战略管理第三章：

外部环境分析
第三章 企业外部环境分析
分析的内容
产业环境分析因素
产业竞争状况分析：五力模型 产业关键因素分析 界定竞争对手：战略集团分析
潜在进入者：
如何分析
竞争对手分析
竞争对手分析模型：4+1 用处：总结和评价企业对外部环境的应对能力 外部因素评价矩阵（EFE） 总加权分数最高是4分，最低是1分，平均分是2.5 4：企业能够出色地趋利避害 2.5：临界值 1：企业不能 利用机会和回避威胁 外部环境分析方法 用处：用于确认企业的主要竞争对手及其相对于本企业战 略定位的特殊优势和劣势。 竞争态势矩阵（CPM） 4=较大优势，3=较小优势，2=较小劣势，1=较大劣势 矩阵中的因素包括内部和外部两个方面，分数可与竞争对 手相比较
直接目的：明确企业所面临的机会和威胁
为什么分析
最终目的：制定利用ຫໍສະໝຸດ 会、规避威胁的战略分析依据
信息的特点：关联性、关键性、可分析性 信息获取来源：互联网、报刊信息、电视…… P 政治：政府方针和政策、执政党性质，政局稳定状况 E 经济：国际经济形势、经济体制、宏观经济政策 宏观环境分析： PESTN S 社会文化：传统文化风俗习惯、数量年龄分布、文化水 平、观念、社会舆论 T 技术：国家科技政策水平 N 自然：自然资源、生态环境 产业的内涵：产品和服务满足基本顾客相同的需求 产业环境内涵：对处于同一产业内的企业以及与该产业存 在业务关系的企业都会发生影响的环境因素 子主题 1 产业总体状况分析 子主题 2 子主题 3 产业环境分析

口的、物有所值的热食。
PARIOLD：不断完善和营销即时成像系统以满足 美国和西欧较富有家庭在亲情、友情、美好记忆
和幽默等方面的需要。
使命陈述9要素
1.用户
要素
2.产品或服务
3.市场 4.技术 5.对生存、增长和赢利的关切
6.观念
7.自我认识 8.对公众形象的关切 9.对雇员的关心
回答的问题
举例
公司的用户是谁？
我们坚信，我们对医生、护士、患者、母亲和其他所有使用和 享受我们的产品与服务的人负有重要的责任。（强生公司）
公司的主要产品或服务项目 是什么？
寻找和开采石油、天然气、液化天然气，以及为这些原料为社 会生产高质量的产品，并以合理的价格向消费大众销售这些产 品和提供相应的可靠服务（美孚石油公司）
公司的主要在那些地域竞争？ 我们注重的是北美市场，尽管我们也要开拓全球市场（布洛克 威公司）
一片树林里分出两条路，而我选了人迹更少的一条，从此决定 了我一生的道路。
我对他们说：“这条路没有人走过，但是我们恰恰应该为了这 个理由踏上这条路，创立一个网络多媒体的美好未来。”会后， 90%的人都决定愿冒这个风险，离开相对稳定的研究部门，随我加 入全新的互动多媒体部门。后来，这个部ห้องสมุดไป่ตู้成了苹果公司的许多著 名网络多媒体产品的诞生地。
企业使命总体战略目标职能性战略目标子目标子目标子目标职能性战略目标子目标子目标子目标职能性战略目标子目标子目标子目标使命使命价值观价值观建立世界级通信产品研发和生产基地致力于向中国移动通信运营商和消费者提供富有竞争力的产品和网络解决方案并成为中国移动通信运营商优选业务合作伙伴提升在中国提供移动通信产品和网络解决方案领航地位追求卓越战略战略目标目标关键关键绩效绩效指标指标优化业务投资组合健全销售网络加强市场渗透增强员工技能加强团队精神建立客户关系管理系统知识管理和电子商务加强政府关系管理加强产品研发能力降低营运成本与费用提升与xx公司之间的关系投资收益?营运收入利润?市场份额?品牌知晓率?销售费用?应收帐款?周转率?员工流动?员工满意?电子商务收入组织次数?产品上市时间?研发投入强度新品产值率?制造成本?管理费用收入比例制造成本管理费用占总收入的比例目标制定的原则1关键性原则关键问题全局问题2平衡性原则利益相关者利益3权变性原则确定目标

