第五章 员工招聘
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第五章
员工招聘
纲要
第一节 招聘的基本理论
第二节 招募的渠道与方法 第三节 员工甄选
招聘的含义
定义：指组织为了发展的需要，根据人力资源规划 和工作分析的要求，寻找、吸引那些有能力又有兴趣 到本组织任职，并从中选出适宜人员予以录用的过程。 核心：通过选拔实现“人—事”匹配
招聘的含义 （续）
招聘包括招募、甄选与录用三部分： —招募（Recruitment）是企业采取多种措施吸引候选人来申报 企业空缺职位的过程； —甄选（Selection）是指企业采用特定的方法对候选人进行评
职位胜任素质的分析与确定
必 要 任 职 资 格 理 想 任 职 资 格
关键胜任素质
必要的任职资格—胜任素质的最低要求。
理想的任职资格—胜任素质的理想状态。
职位胜任素质的构成要素，也就是甄选时的测评要素
素质模型应用于招聘甄选
特
传统的
点
基于短期的职位需求开展招聘甄选工作，仅仅以工作分析与候
选人过去做过什么作为考察对方是否具备所需要的知识、经验
价，以挑选最合适人选的过程；
—录用（Employment)是指企业做出决策，确定入选人员，并进 行初始安置、试用、正式录用的过程。
招聘的目标与前提
招聘的目标： 满足组织需要，弥补职位空缺。
直接目的是获得企业所需要的人；同时还有降低成
本，提高人员质量，组织创新等。 招聘的前提：
人力资源规划；
到了重视与强化。
内部招聘的渠道与方法
内部招聘的来源 ― 下级职位上的人员，以晋升方式来填补空缺职位。 ― 同级职位上的人员，以工作轮换来填补空缺职位。 ― 上级职位上的人员，以降职的方式填补空缺职位。
内部招聘的方法
― 工作公告 ― 档案记录，现在已经有很多企业建立了人力资源招聘信 息系统。
工作公告示例
定义需求
一、需求申请
大型组织通过正式的人力资源规划完成职位配置需求分析，中小型组 织中则通过一些非正式的渠道完成。有人员需求时，无论何种途径， 都要向人力资源部门提出正式的人员需求表。 人员需求表的功能和作用： ― 传达人员需求信息；
― 由人力资源主管部门评价是否需要招募新员工，这是组织内控体系 的重要环节；
该模型将整个招聘录用过程分为若干个阶段，以每个阶段通
过的人数和参加人数的比例来确定招聘的规模。
使用这一模型确定招聘规模，取决于两个因素：
― 企业招聘录用的阶段，阶段越多，规模相应就越大。
― 各个阶段通过的比例，每一阶段的比例越高，招聘的规
模就要越大。
招聘录用的“金字塔”模型
10
30 100
最终录用的人数
智力要求 战略前瞻性* 分析力 商业判断 计划能力 人际交往 说服力 人员管理 决策力 交流技能 人际敏感性 成就导向 内驱力 主动性 组织能力 影响力 适应能力 灵活性 弹性
招聘计聘的时间 招聘的预算
招聘规模
企业准备通过招聘活动吸引多少数量的应聘者。一般企业通 过招聘录用的“金字塔”来确定招聘规模。
员工入职
试用和正式录用
招聘效果的评估
招聘的时间 招聘的成本 招聘单价=招聘费用/应聘者人数
应聘比率 应聘比率=（应聘人数/计划招聘人数）×100%
录用比率 录用比率=（录用人数/应聘人数）×100%
招聘工作的职责分工
用人部门 1.招聘计划的制定与审批 3.招聘职位的职位说明书及录用标准的提出 4.应聘者初选，确定参加面试的人员名单 7.负责面试、考试工作 9.录用人员名单、人员安排及试用期待遇确定 12.正式录用决策 14.员工培训决策 16.录用员工的绩效评估与招聘评估 17.人力资源规划修订 人力资源部门 2.招聘信息的发布 3.应聘者登记、资格审查 5.通知参加面试的人员 6.面试、考试工作的组织 8.个人资料的核实、人员体检 10.试用合同的修订 11.试用人员报道及生活方面的安置 13.正式合同的签订 15.员工培训服务 16.录用员工的绩效评估与招聘评估 17.人力资源规划修订
