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可口可乐本土化广告策略探索当我们谈论可口可乐时，我们不仅在谈论一个全球知名的品牌，更在谈论一种文化、一种情感。
这个源自美国的品牌，以其特有的红色和白色标志，成为了全球家喻户晓的饮料象征。
然而，真正让可口可乐成功的，却是它的本土化广告策略。
在中国这个世界最大的市场之一，可口可乐的本土化广告策略显得尤为重要。
对于中国消费者来说，可口可乐不仅仅是一种饮料，更是一种生活态度和情感纽带。
这正是可口可乐本土化广告策略的核心所在——将品牌与当地文化、价值观和生活方式相结合，让消费者在品尝美味的同时，也领略到品牌所代表的意义。
可口可乐在中国的广告渠道多种多样。
除了电视、平面广告和网络广告外，可口可乐还通过与当地文化的深度融合，将品牌形象深入到日常生活中。
例如，可口可乐的春节贺岁广告，以中国传统民俗文化为背景，用欢乐、团圆、喜庆的元素，传递出品牌对中国人民的深厚情感。
可口可乐的广告内容也充分体现了本土化策略。
在中国市场的广告中，我们常常可以看到中国传统的元素，如福字、春联、鞭炮等。
这些元素既让可口可乐的广告具有了浓厚的本土色彩，也在无形中拉近了品牌与消费者的距离。
可口可乐的广告实施也非常到位。
可口可乐不仅注重广告的创意和制作，更注重广告的发布和推广。
通过与当地社区、组织和企业的合作，可口可乐将广告融入到当地消费者的生活中，从而提高了品牌知名度和美誉度。
从可口可乐的本土化广告策略中，我们可以得到很多经验和教训。
一个成功的广告策略必须充分考虑当地消费者的需求和文化背景。
只有与当地文化相融合，才能真正触动消费者的心弦。
广告策略的实施也需要多元化和创新性。
只有不断尝试新的广告形式和内容，才能保持品牌的活力和吸引力。
可口可乐本土化广告策略的成功，不仅源于其独特的品牌定位和庞大的市场规模，更在于其对当地文化的尊重和理解。
这种策略不仅让可口可乐在中国市场站稳了脚跟，也为其他跨国企业提供了本土化发展的借鉴。
可口可乐是一家拥有超过百年历史的全球知名饮料生产商，其产品包括可口可乐、雪碧、芬达等碳酸饮料，以及果汁、茶、咖啡等非碳酸饮料。
关于可口可乐营销成功案例分析_可口可乐经典营销案例2可口可乐在中国的发展历程就非常清楚地展示了可口可乐公司如何根据中国大陆的政策动向和进程适时灵活地安排设计其在中国市场的进军之路。
将本土化思考，本土化行动的思想战略应用于实践中。
二市场营销战略1市场竞争战略谈到可口可乐的竞争对手毫无疑问就是百事可乐公司了，我们经常在自己的消费过程中依据自己的喜好在两家公司之间做出选择。
可口可乐的经营理念可以用3A和3P来表述。
3A即是：让顾客“买得到，买得起，乐意买”。
从1995年起3A原则改成3P原则，即“无处不在Pervasiveness、物有所值Priecetovalue、首选品牌Preferece”3P比3A要更为主动。
而百事可乐则以百事可乐的进攻原则是：找到领先者强势中的弱点，攻击它们。
这种策略独出心裁，有效命中了青少年目标，因为对于糖果和可乐，孩子们只求数量，不求质量。
，百事可乐的标语是：“百事可乐——新一代的选择”，把目标锁定在年轻一代，它也成为百事可乐用来进攻“老龄化”可口可乐的主要策略。
然而，遗憾的是百事可乐并没有一直坚持这一策略。
当然，在战术上，语言、画面、音乐都可以按需要经常更换。