海尔旗下产品的全球份额也节节攀升。
�
2011年�海尔冰箱的品牌和制造商零售全球份额分别为13.7%和16.5%�
海尔洗衣机的品牌零售量全球份额为10.9%�海尔酒柜品牌和制造商零售全球
份额为16.1%�海尔冷柜的品牌与制造商零售全球份额为16.7%和16.8%�上述
产品全球份额都较2010年有大幅提升。在智能家居集成、网络家电、数字化、
海尔集团的国际化发展过程 海尔从最初的引进国外技术设备开始�逐步发展到 产品出口和对外直接投资�其国际化程度在不断提高。 其国际化发展过程可分为三个阶段。 1�引进外国先进技术�实施名牌战略�1984-1991年�
20世纪80年代初�中国家电行业冰箱厂蜂拥而起� 海尔集团的前身青岛电冰箱总厂濒临倒闭�管理混乱� 缺乏竞争优势。为摆脱亏损�取得有利的竞争地位� 青岛电冰箱总厂决定引进世界上最先进的电冰箱生产 技术�生产世界一流的冰箱�创冰箱业的中国名牌。 1985年�青岛电冰箱厂与原西德利勃海尔工程
系统�全面进军国际市场�实现全球竞争。海尔在销售中努力过
质量、售后服务等树立海尔品牌的国际形象。在欧美、东南亚地
区�海尔的广告牌巨型灯箱广告同世界名牌家电比肩而立�海尔
蓝和海尔标志的用户服务车也在当地形一道独特风景。另外�海
尔建立了的全球的电话服务体系�让海尔的用户无论身处世界何
地�都能享受到海尔的星级服务。
大规模集成电路、新材料等技术领域�海尔也处于世界领先水平。“创新驱
动”型的海尔致力于向全球消费者提供满足需求的解决方案�实现企业与用
户之间的双赢。
�
“三个三分之一”�也就是全球市场的发展规划。海尔产品
1/3国内生产国内销售�1/3国内生产国外销售�1/3国外生产国

企业战略管理第三章外部环境分析环境评估的重要性任何企业都是在特定环境中活动和竞争，因此必须遵循“物竞天择，适者生存”的规律，接受环境的选择。

当企业的活动安排与环境特征和发展趋势一致时，企业就容易获得生存和发展；当企业的活动与环境要求相悖时，企业就很难生存下去。

因此，了解环境、根据环境条件选择所从事的业务和活动方式，是企业战略管理过程的关键环节。

外部环境的分类外部环境是指存在于企业边界之外的，对企业有潜在影响的各类因素。

按对企业影响的直接程度，可以将环境分为“一般环境”——宏观环境分析“产业环境”——中观环境分析“企业运营环境”——微观环境分析外部环境的分类第一节一般环境分析一般环境是指那些对处于同一区域的所有企业都会发生影响的环境因素，可以分为政治、经济、技术、社会四类。

第一节一般环境分析（PEST）第一节一般环境分析——分析的目的第一节一般环境分析——分类(一)政治环境政治环境主要包括所在地区政权的性质和政权的稳定性、立法依据和立法体系的完备情况、所在地区是否加入政治联盟及政治联盟的有关条款，以及政府的宏观产业政策等因素。

在政府介人经济的程度较深，政府对经济进行管理以行政手段为主的环境下，政治环境是企业在制定战略时万万不可忽视的因素。

对处于从传统的计划经济向市场经济过渡阶段的经济，由于过渡过程的波动和反复特征，政治环境表现出较大的不稳定、不连续性，有时甚至会出现宏观管理上的制度空缺或矛盾，使政治环境的复杂性提高。

第一节一般环境分析——分类1．政权的性质和稳定程度2．立法系统3．政治联盟4．产业政策第一节一般环境分析——分类(二)经济环境一般经济环境是企业最直接感受到的环境因素。