制定 招聘计划
招募
效果评估
录用
甄选
确定招聘需求
确定招聘需求是整个招聘活动的起点。招聘需求包 括数量（空缺职位）和质量（所需要具备的任职资 格与胜任素质等）两个方面。只有明确获知招聘需 求，才能够开始进行招聘。
由于企业填补职位空缺的方法有很多，招聘只是其 中的一种而已，因此只有当企业选择使用这种方法 时，整个招聘工作的程序才会开始运作，否则即便 是存在职位空缺，招聘也不会转化为现实的工作， 比如企业决定通过增加其他职位工作职责的办法来 解决职位空缺问题, 那么就没有必要进行招聘录用。
―阶段越多，每个阶段的时间越长，招聘开始的时
间就应越早。
招聘的预算
招聘的成本费用：
人工费用 业务费用 其他费用
招募
招聘计划完成以后，下一个步骤就是招募，具体包括 选择招聘的来源和招聘的方法。招聘的来源是指潜在 的应聘者所存在的目标群体，招聘的方法则是指让潜 在的应聘者获知企业招聘信息的方式和途径。 企业通过有关的途径把招聘信息发布出去后，还要对 应聘者的应聘资料进行回收，以便进行下一步的甄选 录用。招聘人员在回收应聘资料的过程中，并不只是 被动的收取，还应当进行初步的筛选，剔除那些明显 不符合要求的人员，从而减轻甄选录用的工作量。
职位说明书(包括胜任素质模型)；
招聘的原则
效率优先原则:用最少的招聘成本获得适合职位的最佳人选； 双向选择原则:促使单位提高效益、改善形象，增强吸引力； 使劳动者努力提高素质，在竞争中取胜；
确保质量的原则: 能力与岗位匹配； 公平公正原则:标准一致，避免就业歧视。
招聘工作的程序
确定 招聘需求
― 对应聘内部职位的员工的条件也应有一定的界定
临时人员的转正
外部招募的渠道与策略选择
外部招募主要有以下渠道： （1）校园招募 （2）社会招募 ——广告招募 ——网络招募 ——猎头公司 ——人才交流会 ——推荐 ——公共服务机构
校园招募
校园招募的原因： ― 1. 大学毕业生具有文化易塑性
― 2.大学毕业生是最具发展潜质的人员群体，对组织来说 通过校园招募用于评价其潜质的信息相对完整、可信度 较高。
内部招聘的具体措施
内部晋升和岗位轮换。该方法是建立在职位管理和职业生涯规
划管理体系基础之上的： ― 首先需要建立一套完整的职位体系，明确职位职责、级别
和晋升轮换关系。
― 在员工的绩效管理基础上建立员工的职业生涯管理体系。 ― 建立一个接班人计划。
内部公开招聘 ― 发布招聘信息
― 对参加内部招聘的员工进行选拔评价
甄选
甄选是人员招聘中最关键的一个环节，甄选质量
的高低直接决定选出来的应聘者是否能达到企业的要
求；甄选也是技术性最强的一个环节，涉及到心理测 试、无领导小组讨论等诸多方法。甄选的最终目的是 将不符合要求的应聘者淘汰，挑选出符合要求的应聘 者供企业进一步筛选。
录用
录用决策 通知录用者及未录用者
校园招募的形式： ― 定期宣传 ― 开招聘会
― 赞助校园文化活动、学术活动
― 设立奖学金、助学金 ― 企业实践活动
广告招募
（1）广告媒体的选择
― 一般说来，可采用的广告媒体主要有报刊杂志、广播电 视、网站以及随机发放的宣传材料等。组织在选择招募 媒体时，首要考虑的是媒体本身承载信息传播的能力， 即各种传播媒体的优缺点和适用范围。 ― 其次，在确定了媒体形式后，应进一步选择刊登招募广 告的具体媒体单位，主要有以下思考点：
