运营。
●马士基集装箱工业公司。业务主要是生产冷藏集装箱及 其他各种集装箱。
●Safmarine。主要业务是经营南北航线及非洲航线。
2.业务构成及分布
马士基集团其它业务领域还有：石油开采、石油运输 和石油勘探及其它业务与服务,具体包括： ●马士基石油天然气公司。 ●马士基油轮公司。拥有并运营着180多艘油轮,其中 超大型油轮（VLCC）7艘。 ●马士基石油勘探公司。拥有 30 个钻井平台 , 在世界 各地进行石油勘探。 ●马士基海洋服务公司。拥有60艘各种型号的海洋服 务船只。
的一个重要特点,宝钢的物资管理改革也是从这一点入手的。宝
钢原物资部和后来的物资贸易公司已做到：统一编制,统一采购,
统一仓储,统一配送,统一物资的现场管理,统一回收。 为在辅助材料与铁合金管理上实行集中一贯制 ,宝钢推出一 系列改革措施,其主要包括：①坚持送料到现场。②供应站制订 计划。③一级仓储体制。④取消机旁备料。
动。作为集团的集装箱海运分支,是全球最大的集装箱承运人,
服务网络遍及六大洲。马士基集团是丹麦目前最大的公司。
马士基集团公司下属的与物流相关的公司有：
●马士基航运公司。世界上最大的集装箱航运公司，目前 占世界集装箱航运市场的17％。
●马士基物流公司。可以为客户提供供应链管理及设计方
案。 ●马士基集装箱码头公司。业务为集装箱码头设计、规划、

某企业物流规划案例分析摘要：本案例分析聚焦于某企业的物流规划。

通过对该企业的背景、物流现状、面临的问题进行深入剖析，探讨其在物流设施布局、库存管理、运输配送等方面的规划与决策过程。

运用相关的物流管理理论和方法，如设施选址模型、库存控制策略等，对企业的物流规划进行评价，并提出改进建议，旨在为企业提高物流效率、降低成本、增强竞争力提供有益的参考。