从对企业的影响看，经济环境对需求和对竞争的影响形成对企业的压力。

经济环境的影响可以分为两大类：一是对企业发展速度和发展空间的影响二是对企业经营成本和盈利水平的影响对经济环境的分析可以从以下三个方面展开。

第一节一般环境分析——分类1．GDP分析GDP的数值反映了经济整体发展力，GDP的发展速度反映了经济整体的发展速度。

5、内部变革更好地利用现有资源
内部要素回报公 平
生产力
六类议题张力（六）
6、以内部不变获取外部新资源 转变
保存
*只有组织特别强大，否则很难保证议题成功。如中国的改 革。
战略议题的基本特征
战略议题与社会问题、政策问题不同， 它具有自身的一些基本特征
战略性 层次性
紧迫性
目标群体
目标群体，作为公共部门战略管理客体的 重要组成部分，是指公共部门战略管理所 要发生作用的社会成员。目标群体受公共 部门战略管理的规范和制约，但目标群体 具有一定的主观能动性，对公共部门战略 管理产生巨大的反作用。
衣着; 饭桌礼仪; 时间观念
社会准则: 社会生活中的核心规范
概括文化的四个维度 (Hofstede)
权力距离
避免不确定性 个人主义对集体主义 男权主义对女权主义
儒教动力 (有时被称为长期方向)
对时间的态度
坚韧 长幼有序
保留脸面
尊重传统
礼尚往来
文化环境
指作用于战略管理系统的历史背景、价值观念、思想 道德、行为规范、社会心理、科学技术、教育水平、 人文关系等环境条件。
环境对战略管理的作用及特征
环境对战略管理的作用：
内部环境更侧重影响公共部门战略管理的运 行过程本身；
而外部环境则主要制约战略管理的运行方向。
公共部门战略管理环境具有的特征：
复杂性与多样性 差异性与变化性 互动性
政治环境
产业环境
企业组织 内部
经济环境
社会环境
技术环境
企业内部与外部环境的关系
引发议题的诱因叫做新情况，新情况可理 解为不同视角下S、W、O、T。议题就是 两种新情况间的张力。
图例:组织面临的新情况类型

❖第三步，到21世纪中叶人均国民生产总值 达到中等发达国家水平，人民生活比较富 裕，基本实现现代化 。
从以上几个实 例中我们是否 可以归纳出战 略的定义和特
征？
战略的定义
安德鲁斯：战略是一种决策模式 安索夫：战略行动就是组织通过改变内部的资源配置和行动方
式，使之与环境相互作用的过程。 明茨博格借鉴市场学中4P`S的提法，提出战略的五个不同方面
的侧重点和相互关系。 • 公司层战略的基本类型有哪些？ • 简要论述战略管理的基本过程 。
实例二：持久战
抗日战争可以分为三个阶段：
第一阶段是敌进攻、我防御时期，即战略退 却阶段；
第二阶段是敌防守、我反攻的时期，即战略 相持阶段；
第三阶段是我反攻、敌退却的时期，即战略 反攻阶段。
实例三：“三步走”战略
❖第一步，从1981年到1990年国民生产总 值翻一番，解决人民的温饱问题 ；
❖第二步，从1991年到20世纪末，国民生 产总值再翻一番，人民生活达到小康水平 ；
的定义：计划、计谋、模式、定位和观念。
结合前人的观点，我们认为战略是对组织全局的、长 远的和重大问题所做出的运筹规划。
战略的特征
指导性:明确了组织的经营方针和行动指南 全局性:对组织的远景发展进行了全面的规划 长远性：着眼于未来，谋求长远发展，关注长
远利益
竞争性:谋求未来竞争中与对手的比较优势 适应性:根据组织内外部环境的变化适时调整
主要研究产品和服务在市场上的竞争问题，其目的是在某 一特定产品与市场领域取得获利能力，建立一定竞争优势 ，统筹安排协调内部的各种生产、财务、研发、营销等业 务活动，获得一定的协同效应。
侧重点：SWOT分析，贯彻落实公司战略，确定事业 部发展战略