但是，战略绝对不能更换。
这也正是为什么百事可乐并始终没有超过可口可乐公司的主要原因之一。
单对双方针对中国市场的竞争来说，可口可乐和百事可乐是世界饮料行业内一对打不散的竞争对手。
为了争夺中国这个巨大的市场，他们彼此争斗，互不相让。
在中国市场上，可口可乐加快了本土化战略，近几年在春节期间的促销活动也越来越具有中国本土味。
在中国，可口可乐的销售网络遍布全国各地，为此百事可乐采取集中优势力量进攻深圳、广州、重庆、南京等南方城市的策略百事在音乐、体育、互联网等领域投入巨大的宣传费用以争抢市场。
然而，总的来看，百事的碳酸饮料虽然在部分市场超过了可口可乐，但在中国的整体销量仍不如可口可乐。
可口可乐的竞争战略可以如下表概括出可口可乐的优势s、劣势w、机会O和威胁T 下面建构一个有关可口可乐公司的SWOT矩阵，展示其可行的备选战略目前可口可乐公司是饮料业的市场领先者。
可口可乐公司虽于2001年才确立其全方位饮料公司的定位，但其从进入中国开始，一直不遗余力地在中国一步紧湊一步地推进其本土化策略。
无论在区域开发、建装瓶厂、与几大合作伙伴进行无隙合作，还是新产品推广、本土管理人员聘用、广告内容民俗和本土化等方面都为国际品牌企业做出了表率。
但可口可乐公司也并不是在中国所向披靡，正如笔者于2004年所写的关于可口可乐茶饮料的文章《茶饮料—可口可乐最后一块短板》所说的那样，可口可乐公司的茶饮料一直在中国冲杀，推出了好几个品牌，却仍未有突破。
作为前可口可乐公司的非碳酸饮料产品经理，一直希望可口可乐公司能打破这个被动局面，补上这块短板。
而在2005年的这个夏天，只要我们到市场上稍微走访一下，就会有惊奇的发现：可口可乐公司终于有了机会，在茶饮料市场上打了一个大胜仗，对我去年的质疑与期待给了一个圆满的答复！因为“雀巢"绿茶上市还不久，却已经在北京好几次卖断货了！只要我们细细探究，也会发现，能补上这块短板，并不是运用了什么秘密武器，而只是又一次本土化的成功运用而已！可口可乐原来要不卖的是挺贵的不符合国情的“天与地"饮料、定位不清的“阳光"茶，或者就是泊来的日本“岚风"蜂蜜茶、号称西式茶打西式概念的“雀巢"红茶，而这次，可口可乐推出了在真正的本土茶—绿茶。
我们都在听许多的国际品牌企业在媒体上滔滔不绝地表述他们如何在中国进行本土化的培植，却真正全面推广或者说是全心全意彻底应用的却鲜有之，大多还没真正找到本土化的精髓和“本土式"的运作方法（当然，跟其决心也有很大关系），却已经身陷重围，不能自拔了。
本土化真的有那么难吗？本土化与企业文化有关，本土化与领导的决心有关，本土化与管理人员对当地的熟悉程度有关，本土化与灵活性有关......看上去，本土化要思前顾后很多东西，其实，本土化只与两个紧密相连的方面有关，那就是—市场和消费者！下面，就让我们从近期可口可乐公司在中国实施的不同方面的动作来诠释一下，什么才是跨国公司本土化运作的精髓？一、产品—必要时候对原引进产品完全改头换面，‘痛改前非’，切实针对当地消费者可口可乐公司与雀巢公司成立BPW（全球饮料合作伙伴）时，首先推出的是雀巢PET瓶即饮茶（非袋泡茶和茶粉）。
可口可乐的人才本土化战略对我国企业的启示-2019年精选文档可口可乐的人才本土化战略对我国企业的启示一、可口可乐的“中国红”本土化战略1.苦练“中国功夫”的本土化战略。
第一，可口可乐在产品方面苦练功夫，全力推行产品本地化策略。
