主管别瞎忙20130322
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主管别瞎忙
分类：来源：淘泵网作者：日期：2009-9-10 我要评论
根据研究指出，只有10%的管理者能坚定地完成重要的目标，其余90% 总是一再受到旁鹜干扰、心中充满不安全感、或是心不在焉，就是没办法发挥意志力，所以该做的事都做不到。
工作量太大、预算太紧、老板不太支持等问题虽然是造成管理无效的原因，但问题最主要出在管理者的处理态度。
最有效率的管理者会成功，是因为他们能透过活力及专注力的有效结合，发挥个人意志力。
意志力帮助管理者，即使面对常见的障碍、挫败及分神等问题，也能坚持到底，完成目标。
从过去、现在、到未来，管理始终都是一种完成事情的艺术。
要把事情完成，经理人必须行动，也要驱动他人合力运作。
但是认知与行动之间其实有很大的差距，很少有经理人能跨越这条鸿沟，付诸行动。
管理者该怎么做，才能在工作上做到目标导向，完成管理的使命？领导人又该如何改变组织，才能让自己与其它人更自主行动，塑造公司成为“行动派”公司？
目标导向的行动是一种专注的行为，有自觉、目的，取决于个人完成目标的决策，要发挥自律抵抗外在的诱惑、克服困难，碰到意外的挫败也要坚持到底。
换句话说，目标导向行动和冲动行事不一样，不是一时兴起，而是经过思考、分析及规划。
可惜的是，管理者的一般工作特别容易影响他们的专注力。
也难怪作者十年来研究许多企业后得到一个令人费解的结论：大部份的管理者都没有做到目标导向行动。
如果大部份管理者都不是目标导向，那他们到底在做些什么？依据管理者的活力及专注程度的不同，可归纳出四种管理者模式：
四种管理者模式
一、急躁型：活力高、专注力低。
有40%的管理者每天被各种琐事干扰，他们活力旺盛，
却无法专注做事，一副急躁、拚命、匆忙的样子。
二、推拖型：活力差、专注力低。
30%的管理者因为缺乏活力及专注力，一再拖延一些对公司真正重要的事，他们常常缺乏安全感、害怕失败。
三、事不关己型：活力差、专注力高。
20%的管理者对工作不够投入或觉得事不关己，虽然做事专注，但缺乏活力，常常看起来疏离、紧绷、兴趣缺缺的样子。
四、目标导向型：活力高、专注力高。
只有10%的管理者真的把事情做完，他们做起事来非常专注、充满活力，在紊乱中仍旧深思熟虑，保持冷静。
为什么有些经理人精力充沛、心念专一，其它人做起事来却拖拖拉拉、事不关己，或是耗费心力瞎忙一通？目标导向的管理者和这些人的差别何在？大多数的领导者会把差异归结到他们是否受到动机的激励。
动机或许足以帮助经理人完成例行公事，但经理人的工作并不是只有这些。
他们的工作通常很复杂，需要创意及创新，要努力完成多项互斥的目标，有些任务还需要长期持续投入。
当目标愈高、不确定性愈大、阻力愈强时，愈能凸显动机效用的局限。
在困境下还能完成工作，持续展现目标导向行动的经理人，仰赖的是另一种不同的动力：意志力。
意志力，亦即精力充沛、心念专一背后的动力，比动机更具效果，能让经理人克服障碍，面对挫折仍能坚持到底。
意志力行动四阶段
人的意念在转化成深度的自我投入前，必须跨越某个门槛。
动机与意志力不同：动机是跨越门槛前的渴望状态，意志力则是跨越门槛后将动机转化成坚决意志力的状态。
从“动机”到“意志力”，经理人必须经过决定性的转变才能投入。
能发挥意志力的经理人，通常已做好破釜沉舟的准备。
意志力支配目标导向型管理者的两大特质：活力与专注力，也是瞎忙一通的经理人，以及从推拖、事不关己或是急躁型蜕变成行动不懈的经理人之间最大的差异。
为达目标所需经历的过程可分为四阶段：
一、建构意念：找出你想达成的目标，必须是一个打从内心就吸引你的想法，在过程之初，你的意念可能还是很模糊，但是最终一定会有一个确切想达到的想法，你必须好好揣摹