4、进行组合分析 （1）长处－威胁组合 （2）长处－机会组合 （3）弱点－机会组合 （4）弱点－威胁组合
优势——S 1.流动比率增长到 2.52 2.盈利率上升到 6.94 3.员工士气高昂 4.拥有新的计算机信息系统 5.市场份额提高到 24% 机会——O 1.西欧的联合 2.用户选购商品时对健康因素 的关切 3.亚洲自由市场经济的兴起 4.对汤料的需求每年增长 10% 5.美墨自由贸易协定
第五节 环境评价技术
一、战略要素评价矩阵法
• 帮助企业经营战略决策者对企业内部各个职能领域
• • • • • •
的主要优势与劣势进行全面综合的评价。 1．列出10-15个关键要素 2 ．为每个关键战略要素指定权重 0.0（不重要） ~1.0（很重要） 各要素权重之和为1.0。 3．以1，2，3，4分别代表相应要素对企业是主要劣 势、一般劣势、一般优势、主要优势。 4．加权评价值=权重×相应评价值 5．加权评价值加总，求得企业内部战略条件的优势、 劣势情况。
竞争 对手4 6/0.60 6/0.60 1/0.10 8/0.40 1/0.05 1/0.05 1/0.10 4/1.40 4/1.60
总评分
不加权
61
6.20
58
8.2
71
7
25
2.15
32
4.90
评分说明：1—— 十分弱；10—— 十分强
二、 SWOT分析法 (一) SWOT分析法的含义 S:strengths W:weakness O:opportunities T:threats （二） SWOT分析法的步骤 1、分析外部环境中存在的发展机会和威胁 2、列出企业目前所具有的长处和弱点 3、编制SWOT分析表格
• •

影响企业目标形成的因素


环境中的关系人力量 内部资源与权力关系 高层管理当局的价值观 企业过去的发展经验
公司层战略
性质 明确程度
职能层战略
中间 中间
半定量化
定期或不定期 中期 中等 中 中等 中
业务层战略
执行型 确切
通常可定量
定期 短期 改善增补性 小 较小 小
观念型 抽象
以判断评价为主





顾客 产品或服务 地理涵盖范围 核心技术 企业目标 经营哲学 自我概念 公共形象 激励的魅力 对员工的关切
事业部的使命界定

所要满足的对象是谁？ Who 所要满足的需要是什么？What 满足顾客需要所用的方式 How
（二）愿景（Vision）
企业对未来可能达到的状态或者人们所期望 的状态所作的界定。
第三章 使命、愿景与目标
一、使命与愿景

（一）企业使命的内涵
企业使命是指企业之所以存在的理由与所 追求的价值，也就是企业的存在与否对于 其关系人所产生的价值贡献。
宗旨（Purpose） /使命（Mission） 宗旨/使命：企业对自己的根本任务所作出的 “口号”性描述；

企业宗旨体现了企业总的发展方向、企业的长 期目标、企业行为的总原则。
什么是道德？ 什么是伦理？
企业的社会责任是指企业针对所处的社会，为了 保护和改善该社会所必须善尽的一套义务。