可口可乐遍布中国各地的多家生产厂，他们在当地采购原材料，仅仅提供每瓶可乐的的原浆。
根据中国市场的特点，不断扩大其饮料品种，各种茶和水果混合饮料，甚至到最普遍的饮用水都有可口可乐的影子。
第二，可口可乐品牌的推广也实行了本土化战略。
可口可乐的广告设计采取红底白字，书写流畅的白色字母在红色的衬托下，流露出中国传统红，既结合当地文化又不失“国际一流品牌”。
第三，结合中国特色制定行之有效的推广策略是可口可乐的一大优势。
可口可乐广告中的新年“阿福”将中国的传统文化符号和可口可乐的品牌特征完美结合，是可口可乐本地化推广策略的成功之作。
2.可口可乐的人才的“黄埔军校”。
第一，“人才本土化”是可口可乐公司发展的重要理念。
可口可乐在中国的员工本地化策略不仅包括管理人员本地化还包括具体操作人员本地化。
通过这基本上清一色的中国籍员工来管理当地可口可乐系统，参与世界第一品牌的实际管理和运作。
第二，在管理上又采取“以人为本”的人本化管理和员工自主管理，同时建立完善的员工培训制度,除了基础培训,还有细致全面的业务技能培训，通过这些培训使可口可乐中国XX公司的销售队伍成为一个有专业水平的业务组织。
二、可口可乐实施人才本土化战略对中国企业的影响1.可口可乐的人才本土化战略带来的积极作用第一，加快中国的全球化进程。
可口可乐在中国的长期投资和本土化战略与中国政府提出的可持续性发展的目标是一致的。
近30年，可口可乐与三个重要装瓶伙伴中国粮油食品进出口（集团）XX公司、嘉里集团和太古集团紧密合作，在中国共同投资了12多亿美元，建立了28家装瓶公司和34家工厂。
这些企业都是立足当地的本土化企业，是可口可乐开发中国市场的生力军，让可口可乐及其在华合作伙伴的市场拓展速度不断加快。
可口可乐的营销策略问题及解决２０世纪９０年代末到现在是可口可乐公司开发中国市场的重要阶段，可口可乐公司在中国市场的营销渠道策略可以说是成功的,其成功主要取决于它对营销渠道的系统开发,但是在这一过程中也出现了许多不令人满意的地方，特别是２００6年百事可乐的市场价值首次超过可口可乐，更使得可口可乐不得不仔细审视它的营销渠道策略。
一、可口可乐公司（中国）市场营销渠道主要特点与发展压力１．可口可乐市场营销渠道系统的特点可口可乐营销渠道系统是一个庞大的系统，不但包括可口可乐公司营销渠道本身,还包括装瓶厂系统。
与多数企业不同的是,可口可乐公司始终从消费者的角度定义、归纳及划分渠道。
为了合理划分所有的渠道,在消费者行为原则基础上,可口可乐公司还制订其他五项原则,先后是：消费者动机；地埋位置;是否连锁;进货渠道和业务考虑。
依据以上渠道划分的原则，可口可乐公司将中国日用消费品市场的营销渠道具体细分为９大主渠道，２9 个次渠道，５7 个子渠道。
其中,主渠道为中间商渠道和特别渠道,其他主渠道均为销售终端渠道。
为了实现其“无处不在”的营销策略，可口可乐公司在渠道划分的基础上，又从客户的角度出发，依据各种渠道各自的特点，归纳并分类组建了专门的渠道集合,包括现代渠道、批发渠道、零售渠道和特殊渠道。
在此基础上,可口可乐针对不同渠道集合的各自特点构建专业的服务团队以及制订相应政策。
可口可乐的现代渠道提供消费者选择的产品品类更加丰富，服务消费者的方式更加迎合消费者的需求。
现代渠道通常采用连锁经营的方式，覆盖的区域更广,服务的消费者数量更多,对于厂商以及产品的影响程度更高。
2.可口可乐市场营销渠道系统的发展压力（1）全球化和本土化的压力。