一、企业背景某企业是一家中型制造企业，主要生产电子产品，包括智能手机、平板电脑等。

该企业产品在国内市场具有一定的知名度，销售网络覆盖全国各大城市，并逐步拓展海外市场。

随着企业规模的不断扩大和市场竞争的加剧，物流成本逐渐成为影响企业利润的重要因素，因此，企业决定对其物流规划进行重新审视和优化。

二、企业物流现状（一）物流设施布局1.工厂布局企业拥有两个生产工厂，分别位于不同的城市。

工厂内部的仓库布局较为分散，原材料仓库、半成品仓库和成品仓库分布在不同的厂区位置，导致物料搬运距离较长，效率低下。

2.配送中心在全国设有多个配送中心，但配送中心的选址缺乏系统性规划。

部分配送中心距离主要市场较远，增加了运输成本和配送时间。

（二）库存管理1.库存水平企业采用传统的库存管理方法，为了避免缺货，各仓库保持较高的库存水平。

这导致库存占用大量资金，同时也增加了库存管理成本，如仓储费用、库存盘点成本等。

2.库存控制策略缺乏科学的库存控制策略，没有根据产品的需求特性和供应情况进行分类管理。

对于一些滞销产品，库存积压严重；而对于畅销产品，有时又会出现缺货现象。

（三）运输配送1.运输方式主要采用公路运输方式，对于长途运输和海外运输，运输成本较高。

在运输路线规划方面，没有充分考虑运输成本和时间的优化，存在迂回运输等不合理现象。

2.配送服务配送服务的及时性和准确性有待提高。

由于配送中心布局不合理和运输计划不完善，导致部分订单不能按时交付，影响了客户满意度。

三、企业物流规划面临的问题（一）成本控制1.物流总成本居高不下包括运输成本、仓储成本、库存持有成本等在内的物流总成本在企业总成本中所占比例较高。

2 问题与思考
①海尔作为中国的第一品牌,你认为它成功的根本是什么 其主要经验有 哪些
②你是如何认识海尔的市场链的 供应链、需求链、市场链是现代物流 发展的必然,你认为当今,哪种作法更适合我国物流发展的现状
③你了解海尔的“一流三网”吗 它对我国企业是否具有普遍意义
④根据你的生活经验,能否对海尔相对于其它大型企业的优势作简单归 纳吗
在业务的发展初期,由于业务量小,复杂程度低,依靠 灵活的人工操作管理与服务顾客的思想,就可取得一 定的成效。按刘武的话说,“传统的运作方法必须改 变”这个想法后来也促使他下决心创办了宝供储运 这一企业。
2．发展
1994年刘武注册成立了广州宝供储 运有限公司。对宝供储运的整个发展来 说,“宝洁”是一个非常关键的大客户。 刘武一直强调：通过跟“宝洁”合作,他 们学到了很多东西,因为在合作过程 中,“宝洁”会不断地提出更高的目标、 新的要求,更重要的是,它也会很愿意帮助 你提高。这样无形之中就推动了刘武不 断地去学习和思考,同时也就开启了刘武 对信息技术的渴望。
1 需求分析 海尔实施信息化管理的目的主要有以下两个方面： ①现代物流区别于传统物流的主要特征是速度。 ②海尔物流需要以信息技术为基础。
2 解决方案
海尔采用了SAP公司提供的ERP和BBP系统,组建自己的物 流管理系统
①系统构成
●ERP系统。海尔物流的ERP系统共包括五大模块MM 物 料管理 、PP 制造与计划 、SD 销售与订单管理 、FI／CO 财务管理与成本管理 。
实现e制造还需要柔性制造系统,现在 海尔在全集团范围内已经实施计算机集成 制造系统 CIMS ,生产线可以实现不同型 号的产品混流生产。
海尔的全面信息化管理是以订单信息流 为中心带动物流、资金流的运动,所以,在 海尔的信息化管理中,同步工程非常重要。

富日物流--仓储管理案例分析一、背景分析➢公司背景杭州富日物流有限公司是一家2001年投资建立的现代第三方物流企业，注册资本为5000万元。

公司起步时，以先进的“哈佛”现代物流理念为指导，以降低社会物流成本为己任，为客户提供仓储、配送、装卸、加工、代收款、信息咨询等物流服务，并迅速在当时的浙江物流业引发了一场“冲击波”。

作为近几年崛起的新业态，它最大程度整合社会资源，推动浙江物流业共同发展,物流辐射全国各地（除台湾外）。

富日物流拥有杭州市最大的城市快速消费品配送仓，已构建完成30万平方米常温带月台式物流中心，并已全部投入使用，为客户提供全方位的第三方物流服务，并正在九堡镇建造规模更大的600亩物流园区。

富日物流已经是众多快速流通民用消费品的华东区总仓，其影响力和辐射半径还在日益扩大中。

富日物流的商业模式就是基于配送的仓储服务。

制造商或大批发商通过干线运输等方式大批量的把货品存放在富日物流的仓库里，然后根据终端店面的销售需求，用小车小批量配送到零售店或消费地。

目前，富日物流公司为各客户单位每天储存的商品量达2.5亿元。

最近，还扩大了6万平方米的仓储容量，使每天储存的商品量达10亿元左右。

富日物流已经成为浙江现代物流业乃至长三角地区的一匹“黑马”。

富日物流为客户提供仓储、配送、装卸、加工、代收款、信息咨询等物流服务，利润来源包括仓租费、物流配送费、流通加工服务费等，业务流程如下：富日物流的仓库全都是平面仓。

部分采用托盘和叉车进行库内搬运。

少量采用手工搬运。

月台设计很有特色，适合于大型货柜车、平板车、小型箱式配送车的快速装卸作业。

与业务发展蒸蒸日上不同的是，富日物流的信息化一直处于比较原始的阶段，只有简单的单机订单管理系统，以手工处理单据为主。

以富日物流目前的仓库发展趋势和管理能力，以及为客户提供更多的增值服务的要求，其物流信息化瓶颈严重制约了富日物流的业务发展。

直到最近开始开发符合其自身业务特点的物流信息化管理系统。

耐克公司的物流管理的案例分析耐克公司，20世纪70年月初期成立后，在短短的10年内便一跃成为美国最大的鞋业公司，并开头生产除运动鞋外，包括了童鞋、非运动休闲用鞋、旅游鞋、工作鞋和运动服装等一系列产品，建立起拥有自己品牌的运动商品王国，成为运动商品国际性大公司。

耐克的成功，除了品牌经营、广告宣传因素外，其先进、高效的物流系统，也是必不可少的因素之一。

耐克经营的运动鞋及服装是季节性很强的产品，假如没有良好的物流服务，就不能保持其竞争优势，因此耐克公司特别注意其物流系统的建设，跟踪国际先进的物流技术的发展，准时对其系统进行改进，可以说其物流系统是一个国际领先的、高效的货物配送系统。