二、企业的目标（Objective）

目标：企业所期望达到的成果与变成的状态。
目标在本质上是一种现实和期望的落差。

战略管理中目标承担的功能

目标有助于界定企业在环境中的地位

第3章内部环境分析一、判断题1．企业应该通过基于它们的特别资源、能力和核心竞争力的战略实施来获得持续的竞争优势。

答:正确2. 核心竞争力来源于企业的独特资源和能力两个方面。

答:正确3.面对21世纪的竞争，人力资源日益成为企业竞争优势的重要来源。

答:正确4.即使不继续发展其原有竞争优势，企业仍能持续获得超额利润。

答:错误5.持久的核心竞争力依赖于它的不可模仿性和不可替代性。

答:正确6.进行内部环境分析，可使企业鉴定存在什么样的机会，从而决定采取什么行动。

答:错误7.通过内外部环境分析得来的战略意图和战略使命，将决定一个企业选择什么样的战略和采取什么样的实施行动。

答:正确8.经理绩效的评估越来越依重于他们识别、培养和开拓企业核心竞争力的能力。

答:正确9.核心竞争力是一个企业的生产流程的投入。

答:错误10.企业凭借有价值的稀缺资源可以形成一种可持续的竞争优势。

答:错误11.当几种资源以一种独特的方式结合在一起时，可以创造竞争优势。

答:正确12.商标和版权是一个企业的有形资源。

答:错误13.资源有很高的战略价值，即使它对企业的竞争优势没有起任何作用。

答:错误14.在有形资源和无形资源复杂的交互中，一个组织的能力随着时间的过去显现出来。

答:正确15.在一个新的竞争领域，能力可以通过对环境变化的反应而快速发展起来。

答:错误16．一个企业财务实力反应了它形成一种竞争优势的能力。

答:错误17．不是所有的资源和能力都是核心竞争力。

答:正确18．每一种核心竞争力是一种能力，每一种能力也是一种核心竞争力。

答:错误19．只有有价值的、稀有的、难于模仿的和不可替代的能力，才是持久竞争优势的资源。

答:正确20．仅只有有价值的、通常的、难于模仿的和可替代的能力才能形成战略性的能力。

答:错误21．如果这种能力通常是很模糊的，而且在社会中是很复杂的，那么它是很难于模仿的。

答:正确22．一个企业获得超额利润是仅仅当它创造的价值小于为创造这些价值而发生的费用时。

（一）研究开发能力
研究开发能力是指企业开发新技术、新产品、新专利的能力， 是企业创新能力的核心。
2020年11月5日星期四
（二）生产运作能力
生产运作能力是企业将经营要素转化为企业最终产品的能力。生 产运作能力包括生产过程、生产能力、库存、人力和质量管理五个 方面。
（三）市场营销能力
市场营销能力是指企业在确定目标市场和制订营销策略方面的 能力。市场营销能力包括市场调查、目标市场定位、营销组合决策 及营销管理等方面的内容。
2020年11月5日星期四
（四）人力资源能力
人力资源能力是指企业对人力资源进行管理的能力，包括人力 资源规划、招聘计划、职务设计与分析、员工的招聘与选择、员工 职业生涯设计与开发、绩效评价、培训与开发、工资福利、劳资关 系、安全与保健等内容。
（五）信息管理能力
信息管理能力是指企业对信息的辨别、获取、处理和使用的综 合能力。
产品的销售做准备，包括产成品的库存、调配、运输、车辆调度、 订单处理和生产进度安排等环节。
（4）市场销售。 市场销售是指促进产品在市场上销售的各种活动，包括广告、
促销、定价、渠道选择与管理、销售队伍管理等活动。 （5）服务。 服务是指企业为增加或保持产品价值而向用户提供的各种服务
活动，包括送货、安装、维修、培训、咨询、零部件供应和产品调 整等活动。
企业资源是一个较为宽泛的概念，是指企业可以利用的、 能为顾客创造价值的、能为企业生产经营提供支撑的各类要素 的总和。企业资源中不仅包括企业自己所拥有的资源，还包括 企业可以利用的“合作”组织的资源和公共资源。 “合作” 组织的资源主要包括租赁资源、虚拟资源、战略联盟组织资源、 客户资源、购买专利等。
价值是指顾客所认知的利益，成本是指顾客为获得其所期望的 价值而发生的各种支出和费用。价值链包括价值活动和盈余两部分。

第三章行业及竞争环境分析对行业及竞争环境分析要从战略的角度进行思考，要回答以下6个关键问题：1．行业的主要经济特性是什么?2．行业是否有吸引力?获取平均水平以上的盈利前景如何?3．行业变革的驱动因素有哪些?影响力如何?4．行业竞争的结构如何?五种竞争力的实力如何?5．市场集中度如何?最强、最弱的公司是谁?6．在行业中取得成功的关键成功因素(KSF)有哪些?下面将分别对上述6个问题进行分析介绍。

第一节行业的主要经济特性分析因为行业之间在其特性及结构方面有很大的差别(例如：汽车行业与零售业，其经济和竞争特性相似性很少；建筑业与医药行业经济和竞争特性相似性也很少)所以行业及竞争环境的分析首先要从整体上把握行业的最主要的经济特性。

所谓行业或产业，是居于微观经济的细胞(企业)与宏观经济单位(国民经济)之间的一个集合概念。

行业是具有某种同一属性的企业的集合，又是国民经济以某一标准划分的部分，如汽车行业、家电行业。

中国国家技术监督局1994年8月13日发布《国民经济行业分类与代码，GB／T475-94》新标准，1995年4月1日起实施，该标准等效采用《国际标准行业分类》(ISIC)1988年第三次修订版，该标准采用四级——门类、大类、中类、小类，并对应1到4位数的分类方式，见表3-1。

行业经济特性分析对公司的战略有很大影响，因此，对行业经济特性进行研究有着重要意义。

在对行业经济特性分析时应当主要考虑12个因素，见表3-2。

表3-1 中国国民经济行业分类代码方法(举例)表3-2影响行业经济特性的主要因素第二节行业吸引力分析所谓行业吸引力，是指该行业的销售利润率或该行业的销售额的增长率。