可口可乐公司是全球最大的饮料公司，又是全球软饮料销售市场的领袖和先锋，独自拥有世界最著名五大软饮料品牌中的四个:可口可乐、健怡可乐、芬达及雪碧。
与其全球发展策略一致，可口可乐公司在中国的发展策略同样是“本土化”战略。
可口可乐公司本土化营销策略及对我国企业的启示摘要本土化营销策略是可口可乐公司在全球化过程中通过对本地消费者需求的洞察和理解，实现在不同国家的文化背景下将产品与服务进行本土化创新，从而扩大市场占有率和品牌影响力，并最终取得市场竞争优势的重要手段。
本文基于本土化营销理论，对可口可乐公司的本土化营销策略进行了分析，在此基础上从市场细分、品牌定位、产品设计等方面对其本土化营销策略进行了研究。
最后，本文从创新营销模式、提高技术水平、加大技术投入等方面对我国企业全球化营销策略提出了建议。
可口可乐公司的本土化营销策略对我国企业全球化营销的启示在于：企业要立足本土文化，深入了解消费者需求，及时调整市场定位。
关键词:营销策略；本土化1 引言随着世界经济的发展，各国之间的贸易往来也日益密切，国内市场也越来越成为全球市场中重要的组成部分。
企业作为市场经济活动中的主体，其在国际市场中的竞争行为表现为对资源和信息的争夺。
企业要在全球市场上生存与发展，必须制定有效的营销策略。
因此，企业国际化经营不仅需要立足本国市场，更需要走出去了解不同国家人民的生活习惯和文化背景，这就需要企业实施本土化营销策略。
可口可乐公司作为世界上最大的软饮料公司之一，其本土化营销策略对我国企业全球化营销具有重要借鉴意义。
2可口可乐公司简介可口可乐公司于1886年成立于美国亚特兰大，是世界上最大的饮料生产商，拥有500多年历史。
可口可乐公司不仅拥有遍布全球的销售网络，还在全球范围内进行产品研发，通过对当地文化的深入研究，在满足消费者需求的同时进行产品创新。
在公司发展过程中，可口可乐公司始终坚持全球化发展战略，其不仅是一家饮料制造商，更是一家以消费者为导向的全球性企业。
同时，可口可乐公司还通过技术创新和管理创新推动了其产品在全球范围内的发展。
此外，可口可乐公司还不断通过兼并、收购等方式扩大经营规模。
在其不断发展壮大的过程中，可口可乐公司始终坚持本土化营销策略，在不同国家的文化背景下充分考虑消费者需求和消费习惯等因素进行创新。
《可口可乐公司的本土化》可口可乐公司成立于1890年，总部设在美国乔亚州亚特兰大，是世界上最大的汽水、果汁、果汁饮料、茶饮料和咖啡饮料的供应商。
可口可乐公司现已遍布全球各地，并且在多国都留下了可口可乐公司的足迹：日本自动售卖软饮料机，其中超过三分之一带有可口可乐商标；哥斯达黎加的阿蜜，一个大市场和一个公共汽车站都是以“可口可乐”命名；在洪都拉斯的科尔特斯港有一个可口可乐湾，源于一家可口可乐装瓶厂。
而这一切都是源于可口可乐公司在全球各个市场中较好地运用了本土化营销战略。
这里重点分析一下可口可乐公司在中国的本土化过程。
一可口可乐公司在中国市场的发展阶段(1)初步进入阶段。
改革开放初，为了能进去中国市场，可口可乐公司采取迂回战术，同中粮公司签订10年独家代理协议。
试销2年后，可口可乐公司决定在华投资建厂，以更快的速度占领中国饮料市场。
(2)快速扩张阶段。
这一阶段主要实施“锚式”瓶装策略，自1994年起，可口可乐公司在不到五年的时间里在中国兴建了10家瓶装厂，并收购、改组、改造了5家现有瓶装厂，直到2001年底，可口可乐系统在中国的投资已过11亿美元，建成20多个产品罐装厂和一个浓缩液厂。