工作公告 公告日期： 在（ ）部门中有一全日制职位（ 结束日期： ）可供申请。此职位对／不对外部候选人开放。
薪资水平：最低（
） 中间值（
） 最高（
）
职责（参见所附职位说明书） 所要求的技能和能力（候选人必须具备此职位所要求的所有技能和能力，否则不予考虑） 1.在现在/过去职位上表现出良好的绩效，其中包括： —有能力完整准确地完成任务； —可靠良好的判断力； —解决问题的态度和方法； —可以及时地完成工作并坚持到底； —较强的组织能力； —积极的工作态度：热心、自信、开放、乐于助人和献身精神。 —有同其他人合作共事的良好能力； —能进行有效的沟通；
― 招募广告的另一重要方面是广告包含的内容，即广告需 要传递的信息，下表列举了广告所应包含的主要内容及 其相对必要性：
网络招募
新兴的招募方式，网上招募员工已经成为大公司普 遍使用的一种手段 。 优点：节省开支，打破了原有招募形式的地域界限, 具有范围广、便捷、迅速的特点。
2.可优先考虑的技术和能力（这些技术和能力使候选人更具有竞争力）：
员工申请程序如下
1.电话申请可打号码（ ），每天下午3:00之前，（ ）除外。 ）
2.确保在同一天将已填好的内部工作申请表连同截止到目前的简历一同寄至（ 对于所有的申请人将首先根据上面的资格要求进行审查。
筛选工作由（
）负责。
机会对于每个人来说都是平等的！
与技能的基础，缺乏对候选人未来绩效的预测与判断。
招聘甄选
除了采用既定的工作标准与技能要求对候选人进行评价之外，
还依据候选人具备的素质对其未来绩效的指引作用来实施招聘
基于素
质的招 聘甄选
甄选。这种基于素质的招聘甄选将企业的战略、经营目标、工
作与个人联系起来，在遵循有效的招聘甄选决策程序的同时，
提高了招聘甄选的质量。同时，整个招聘甄选以企业战略框架 为基础，也使那些对企业持续成功最为重要的人员及其素质得
● 广告媒体的选择
员工招聘
纲要
第一节 招聘的基本理论
第二节 招募的渠道与方法 第三节 员工甄选
招聘的含义
定义：指组织为了发展的需要，根据人力资源规划 和工作分析的要求，寻找、吸引那些有能力又有兴趣 到本组织任职，并从中选出适宜人员予以录用的过程。 核心：通过选拔实现“人—事”匹配
招聘的含义 （续）
招聘包括招募、甄选与录用三部分： —招募（Recruitment）是企业采取多种措施吸引候选人来申报 企业空缺职位的过程； —甄选（Selection）是指企业采用特定的方法对候选人进行评
职位胜任素质的分析与确定
必 要 任 职 资 格 理 想 任 职 资 格
关键胜任素质
必要的任职资格—胜任素质的最低要求。
理想的任职资格—胜任素质的理想状态。
职位胜任素质的构成要素，也就是甄选时的测评要素
素质模型应用于招聘甄选
特
传统的
点
基于短期的职位需求开展招聘甄选工作，仅仅以工作分析与候
选人过去做过什么作为考察对方是否具备所需要的知识、经验
价，以挑选最合适人选的过程；
—录用（Employment)是指企业做出决策，确定入选人员，并进 行初始安置、试用、正式录用的过程。
招聘的目标与前提
招聘的目标： 满足组织需要，弥补职位空缺。
直接目的是获得企业所需要的人；同时还有降低成
本，提高人员质量，组织创新等。 招聘的前提：
人力资源规划；
到了重视与强化。
内部招聘的渠道与方法
内部招聘的来源 ― 下级职位上的人员，以晋升方式来填补空缺职位。 ― 同级职位上的人员，以工作轮换来填补空缺职位。 ― 上级职位上的人员，以降职的方式填补空缺职位。
内部招聘的方法
― 工作公告 ― 档案记录，现在已经有很多企业建立了人力资源招聘信 息系统。
工作公告示例
定义需求
一、需求申请