一般来讲，如果一个行业的销售利润率处于该国或该地区各行业平均利润率水平以上，就可以认为该行业具有吸引力。

反之，如果一个行业的销售利润率处于各行业平均利润率水平以下，就可以认为该行业没有吸引力。

当然，一个行业是否具有吸引力，都是相对的，而不是绝对的，行业观察者的角度不同也会得出不同的结论。

第3章习题：一、单项选择题1、进入壁垒高与退出壁垒低的产业是（）A 高利润高风险B稳定的高利润C低利润高风险D稳定的低利润2、环境分析技术主要包括战略要素评估矩阵和（）A 财务分析法法B生命周期分析法C回归分析D SWOT分析法3、随着科技的发展，mp3,mp4逐渐“挤垮了”单放机，对于单放机行业来说，他面临着“五力”中（）的威胁。

A 购买者讨价还价的能力B替代品C互补品D现有企业的竞争4、对竞争对手的分析，主要包括分析以下几个因素：未来目标、每个竞争对手的假设、竞争对手的能力以及竞争对手的（）。

A 现行战略B市场占有率C宏观环境D关键成功因素5、可能导致行业内竞争加剧的情况是（）A 行业增长速度下降B 行业内竞争对手减少C 产品的差别化程度高D 用户的转换成本高6、能够强化供应商议价能力的情形是（）A 供应商较为分散B 该行业是供应商的重要客户C 用户的转换成本低D 供应商实行前向一体化的可能性较小7、下面哪种方法属于定性分析方法（）A 趋势外推法B 动态模型C 德尔菲预测法D回归分析8、当前社会，人们纷纷转向食用天然健康绿色食品，这反映了（）A 成本和效率的变化B 全球一体化C 科技创新的影响D 社会关注点和生活方式的变化9、一个市场中有无数的买者和卖者，其价格不是有某一个厂商决定的，所有的买者和卖者都是价格的接受者而不是决定者，这个市场属于（）A 完全竞争市场B 完全垄断市场C 垄断竞争市场D 寡头垄断市场10、行业中的竞争存在五种竞争力量理论是由（）提出的。

A 安索夫B 法约尔C 德鲁克D 波特二、填空题1、当供方很容易实行前项联合或一体化，而买方难以实行后向联合或一体化时，供方具有较_____的议价能力。

2、价值链分析最早是由_____提出来的。

3、SWOT分析是指_______、_____、_____、_____四个方面。

4、进入壁垒低且退出壁垒也低的行业，其利润情况属于_____。

• 5.行业内市场结构分析。对供不应求的市场，如何形成 优势；对供求平衡市场，如何巩固优势；对于供大于 求的市场，如何先人一步，寻机取得相对竞争优势或 退出该行为。
• 6.社会环境对行业发展限制的分析。防止企业的生产经 营而对空气、森林、水源、地貌等自然环境的污染。
• （三）企业微观环境分析
• 微观环境是指与企业的人、财、物、供、产、销、技 术、信息、时间等直接发生关系的客观环境，这是决 定企业生存与发展的基本环境。
• 1.顾客分析。顾客是企业产品和服务的购买者。顾客的 需求内容、趋势及特点，顾客的消费心理，消费习俗 及层次等。
• 2.供应者分析。供应者是指为本企业提供生产经营活动 要素来源泉的单位。建立稳定合理的交易关系并取得 合理利润。
• 3.竞争者分析。竞争者是指与本企业争夺市场与资源的 对手。
• 第一，相互争夺资源与，竞争双方争抢市场和人才、 技术、资金、信息资源，争夺潜在的市场和新资源。
• 第二，经济全球化。国际跨国公司的发展。
• 第三，联合兼并形成高潮。 • 第四，知识经济在世界崛起。①经济的可持续化。②
资产投入无形化。③决策知识化。
• 2.目前国际环境下企业管理的特点。
• 第一，重视整体社会目标。
• 第二，重视精神激励。
• 第三，重视知识和人才。 • 第四，重视企业文化建设。
• 第五，重视领导方式的转变。
二、企业内部条件分析
“不识庐山真面目，只缘身在此山中”。 （一）企业素质分析 企业素质是一个“质”，企业素质是个动态概念。 企业素质的内容包括三个方面：企业技术素质、企业管理素质和 企业人员素质。企业技术素包括劳动对象素质、劳动手段素质。企 业管理素质包括企业的领导体制、组织结构、企业基础管理水平及 管理方法、管理手段、管理制度水平、企业经营决策能力、企业文 化及经营战略。企业人员素质包括企业干部队伍和职工队伍素质。