首先，耐克在全球布局物流网络以快速响应市场需求。

公司在美国有三个配送中心，其中在孟菲斯有两个。

在田纳西州孟菲斯市的耐克配送中心，运行于1983年，是当地最大的自有配送中心。

作为扩张的一部分，耐克建立了三层货架的仓库，并安装了新的自动补货系统，使得耐克能够保证在用户发出订单后48小时内发出货物。

耐克公司在亚太地区生产出的产品，通过海运经西海岸送达美国本土，再利用火车经其铁路专用线运到孟菲斯，最终运抵耐克的配送中心。

全部的帽子、衬衫等产品都从孟菲斯发送到美国各地。

每天都要发送35万到50万单位的衣物。

当销量进一步增大时，耐克快速对其物流管理进行了转变，采用了实时的仓库管理系统，并使用手持式和车载式无线数据交换器，使得无纸化分捡作业成为可能，增加了吞吐能力和库存掌握能力，同时还尽力从自动化中获取效益而不会产生废弃物。

设备升级后配送中心吞吐能力提高了一倍多，从每8小时的10万件提高到了25万件，设计最高日工作量为75万件。

而且，这套系统能特别简单地处理任何尺寸和外形的货物。

随着效率的提高，全部生产力从40～45装运单位提高到了每工作小时73装运单位。

订单精确率也提高到了99.8%。

除在美国外，耐克在欧洲也加强物流系统建设。

耐克在欧洲原有20多个仓库，分别位于20多个国家。

2，管理创新战略 中远物流不仅继承了其母公司高效的管理模式，而且又在此基础上做了进 一步的创新。“垂直管理，集中优势兵力”是中远物流在管理战略上的 一次创新。采用这种垂直发展的模式，有利于系统内资源高度优化整合， 合理分工、调配人力、物力、财力，统一调度，不产生闲置、多余资源， 也有效地避免了区域间的内耗和资源重复浪费的现象。将这种管理模式 应用于营销，可以在家电物流项目的营销过程中突破区域的概念，发挥 中远物流的整体优势，从而达到最佳的物流效果。当然，管理创新的受 益者不只是家电物流项目，而是整个中远物流公司，管理创新也确实是 中远物流公司家电物流项目竞争优势形成不可或缺的因素之一。
1，科技创新 中远物流本着为客户提供专业化的物流解决方案为宗旨，从而提高其整体 运作效率。其中，不断的技术创新又是提高整体运作效率的保证。因而， 中远物流不断地集成系统内及国内同行业的技术优势，提炼了一批国内 领先、国际同步的核心技术。“过程集成”就是其物流技术之一，它是 依托信息集成进行的过程之间的协调，消除物流环节中各种冗余和非增 值的子过程，以及由人为因素和资源问题等造成的影响过程效率的一切 障碍，使企业的运行过程在总体上达到最优。家电物流具有种类多、批 量大、季节性强等特点，造成了家电物流的复杂性和高成本，而通过使 用“过程集成”技术不但有效地提高了物流效率，还剔除了其中的冗余 和非增值作业，从而降低了家电物流的物流成本。
二，不断创新，提升核心竞争力 中远物流在现有强大资源的背景下，不安于现状，从 科技、管理、服务等方面，不断创新，提升综合实 力。中远物流的目标是“做中国最好的物流服务商” 为了达到这一总体目标，中远物流实施了以提升技 术（T——Technology）、管理（M—— Management）和培训（T——Training）水平为目 标的TMT计划。通过实施以精益化管理、规范化运 营、科学化整合为核心的TMT计划，使中远物流公 司提升了核心竞争能力，推动了其全球化的发展。