(3)全方位拓展阶段。
考虑到中国人对饮料的特殊需求，可口可乐在1996年就开始涉足非碳酸饮料市场，相继推出多种茶饮料和果汁饮料。
同时为加快实施非碳酸饮料市场的系列拓展，可口可乐公司收购了唯一一家非碳酸饮料的工厂----东莞太古饮料有限公司，并整合分散在各厂的非碳酸饮料罐装设备资源。
二可口可乐在中国市场的发展战略(一)市场扩张策略市场扩张策略分三步走，第一步：1979年到20世纪80年代初，可口可乐第二次进去中国，最开始从香港用火车运进内地，采取委托寄售方式；第二步，赠送设备，促进进口原浆；第三步，投资办厂，扩大市场；第四步，扩大可口可乐的社会影响，从20世纪90年代起，可口可乐在中国积极参与各项社会公益、体育活动。
这四步每一步都切实地根据当时中国整个经济大环境制定，循序渐进地进军中国市场，牢牢地掌握中国发展战略步伐，紧跟中国一起发展。
跨国公司全球化战略与本土化战略的比较研究一、跨国公司全球化战略与本土化战略概述（一）研究背景及意义在经济全球化的浪潮中，各国企业必须要与国际接轨，积极参与国际竞争，成为国际化的企业。
各国的跨国企业在走向国际市场的过程中都要面临全球化和依据不同国家具体情况的本土化问题。
有很多公司因为本土化取得了成功，又有许多公司因为全球化实现了效益。
对于越来越多的跨国公司而言，盲目的追求本土化，可能会导致生产、分销、广告方面的规模经济损失；盲目的追求国际化，又有可能导致竞争力的低下。
中国著名家电企业海尔集团（Haier）由29年前员工不到800人、亏损147万元的集体小厂发展到今天在全球拥有21个工业园，5大研发中心，19个海外贸易公司，全球员工超过8万人的全球大型家电第一品牌。
海尔在1998年开始实施国际化战略，在全球范围内进行海尔产品、品牌和企业文化的扩张，以冲击世界500强和创世界化的海尔品牌为目标。
张瑞敏曾在国际商会大会时说：“海尔以致注重于国际化的思维，当地化的行动，企业的发展一定要把全球作为市场。
”2011年，海尔集团全球营业额实现1509亿元，品牌价值962.8亿元。
海尔全球化的成功经验给中国的跨国企业提供了很好的借鉴。
可口可乐公司针对中国市场的现状提出了“thinklocal，aetlocal”的本土化思想。
这些本土化思想与本土化的营销手段相配合、相辉映，使可口可乐公司的本土化取得了很好的效果。
（二）全球化战略概述全球化战略，是指跨国公司从全球观点出发，利用不同国家和地区的区位比较优势，把价值链上的各个环节和职能加以分散和配置，使它们有机地结合起来，实行综合一体化经营，努力降低生产经营成本，以期获得长期、稳定的全球竞争优势，实现最大化的全球效率。
跨国公司利用全球化战略从全球角度出发，合理安排有限资源，抓住全球性机遇，进行全球性选择和部署，确定全球性战略目标。
决策者不受民族、国家的限制，考虑在全球范围内实行资源的最优化配置，取得最佳的长期总体效益：换言之，它是跨国公司在变动的国际经营环境中，为求得长期生存和发展而做出的总体的长远的谋略。
可口可乐公司在中国市场推进本土化策略的做法与启示作者：周变丽来源：《对外经贸实务》 2014年第1期周变丽黄淮学院在经济全球化的背景下，企业面临着国际化的挑战，“走出去”已成为我国企业的必然选择，国际化经营策略变成为了重中之重。
在国际化过程中，世界各国文化的差异性决定了实行本土化策略的必要性。