• 资源竞争价值分析
– 持久的竞争优势资源必须保证： 持久的竞争优势资源必须保证：
• • • • 不易被复制 持续时间较长 在竞争中具有上乘价值 不容易被竞争对手的其他资源或能力所抵消
企业能力分析
• 能力是企业若干项资源有机组合后的结 果和表现。 果和表现。 • 企业的能力是多种多样的，又是多层次 企业的能力是多种多样的， 的，不仅表现在企业各种生产经营环节 或各职能领域内， 或各职能领域内，还存在于企业内部各 层次上。 层次上。 • 价值链分析法 • 企业特异能力分析
产业竞争者
供应商
现有竞争者之间的竞 争
替代品的威胁
买 方
替代品 波特的五力模型
产业价值链分析
• 产业价值链描述的是厂商内部和厂商之间为生产最终交易的 产品或服务所经历的增加价值的活动过程， 产品或服务所经历的增加价值的活动过程，涵盖了商品或服 务在创造过程中所经历的从原材料到最终消费品的所有阶段。 务在创造过程中所经历的从原材料到最终消费品的所有阶段。 它由五个基本活动（进货后勤、生产作业、出货后勤、营销、 它由五个基本活动（进货后勤、生产作业、出货后勤、营销、 销售和客户服务）和四种辅助活动（采购、技术开发、 销售和客户服务）和四种辅助活动（采购、技术开发、人力 资源管理和企业基础结构活动）组成。 资源管理和企业基础结构活动）组成。 • 产业价值链的特征
利润之上的追求
选自《基业常青》 选自《基业常青》
• 我们的基本原则，从创办人构思出来后一直 我们的基本原则， 维持不变。 维持不变。我们把核心价值和实务分得清清 楚楚，核心价值不改变，但是实务做法可以 楚楚，核心价值不改变， 改变。我们也清楚地表明：利润虽然重要， 改变。我们也清楚地表明：利润虽然重要， 却不是惠普存在的原因。公司为了更基本的 却不是惠普存在的原因。 原因而存在。 原因而存在。 惠普前任CEO 惠普前任 约翰•杨 约翰 杨 1992年 年

第三章战略管理参考答案一、单项选择题1、D2、A3、A4、C5、C6、C7、A8、B9、A 10、C二、多项选择题1、 ABCDE2、 ABCD3、 ABC4、ABC5、BCD6、 ABC7、 ABE8、 CD9、 ABCD10、BCDE三、判断题1、对2、错3、错4、错5、错6、错7、错8、对9、对 10、对四、填空题1、计划（Plan）计谋(Ploy) 模式(Pattern) 定位(Position) 观念(Perpective)2、技术能力（战术能力）人际关系能力（社会能力）思维能力（战略能力）3、成长战略竞争战略4、经营业务性质发展方向5、识别和发现外部环境客观依据6、思维能力战略能力7、支持战略公司层战略8、国际化战略9、政治法律环境经济环境社会文化环境物质技术环境地域环境10、行业性质分析市场环境分析竞争力量分析五、名词解释1、市场集中化战略：所谓市场集中化战略，就是将某一特定的顾客群或细分市场作为企业服务的主攻方向，向某一特定的顾客群提供高效、优质的服务产品。

2、战略管理：战略管理是指对战略目标的形成，战略对策的制定和战略方案实施的整个过程进行计划、组织、指挥、协调、控制的活动。

它大致可分为战略制定和战略实施两个阶段。

或指企业确定其使命，根据组织外部环境和内部条件设定企业的战略目标，为保证目标的正确落实和实现进行谋划，并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。

3、SWOT分析方法SWOT分析(SWOT analysis)是进行企业外部环境和内部条件分析，即对组织的优势、劣势、机会和威胁进行分析,从而寻找二者最佳可行战略组合的一种分析工具。