大型组织通过正式的人力资源规划完成职位配置需求分析，中小型组 织中则通过一些非正式的渠道完成。有人员需求时，无论何种途径， 都要向人力资源部门提出正式的人员需求表。 人员需求表的功能和作用： ― 传达人员需求信息；
― 由人力资源主管部门评价是否需要招募新员工，这是组织内控体系 的重要环节；
该模型将整个招聘录用过程分为若干个阶段，以每个阶段通
过的人数和参加人数的比例来确定招聘的规模。
使用这一模型确定招聘规模，取决于两个因素：
― 企业招聘录用的阶段，阶段越多，规模相应就越大。
― 各个阶段通过的比例，每一阶段的比例越高，招聘的规
模就要越大。
招聘录用的“金字塔”模型
10
30 100
最终录用的人数
智力要求 战略前瞻性* 分析力 商业判断 计划能力 人际交往 说服力 人员管理 决策力 交流技能 人际敏感性 成就导向 内驱力 主动性 组织能力 影响力 适应能力 灵活性 弹性
招聘计聘的时间 招聘的预算
招聘规模
企业准备通过招聘活动吸引多少数量的应聘者。一般企业通 过招聘录用的“金字塔”来确定招聘规模。
员工入职
试用和正式录用
招聘效果的评估
招聘的时间 招聘的成本 招聘单价=招聘费用/应聘者人数
应聘比率 应聘比率=（应聘人数/计划招聘人数）×100%
录用比率 录用比率=（录用人数/应聘人数）×100%
招聘工作的职责分工
用人部门 1.招聘计划的制定与审批 3.招聘职位的职位说明书及录用标准的提出 4.应聘者初选，确定参加面试的人员名单 7.负责面试、考试工作 9.录用人员名单、人员安排及试用期待遇确定 12.正式录用决策 14.员工培训决策 16.录用员工的绩效评估与招聘评估 17.人力资源规划修订 人力资源部门 2.招聘信息的发布 3.应聘者登记、资格审查 5.通知参加面试的人员 6.面试、考试工作的组织 8.个人资料的核实、人员体检 10.试用合同的修订 11.试用人员报道及生活方面的安置 13.正式合同的签订 15.员工培训服务 16.录用员工的绩效评估与招聘评估 17.人力资源规划修订
制定 招聘计划
招募
效果评估
录用
甄选
确定招聘需求
确定招聘需求是整个招聘活动的起点。招聘需求包 括数量（空缺职位）和质量（所需要具备的任职资 格与胜任素质等）两个方面。只有明确获知招聘需 求，才能够开始进行招聘。
由于企业填补职位空缺的方法有很多，招聘只是其 中的一种而已，因此只有当企业选择使用这种方法 时，整个招聘工作的程序才会开始运作，否则即便 是存在职位空缺，招聘也不会转化为现实的工作， 比如企业决定通过增加其他职位工作职责的办法来 解决职位空缺问题, 那么就没有必要进行招聘录用。
―阶段越多，每个阶段的时间越长，招聘开始的时
间就应越早。
招聘的预算
招聘的成本费用：
人工费用 业务费用 其他费用
招募
招聘计划完成以后，下一个步骤就是招募，具体包括 选择招聘的来源和招聘的方法。招聘的来源是指潜在 的应聘者所存在的目标群体，招聘的方法则是指让潜 在的应聘者获知企业招聘信息的方式和途径。 企业通过有关的途径把招聘信息发布出去后，还要对 应聘者的应聘资料进行回收，以便进行下一步的甄选 录用。招聘人员在回收应聘资料的过程中，并不只是 被动的收取，还应当进行初步的筛选，剔除那些明显 不符合要求的人员，从而减轻甄选录用的工作量。
职位说明书(包括胜任素质模型)；
招聘的原则
效率优先原则:用最少的招聘成本获得适合职位的最佳人选； 双向选择原则:促使单位提高效益、改善形象，增强吸引力； 使劳动者努力提高素质，在竞争中取胜；
确保质量的原则: 能力与岗位匹配； 公平公正原则:标准一致，避免就业歧视。
招聘工作的程序