扩张战略企业案例分析报告引言扩张战略是一种企业通过增加业务范围、开拓新市场、进军新领域等手段来实现增长的战略选择。

在当今竞争激烈的市场环境中，许多企业通过采取扩张战略来获取更多市场份额并实现更高的利润。

本报告将以知名电子商务企业亚马逊为例，分析该企业采取的扩张战略并评估其效果。

企业概况亚马逊成立于1994年，总部位于美国。

最初是一家在线图书销售商，随后逐渐发展为全球最大的综合性电子商务平台之一。

目前，亚马逊已经进军各种领域，包括电子产品、服装、食品、云计算等。

扩张战略市场扩张亚马逊将市场扩张作为一项核心战略。

通过建立全球领先的物流网络，亚马逊能够快速将产品送达客户，并在全球各地建立起大型的物流中心。

此外，亚马逊还大力投入在线广告和市场推广，以扩大对全球消费者的影响力。

产品扩展为了满足不同消费者的需求，亚马逊不断扩展其产品线。

例如，亚马逊最初只销售图书，但随后逐渐扩展到电子产品、家居用品、食品等各个领域。

此外，亚马逊还推出了自有品牌，并与各个领域的生产商合作，提供更多种类的产品选择。

地域扩张亚马逊积极寻找新的市场，并进军全球各地。

通过收购、并购和战略合作，亚马逊已经在多个国家建立起本地化业务，如中国、印度等。

亚马逊还加入了跨境电商领域，为全球消费者提供跨国购物的便利。

服务扩展亚马逊还通过扩展其服务范围来吸引更多消费者。

例如，亚马逊推出了会员服务Prime，为会员提供免费配送和独家优惠。

此外，亚马逊还拓展了云计算服务AWS，为企业提供灵活可扩展的云基础设施。

扩张效果评估亚马逊通过采取扩张战略取得了显著的成果。

首先，亚马逊已成为全球最大的电子商务平台之一，占据着巨大的市场份额。

其全球物流网络的建立和高效的配送服务使得亚马逊能够快速满足消费者的需求，进一步巩固了其市场地位。

其次，亚马逊的产品扩展和地域扩张战略帮助企业获得了广泛的产品线和多样化的市场。

这使得亚马逊能够满足各种不同地区的消费者需求，并提高了企业的竞争力。

●把集团原来的职能管理资源进行整合，形成创新 订单支持流程3R(R&D一研发、HR一人力资源开发、 CRl客户管理)，和保证订单实施完成的基础支持流 程 3T(TCM 一 全 面 预 算 、 TPM 一 全 面 设 备 管 理 、 TQM--全面质量管理)，3R和3T支持流程是以集团 的职能中心为主体，注册成立独立经营的服务公司。 这是海尔市场链的支持流程。
案例51 值得借鉴的《客户物流服务检核表》
内容提要
本书是为了适应案例教学发展的需要，从国内外经典物流案 例中选编了51个能从不同角度反映物流活动的典型案例，分编为 6篇，内容包括：物流战略与规划，采购与生产物流，销售物流， 配送与供应链管理，物流信息化，以及客户服务与服务质量，基 本上反映了物流活动的全貌。
市场链的管理模式具有以下特点： ●适合企业国际化发展战略。 ●适合企业由产品制造向客户服务经营战略的转变。 ●适合企业开展电子商务，发展网络经济。 ②市场链管理的业务模式 海尔集团根据国际化发展思路，形成以订单信息流为中 心的业务流程，如图1-2所示。
市场链管理业务模式的具体做法是：
●把原来各事业部的财务、采购、销售业务全部分 离出来，整合成商流推进本部、物流推进本部、资 金流推进本部，实行全集团统一营销、采购、结算， 这是海尔市场链的主流程。
在长距离输油管道中的开发应用
案例42 全国物流信息网 案例43 物流与信息流的技术应用 案例44 UPS的物流服务
案例45沃格林的顾客服务 案例46 中外运的物流服务 案例47 爱默公司的质量跟踪与报告
案例48 JC Penney公司的服务质量管理创新 案例49 日本大和运输公司运输管理 案例50 康柏的物流外包运作
其次，从企业外部看，为了创世界名牌，海尔 集团目前整合全球供应链资源、市场资源、科技资 源和人力资源。

亚马逊中国物流案例分析报告
概述：
一、物流战略
1.1物流网络建设
1.2仓储设施优化
二、运营方式
2.1自有物流车队
2.2与第三方物流企业合作
三、面临挑战与解决方案
3.1物流网络扩张
3.2自动化仓储技术
3.3运输优化算法
结论：
亚马逊中国物流通过建立全国性的物流网络和仓储设施，采用自有物
流和与第三方物流企业合作的方式，实现了快速、准确和高效的物流配送。

面对快速增长带来的挑战，亚马逊中国通过扩张物流网络、引入自动化仓
储技术和优化运输算法等解决方案，提高了物流效率和服务质量。

亚马逊
中国物流在不断创新和提升中，为客户提供更好的物流体验。

物流案例分析报告范文篇1：一、公司简介苏宁易购，是苏宁云商集团股份有限公司旗下新一代B2C网上购物平台，现已覆盖传统家电、3C电器、日用百货等品类。

2011年，苏宁易购将强化虚拟网络与实体店面的同步发展，不断提升网络市场份额。

未来三年，苏宁易购将依托强大的物流、售后服务及信息化支持，继续保持快速的发展步伐;到2020年，苏宁易购计划实现3000亿元的销售规模，成为中国领先的B2C平台之一。