SWOT分析也可以说是将对企业内外部条件各方面内容进行综合和概括，进而分析组织的优劣势、面临的机会和威胁的一种方法。

4、纵向一体化：纵向一体化是指企业在同一行业内扩大企业经营范围，后向扩大到供应商的业务领域，前向扩大至最终产品的业务领域。

第三章 内部环境分析
1. 独特竞争能力分析 2. 企业管理能力分析 3. 3-6 营销、财务、人力、生产分
析 4. 7. 企业文化分析
为什么要进行内部环境分析
通过分析企业的资源与能力，把握企业的优 势与劣势，做到“知己”，为制定战略目标 和战略方案提供依据。
WHAT COULD DO?
第一节 独特竞争能力分析
无形资源
商标、专利产权、声誉、品牌、 商业秘密、交易网络、企业文化
人力资源
把员工拿走，留下工厂，不久工厂 就会长满杂草；把工厂拿走，把员工 留下，不久我们就会有更好的工厂。
——美国钢铁大王卡耐基
我们要照顾好我们的员工； 他们就会照顾好我们的顾客； 进而就会照顾好我们的利润。
——美国UPS公司总裁
Honda Motor
Co.
第一节 独特竞争能力分析
一、独特竞争能力的获得
两个互补的方面： 企业资源 企业能力
（一）企业的资源
资源理论把企业的绩效差别归结为企业的 资源不同。
所谓资源，是指企业在生产经营过程中所 投入的各种要素。
资源是经济学的基本概念，资源配置也是 经济学中的一个经典命题。
光学
微电子技
照相机
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传真机
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光学仪器
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激光打印机
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普雷赫莱德和哈默认为，佳能公司的十几种很有竞争力的
产品都是凭借该公司的三种核心能力生产的。
对核心竞争力的认知：SKF公司
世界主要球状轴承制造商SKF，如果将球状轴承 定为自己的核心竞争力，无疑将会让SKF的工程 师和销售人员为球状轴承寻找商机而颇费心机。 因为球状轴承的应用范围就那么多。而若SKF将 核心竞争力定义为抗磨擦技术、精密工程技术以 及制造精密球体的技术，则SKF很可能制造出盒 式磁带录像机的圆形高精度磁头，或者生产出圆 珠笔的钢珠等。

贰 公共部门战略管理环境
社会问题的特征
• 主观：是人们根据自己的价值所做出的判断，认为客观 情况已经危机他们所珍视的社会价值观，是对他们所信 奉的社会规范的一种背离
• 广泛：社会问题是关系到一个地区、一个国家大多数人 的利益问题，它们涉及的范围比一般问题要广
• 发展：大多数社会问题不是突然产生的，而是有一个逐 步积累发展演变的过程。
第三章 公共部门战略管理系统
壹 公共部门战略管理主体
本书:我们可以把战略管理系统看作公共部门战略管 理所包含的一整套相互联系并与环境因素联系的系统， 是由公共部门战略管理主体、客体与其环境相互作用 而构成的系统
壹 公共部门战略管理主体
主体的概念： 哲学范畴主体是指具自我意识技能等特征并进行认 知和实践活动的人 管理范畴主体被界定为拥有一定权力、从事管理活 动的人和组织。
贰 公共部门战略管理环境
公共部门战略管理环境特征
• 复杂与多样 • 差异 • 变化 • 互动
贰 公共部门战略管理环境
公共部门战略管理的外部环境
• 自然环境 自然环境主要指制约和影响公共部门战略管理系统的一个国家的 地理位置、自然条件和自然资源等因素 • 社会环境 是指公共部门在进行战略管理时，主要面对的总的社会状况，它 是社会人口、群体、职业伦理规范等的总和 • 政治环境 是指制约公共部门战略管理的政治制度、政治结构、政治关系和 法治状态等因素，其中也包括公共部门所拥有的政治权力
贰 公共部门战略管理环境
目标群体 目标群体作为公共部门战略管理客体的重 要组成部分，是指公共部门战略管理所要 发挥作用的社会成员
贰 公共部门战略管理环境
公共部门战略管理环境特征 公共部门战略管理环境：就是指直接或间接影响公 共部门战略管理产生和发展的一切要素的总和