本文以可口可乐公司产品在中国的本土化策略为例，探讨了其实施本土化的具体做法，以期为处于全球化初始阶段的中国企业提供一些借鉴。
一、可口可乐公司在中国市场的迅速扩展可口可乐，全世界碳酸饮料的代名词，至今已有127年的历史，在全球软饮料市场拥有48%的市场占有率。
目前公司在200个国家拥有超过500个饮料品牌，产品覆盖汽水、运动饮料、果汁、乳类饮品、茶、咖啡等领域。
在世界5大饮料品牌中，可口可乐一家公司就占了4个，分别是可口可乐、健怡可口可乐、芬达和雪碧。
在全球最具价值品牌排行榜上，可口可乐曾连续13年蝉联榜首。
据全球品牌顾问公司Interbrand发布的最新“2013全球最佳品牌”报告显示，2013年可口可乐品牌价值达792亿美元。
可口可乐在世界各地市场皆处领导地位，被列入吉尼斯世界纪录。
在中国市场上，漂洋过海的可口可乐可谓是一波三折：1927年，可口可乐在中国建立第一家瓶装厂；1949年，由于政治原因撤出； 1979年，重返中国大陆市场；1980年在北京兴建第一家装瓶厂；从1989到2006年，实现了销量增长近30倍的奇迹；2008年，中国成为可口可乐全球第三大市场，目前已成为全球第一大市场。
在中国碳酸饮料市场上，可口可乐曾多年占据半壁江山。
据国家统计局发布的数据显示，2012年可口可乐公司产品在中国的市场占有率分别为：碳酸饮料21.9%，饮用水25.7%、果汁品类22.2%。
2012年可口可乐在中国总营业收入465.42亿美元，利润85.72亿美元。
经过多年本土化的品牌经营和卓有成效的市场推广，可口可乐目前已成为中国家喻户晓的饮料品牌。
可口可乐与同类产品相比，在市场占有率、最佳品牌认同及知名度等方面都一直高居榜首。
作为一个外来品牌，可口可乐在中国是怎样生根发芽并茁壮成长为一颗参天大树的呢？可口可乐的成功固然有很多方面的因素，但“Think local，Act local”的本土化思想绝对功不可没。
二、可口可乐公司推进本土化策略的做法所谓本土化，又叫本地化，通俗的说就是要入乡随俗，即一个品牌在进入另一个国家和地区市场时, 其产品、广告、品牌等要迎合当地的文化传统和审美习惯而采取差别化策略,使品牌与当地的社会文化环境有机地融合起来。
可口可乐公司推进本土化策略的具体做法如下：（一）人员本土化人员本土化是本土化的关键一环，只有通过人员本土化的融智功能才能实现真正的本土化。
当地人员无论是在语言上、对当地消费者的了解上还是与当地政府的关系上都拥有巨大的优势。
所以，为了尽快适应当地营销环境，熟悉当地法律、政策，文化、风俗习惯等，跨国设立的当地机构都倾向于雇佣当地人员。
可口可乐中国公司无论是管理人员还是一般员工都实现了本土化。
目前在中国3万多名员工中99.5％是中国籍；所有文件往来均使用中英文两种文本；所有管理人员均能用流利的中英文交流。
人员本土化策略的实施，为可口可乐公司节约了管理资源，使管理更符合中国实际，与当地政府和员工的关系也更加密切；同时，培养了大批本土化管理人才、业务人才，为长远发展提供了强有力的后劲。
可口可乐中国有限公司被评为中国最成功的本土化跨国企业，其实施的本土化人才策略功不可没。
（二）产品本土化目前我国已成为仅次于美国的世界第二大饮料生产国，也是世界上潜力最大的饮料消费市场。
可口可乐在中国饮料市场一直处于领先地位。
然而随着饮料市场的发展，生活水平的提高，人们对多种饮料的需求渴望更加强烈。