确定 招聘需求
― 对应聘内部职位的员工的条件也应有一定的界定
临时人员的转正
外部招募的渠道与策略选择
外部招募主要有以下渠道： （1）校园招募 （2）社会招募 ——广告招募 ——网络招募 ——猎头公司 ——人才交流会 ——推荐 ——公共服务机构
校园招募
校园招募的原因： ― 1. 大学毕业生具有文化易塑性
― 2.大学毕业生是最具发展潜质的人员群体，对组织来说 通过校园招募用于评价其潜质的信息相对完整、可信度 较高。
内部招聘的具体措施
内部晋升和岗位轮换。该方法是建立在职位管理和职业生涯规
划管理体系基础之上的： ― 首先需要建立一套完整的职位体系，明确职位职责、级别
和晋升轮换关系。
― 在员工的绩效管理基础上建立员工的职业生涯管理体系。 ― 建立一个接班人计划。
内部公开招聘 ― 发布招聘信息
― 对参加内部招聘的员工进行选拔评价
甄选
甄选是人员招聘中最关键的一个环节，甄选质量
的高低直接决定选出来的应聘者是否能达到企业的要
求；甄选也是技术性最强的一个环节，涉及到心理测 试、无领导小组讨论等诸多方法。甄选的最终目的是 将不符合要求的应聘者淘汰，挑选出符合要求的应聘 者供企业进一步筛选。
录用
录用决策 通知录用者及未录用者
校园招募的形式： ― 定期宣传 ― 开招聘会
― 赞助校园文化活动、学术活动
― 设立奖学金、助学金 ― 企业实践活动
广告招募
（1）广告媒体的选择
― 一般说来，可采用的广告媒体主要有报刊杂志、广播电 视、网站以及随机发放的宣传材料等。组织在选择招募 媒体时，首要考虑的是媒体本身承载信息传播的能力， 即各种传播媒体的优缺点和适用范围。 ― 其次，在确定了媒体形式后，应进一步选择刊登招募广 告的具体媒体单位，主要有以下思考点：
工作公告 公告日期： 在（ ）部门中有一全日制职位（ 结束日期： ）可供申请。此职位对／不对外部候选人开放。
薪资水平：最低（
） 中间值（
） 最高（
）
职责（参见所附职位说明书） 所要求的技能和能力（候选人必须具备此职位所要求的所有技能和能力，否则不予考虑） 1.在现在/过去职位上表现出良好的绩效，其中包括： —有能力完整准确地完成任务； —可靠良好的判断力； —解决问题的态度和方法； —可以及时地完成工作并坚持到底； —较强的组织能力； —积极的工作态度：热心、自信、开放、乐于助人和献身精神。 —有同其他人合作共事的良好能力； —能进行有效的沟通；
― 招募广告的另一重要方面是广告包含的内容，即广告需 要传递的信息，下表列举了广告所应包含的主要内容及 其相对必要性：
网络招募
新兴的招募方式，网上招募员工已经成为大公司普 遍使用的一种手段 。 优点：节省开支，打破了原有招募形式的地域界限, 具有范围广、便捷、迅速的特点。
2.可优先考虑的技术和能力（这些技术和能力使候选人更具有竞争力）：
员工申请程序如下
1.电话申请可打号码（ ），每天下午3:00之前，（ ）除外。 ）
2.确保在同一天将已填好的内部工作申请表连同截止到目前的简历一同寄至（ 对于所有的申请人将首先根据上面的资格要求进行审查。
筛选工作由（
）负责。
机会对于每个人来说都是平等的！
与技能的基础，缺乏对候选人未来绩效的预测与判断。
招聘甄选
除了采用既定的工作标准与技能要求对候选人进行评价之外，
还依据候选人具备的素质对其未来绩效的指引作用来实施招聘
基于素
质的招 聘甄选
甄选。这种基于素质的招聘甄选将企业的战略、经营目标、工
作与个人联系起来，在遵循有效的招聘甄选决策程序的同时，
提高了招聘甄选的质量。同时，整个招聘甄选以企业战略框架 为基础，也使那些对企业持续成功最为重要的人员及其素质得
● 广告媒体的选择