想象一番。
二、为意念无条件投入：决定全心全意为目标努力。
在这当下，你基于一连串事件或是某关键事件而开始背负起实践意念的职责时，就做到了破釜沉舟。
为了达成目标，你会自行排解相关的冲突及疑虑，相信自己可以完全投入这个理念。
三、守住意念：首先，想办法管理好周遭的环境，摆脱旁鹜的干扰，专一心志；第二，利用工具，例如用想象力掌控思绪，让你可以专注在目标上，保持自信；第三，好好处理情绪的创伤，想办法挑起正面的情绪（想象力仍是关键），维持正向能量。
四、摆脱意念：要做到这一点，你必须一开始就设好终止规范。
例如：决定好你如何认定自己已达到目标，或者当目标不可行时，你要知道何时该转移重点，然后一定要遵守这些规范。
克服三种无为陷阱
我们在一些蹉跎光阴、无法努力不懈的管理者身上常看到三种无为陷阱：第一个陷阱是排山倒海而来的需求；第二个陷阱是难忍的限制；第三个无为陷阱是未曾尝试的选择。
克服这三种无为陷阱的方法有：
经理人必须是行动者，因此，经理人的领导角色不是去激励别人做什么（但许多经理人都这么想），而是从旁协助别人做到目标导向的行动。
领导人如何灌输意志力到他人身上，最后并塑造出一个持续行动不懈的公司呢？经理人一旦变成目标导向的行动者，就必须在组织内营造出支持目标导向行动的环境。
为此，领导人可以肩负起两大任务：其一就是要克服成立一家目标导向行动公司会碰上的一切挑战；其二就是要让意志力及个人职责观念融入公司的文化中。
人是驱动公司的动力，左右公司的绩效。
意志力的累积是一个很个人、甚至是很私密的一种过程，是人类行为中一股很强大的内力，领导人可以用以下六种策略来帮助经理人激发这股力量，并发挥意志力，全心投入工作。
领导者的六种策略
一、帮经理人揣摩想象信念。
鼓励他们把想法转变成具体的信念——对他们想要完成的事情以及他们将如何完成等等有一个清楚、鲜明的概念。
二、让经理人对障碍有所准备。
不要刻意对风险的可能性避重就轻，要让经理人在参与
任务前就充分了解其潜在的成本及利益，让他们自问下面的问题，“从事这项计划对我个人而言需要付出什么？”、“我必须停止做些什么？”、“如果我不从事这项计划的话，我还能做些什么？”，然后请他们跟你解释为什么他们即使要付出成本，还想进行这项项目。
三、鼓励经理人坦然面对矛盾。
真正的投入需要经理人坦然面对他们的情绪，并反省自己对于信念是否能全心全意支持到底。
请下面的人自问，“这个项目对我来说妥当吗？”及“我真的想做吗？”
四、培养自由选择的文化。
给经理人一些选择，并鼓励他们做抉择，然后放手让他们去做。
找出新的方法来支持他们的行动，不对他们所做的一切加以定义或是擅做决定。
同时对于目标与业绩标准不要有所妥协，让他们清楚知道选择与责任是相关的，透过监督与支持使他们对自己所做的选择负责。
五、设立自我约束系统。
如果经理人有权自由选择，他们也要守规矩，停止并改正错误的决定。
要设立一套自我约束系统，又不任意施加权威，领导人就必须让提案的经理人也要负责终止这项项目，坚持经理人在一开始就必须界定好他们终止项目的规则：发生什么事件、或是万一中间发生什么结果，就必须终止整个计划。
对一些高度创新的项目，要界定明确的终止标准几乎是不太可能，在这种情况下，领导人可以设下一些“社交终止机制”，也可以产生同样的防治效果，但更有弹性。
六、营造对大海的渴望。
提供一个自由的空间，经理人要发挥意志力，不仅需要有自主行动的空间，而且要体认到自己有这样的自由。
领导人还要给经理人一项挑战，一份困难、绵长的任务，最后还必须让这些目标或目的对经理人而言是有意义的，“对大海的渴望”是不能虚无飘渺、或是平凡无奇的，领导人必须让挑战具有意义、紧扣人心。
摘自：淘泵网。