目前位居中国B2C市场份额前三强。

总部位于江苏省南京市。

2005年苏宁网上商城一期面世，销售区域仅限南京。

2006年12月苏宁网上商城二期在南京、上海、北京等大中城市上线销售。

2007年，苏宁网上商城三期上线，销售覆盖全国并且拥有了单独的线上服务流程。

2009年苏宁电器网上商城全新改版升级并更名为苏宁易购，8月18日新版网站进入试运营阶段，2010年2月1日正式对外发布上线。

2010年9月26日又进行重新改版，赢得了广大网民的一致好评。

苏宁云商网上商城于2009年8月18日全新升级，此次改版整合了全球顶级的资源优势，并携手IBM联手打造新一代的系统，建立了一个集购买、学习、交流于一体的社区，全面打造出一个专业的家电购物与咨询的网站，旨在成为中国B2C市场最大的专业销售3C、空调、彩电、冰洗、生活电器、家居用品的网购平台，并正式更名为苏宁易购。

二、物流供应链现状及问题分析1.供应链的构成苏宁与多个厂商建立了供应合作关系，苏宁易购拥有覆盖全国的1700多家连锁店、90个配送中心、2000多个呼叫中心坐席、3000多个售后服务网点，形成了立体的实体服务体系，为苏宁易购的线上销售提供了强有力的后盾。

此外苏宁易购产品可以到苏宁的门店自提，运费和安装费免费，更大地满足了客户的需求，同时树立了一个优秀的品牌定位，相比其他网上商城，苏宁易购的直营产品更有质量保证，因为实体店上的口碑转换成了苏宁易购稳定的无形资产。

此外，苏宁易购依托目前全球领先的零售信息管理系统，已经实现了前后台整合，并不断与IBM、思科、百度等技术开发、网络推广企业等进行深度合作，根据技术发展和网民需求变化，持续进行技术和营销创新，让其产品销售与品牌同步得到提升。