中国市场上出现了越来越多的饮料种类，可口可乐也开始进入其它产品市场，实施多元化、差异化策略。
为了降低生产成本，发挥价格优势，迎合中国消费者的口味，可口可乐公司在中国大力推行产品本地化策略。
目前可口可乐在中国的20多家工厂生产的每一瓶可乐，只需可口可乐母公司提供0.31%的原浆，其余99.69%的水、碳酸等原材料都是在中国本土采购、调配的。
另外，为了迎合中国消费者的口味，可口可乐中国公司根据中国市场的特点，不断扩大其饮料品种，先后推出“天与地”、“岚风”、“茶研工坊”、“原叶”、“美汁源”、“酷儿”等非碳酸饮料。
其中2004年推出的本土研发、“土生土长”的品牌——“美汁源”果粒橙果汁饮料最为成功。
2008年成为中国果汁饮料第一品牌，并成功跨越国界，推广到越南、韩国、香港、泰国、菲律宾以及印度尼西亚等20多个市场。
今天，“美汁源果粒橙”已成为全球销量最大的果汁品牌之一。
（三）品牌译名本土化当今社会可谓是一个品牌社会，很多消费者在购买时都是看牌购买，品牌的重要性毋庸置疑。
每个国家都有其独特的文化，在一种文化背景下寓意很好的一个品牌在别的文化背景下也许是天壤之别。
所以，在全球化背景下，企业一定要给自己的产品取一个能跨越文化障碍的品牌。
说起“可口可乐”在中国的译名还有一个曲折的过程呢：1927年，可口可乐刚进入中国时被翻译成“蝌蝌啃蜡”，我们知道中国在形容东西难吃时有一个成语叫“味同嚼蜡”，可想而知一种叫“蝌蝌啃蜡”的饮料的销量了。
后来一位深谙中英文的教授蒋彝将其翻译成“可口可乐”。
说这一译名为可口可乐公司在中国的成功立下了汗马功劳一点也不夸张。
“可口可乐”的这一译名即传神又达意，不但符合英文名Coca Cola的双声（可、口）叠韵（可、乐）、发音相似，还比英文更有寓意。
可口可乐这四个中文字的意思是“可口”和“快乐”，分开来看，“可口”说的是味道，作为味道至上的饮料来说是很有杀伤力的；“可乐”形象地形容消费者喝完该饮料之后的心情。
更关键的一点是，无论书面还是口头，都易于传诵，因此“可口可乐”被认为是世界上最成功的译名。
可口可乐公司的其它产品如雪碧、酷儿、醒目、阳光、美汁源等品牌在中国的译名也很传神。
特别值得一提的还有“Sprite”——“雪碧”。
“Sprite”英文意为“精灵、妖精”，如果直接翻译成汉语试问有多少人敢喝？“Sprite”在刚进入港澳市场时译作“是必利”，但由于没有特色而销量欠佳。
直到后来改名为“雪碧”再加上“晶晶亮，透心凉”的广告口号，才完成完美蜕变。
雪碧这一品牌译名好就好在它非常突出产品的特性——清凉、解渴，让人在在炎炎夏日里感觉到难以抵挡的诱惑。
由可口可乐公司成功的产品译名我们可以得出这样的启发：企业在品牌命名时一定要有全球化意识，给自己的产品取一个能跨越文化障碍的品牌；或者至少在进入国外市场时，根据当地的风俗文化，重新翻译一个品牌。
（四）广告传播本土化可口可乐前任总裁伍德沃夫有一句名言：“可口可乐99.61%是碳酸、糖浆和水，如果不进行广告宣传，那么还有谁会喝它呢？”可口可乐的广告做得好，在于它能根据不同产品的特性和不同环境进行广告定位。
可口可乐可以说是积极融合中国文化，实施广告本土化策略的典范。
纵观可口可乐在中国的广告历史，不难发现其广告策略由国际标准化向本土化的转变。
最初可口可乐在中国的广告都是美国版本，到了20世纪末，可口可乐意识到要当中国饮料市场的领导者，融合中国文化才是长久之路。
于是从1997年起，可口可乐公司的广告策略发生了显著的变化，完全采用中国本土策略。
广告传播本土化最显著地表现就是广告创意本土化。
可口可乐在中国的广告很好的结合了中国文化。
这方面最突出的例子就是其系列春节贺岁广告了。
如可口可乐于2002-2005年春节连续四年分别推出了小阿福、小阿娇拜年的系列广告：“春联篇”、“剪纸篇”、“滑雪篇”、“金鸡舞新春”篇。
特别是2005年，可口可乐非常成功地把握住了中国人回家过年的心理感受，以飞人刘翔回家为主题，把刘翔和阿福、阿娇融汇在一起，传递了中国人传统的价值观——过年回家团圆，而一句“没有一种感觉赶得上回家”的广告语更是传递了无限的亲情和家的温馨，实现了国际化与本土化的完美融合。
这些广告创意中，可口可乐结合中国民俗风情，根据中国消费者的喜爱和文化背景，运用对联、木偶、剪纸等中国传统艺术，通过放鞭炮、烟花，贴春联，挂灯笼等具有强烈中国色彩的民俗活动，来表现浓厚的乡土味。
这种乡土形象的系列广告，达到了与中国消费者更好沟通的效果。
通过这些年的努力，可口可乐已俨然成了中国本地产品。
（五）社会宣传本土化可口可乐的主要消费群体为年轻人，为了吸引年轻消费者，公司在塑造企业形象时，特别重视年轻人的崇拜偶像心理，从1999年起，开始选择华人年轻偶像做形象代言人，先后聘请过张惠妹、谢霆锋、张柏芝、伏明霞、刘翔等文体明星为其产品代言，借助名人的知名度提升了可口可乐在中国的名气和销售量。
这种本土化策略，受到了中国民众的欢迎，在起用华人新生代偶像做宣传之后，可口可乐在中国的销量增长了24%。
在可口可乐本土明星代言人中，刘翔的故事尤其值得一提。
双方先后合作过“过年回家”、“跨栏篇”等经典广告，这些广告受到了绝大多数消费者的欢迎。
但随着刘翔在2008年北京奥运会因伤退赛、2012年伦敦奥运会意外摔倒事件，有不少广告商纷纷弃刘翔而去。
与此截然相反的是，每一次可口可乐都力挺刘翔，比如在2009年可口可乐刘翔父子篇广告中有这样的台词：“人生就是会遇上很多大大小小的困难，努力地跨过去，就是向着目标更进一步。
跌倒了可以爬起来，要有不服输、不气馁的精神，跨的是栏，更重要的是超越了自己。
”2012年伦敦奥运会之后：“从你踏上赛场的那一刻起，输赢就已经被放下。
这只是人生一道坎，我们会和你一起跨过去！”继续用刘翔做代言人避免了中国人对商人“重利轻义、唯利是图”的传统看法，迎合了国人对刘翔的关心和鼓励这一主流民意。
借助“失败营销”打感情牌很好地化危机为转机。
（六）包装本土化商品外包装是产品给消费者的第一印象。
根据中国消费者的习惯更换包装是可口可乐的一贯做法。
可口可乐曾推出过十二生肖系列包装、福娃系列包装等均取得了良好的效果。
十二生肖系列包装是在一套12听装的可乐外包装上印制了“魔术龙”、“柔道狗”等生动可爱的12生肖卡通形象，这些具有浓郁本土特色的包装，不仅有利于吸引中国消费者，还具有很高的收藏价值。
为迎合年轻消费者，2013年可口可乐中国公司主动出击，推出“昵称瓶”包装，把网络萌文化发展到包装标签上，创作出了共24款系列“卖萌”新包装产品：如“闺蜜”、“喵星人”、“高富帅”、“白富美”、“纯爷们”、“文艺青年”、“吃货”、“小萝莉”、“粉丝”等，这些标签几乎涵盖了近两年来中国所有网络流行称呼。
这也是可口可乐进入中国以来，为适应本地文化而进行的最大规模的包装本土化活动，这一卖萌做法赢得了广大年轻消费者的欢心，有利于吸引年轻群体对碳酸饮料的热情。