仓储物流管理案例分析一、案例背景在全球经济一体化的浪潮下，物流管理在各行业中扮演着至关重要的角色。

本案例将分析一家名为ABC公司的仓储物流管理实践。

二、问题陈述ABC公司是一家大型电子产品制造商，其产品远销全球。

然而，随着订单量的增加和产品线不断扩张，公司面临着仓储物流管理方面的挑战。

主要问题包括：货物库存管理不规范、仓库作业效率低下及供应链上的信息流不畅。

三、分析与解决方案为了解决ABC公司面临的问题，我们提出以下解决方案：1. 货物库存管理问题为了规范货物库存管理，ABC公司可以采用现代仓储管理系统。

该系统能够实时监控仓库内的货物数量和位置，提供准确的库存数据。

此外，公司可以设置库存警戒线，及时发现库存异常并及时采取补救措施。

2. 仓库作业效率低下问题提高仓库作业效率是ABC公司的重要课题。

首先，公司可以优化仓库布局，确保货物流转路径短、通畅，并通过合理规划货架和存储区域来提高仓库空间利用率。

其次，ABC公司可以引入物流自动化设备，例如自动化拣货系统和自动化输送带等，以减少人工操作，提高作业效率。

此外，公司还可以优化作业流程，建立标准作业指导书，并给员工提供相关培训，以提高作业质量和效率。

3. 供应链信息流不畅问题供应链上的信息流畅对于ABC公司的物流管理至关重要。

为了解决信息流不畅的问题，公司可以搭建物流管理信息系统，通过集成业务系统、仓库管理系统、物流配送系统和数据分析系统等，实现信息的快速、准确传递。

此外，ABC公司还可以与供应链上的合作伙伴建立良好的信息共享机制，通过共享数据来提高供应链的可视性和协作效率。

四、效果评估实施上述解决方案后，我们需要对改进效果进行评估。

可以通过以下方式来评估效果：1. 库存管理效果评估：比对实际库存与系统数据，并对库存周转率等指标进行监测，评估库存管理的改进效果。

2. 作业效率评估：记录仓库作业时间、作业质量以及员工满意度等指标，通过与实施前的数据对比来评估作业效率的提升情况。

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该公司之所以决心扩大市场销售，是他们已经掌握了问 题的关键，即强化附加价值服务。作为切入点之一是下 面我们要介绍的检验RMA （Return Merchandise Authorizstion） 物流服务。 其内容是提供IT和网络设备，从接货、通关到商品检验、 保管、配送等系列化物流服务，而且，不单单进行进口 商品的检验，还可以将使用过程中发生故障的机器，进 行回收和修复检查和重新出口（RMA）。
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（4）提供完整的物流系统服务 丰田物料搬运公司以自动搬运技术为基础,将搬运 (无人化搬运车)、保管(自动仓库)、控制(系统软 硬件)的技术有机地结合起来,全面地支持所有行 业的物流。
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日本十分重视物流的信息化。物流信息化表现为 物流信息的商品化、物流信息收集的数据库化和 代码化、物流信息处理的电子化和计算机化、物 流信息传递的标准化和实时化、物流信息存储的 数字化等。条码技术(Barcode)、数据库技术 (Database)、电子定货系统(EOS)、电子数据交换 (EDI)、快速反应(QR)及有效的客户反映(ECR)、 企业资源(ERP)等技术及观念在日本的物流中心得 到广泛的应用。
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(2)拥有基于网络的产品创新中心 深入细致的市场调查,研究市场走向与用户需求； 400人专门从事产品开发；
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(3)信息网络是产品售后服务与零部件供应的速度 保障。 “快速反应,顾客第一”是丰田永远不变的宗旨； 一切以客户为中心,提供客户满意的服务； 计算机信息网络也大大提高了产品售后服务与零 部件供应的速度； 在日本订货约90%可次日送达,海外订购2日送达率 为93. 7%；
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2001年该公司设立了二个物流中心，全部采用最新设备， 其中，在位于IT设备国际物流要塞地区的千叶物流中心 内新建了一栋仓库，增加了进出口通讯设苍的检验和调 试作业，引入了物流中心管理系统（WMS），目的是降低 成本，提供终端信息服务，提高业务处理效率。

案例1-11 A：①搭卖包的包装问题：原有的包装可能不再适应搭卖包。

②产品的定价问题：新的包装以及增加的库存费用及运费都会增加成本。

③运输问题：搭卖包中有易碎物品；小于一整车皮的产品的运输配送问题；运输时间问题。

④宣传问题：是否所有可能的潜在客户都了解此次促销活动2 A：①是否需要为搭卖包设计新的包装？如果是，是否要根据餐具大小来调整包装，或者对于所有型号餐具使用统一包装,如果使用统一包装，怎么区分；如果不，怎样确保搭卖成功。

②包装需要加厚，并且标明“小心易碎”。

3 A：①.此餐具建议也有可能造成产品的责任问题。

②.首先，这些餐具是比弗的室友所在的厨房餐具进口公司提供，因此这些餐具的所有权属于厨房餐具进口公司。

但促销活动期间，购买萨德西肥皂粉的顾客得到一套餐具。

若此餐具出现了质量等问题，顾客也许就会直接找萨德西公司负责。

③.这类问题的解决方法就是萨德西公司与厨房餐具进口公司签订合约，上面明确写上若出现餐具的质量问题，则由厨房餐具进口公司负责。

促销活动中，萨德西应该在宣传销售中写明餐位餐具为厨房餐具进口公司负责，萨德西公司不负此责任。

4 A：①.萨德西公司香皂公司应该对包装的外部做些改变，如把包装变透明使得顾客可以看清楚里面包含什么餐具，餐具外形、质量如何。

或者在外包装写明里面有些什么。

因为这次促销活动毕竟也包括宣传厨房餐具进口公司，改变包装外部可以达到一定的促销效果。

改变一下可以提高商品的曝光度，可以吸引更多的顾客，达到宣传效果。

②. 这笔额外的成本可以由萨德西香皂公司承担，因为厨房餐具进口公司免费提供了10万套餐具给萨德西公司。

在一定程度上提高了萨德西公司香皂粉的购买率。

作为回报，萨德西公司改变外包装可以帮餐具公司进行宣传，吸引顾客。

这项互惠活动使两家公司互惠互利，携手合作。

对餐具公司而言，萨德西公司承担改变外包装额外成本费可以提高餐具公司产品的影响度，餐具公司自然不会反对。

萨德西公司从中争取到盟友，同时间接提高了自身商品的销售率。