员工招聘与甄选期末考点整理
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专题六：人员招募与甄选
二、员工招聘与录用
1、员工招聘的意义 2、招聘程序 3、招聘渠道 4、招聘测试与选拔方法 5、高管招聘过程中出现的问题 6、如何保证招聘的成功
1、员工招聘的意义
解决职位空缺或企业扩张的人员需求的问题 储备人才 引进新的理念和技术 进行内部人员置换 提升企业的知名度 人才竞争战略需要
•由一系列与工作相关的问题构成 •可靠性和准确性较非结构化面试强 •主持人易于控制局面 •面试通常从相同的问题开始
缺 点 和 局 限 性
•灵活性不够 •如面试人多易被后来应试者所掌握
适 用 情 况
•应试人较多且来自不同单位
•校园招聘
面试
情景面谈
工作搞得一团糟，对这种人该怎么办？
一个员工连续三天迟到，你怎么办？ 当我询问一位下属工工作进展如何时，他总是回答说没问题；而事实上他却总把 你的一个好朋友最近工作质量明显下降，让作为上司的你非常难堪，这时你该怎 么办？ 如果你的助手已变得很有进取心，但你认为是野心使他变好的，肯定他是想取代 你的位置，而现在你还不想让位，你怎么办？
招聘时提问的“黄金问题”
跟我谈谈你自己 教育背景 谈谈你的工作经历 你很了解我们公司吗 总结性问题
面试的基本技巧
开口式的提问方式 非引导式 先易后难，循序渐进 把握节奏和时间，有限时间性和均等时间性
面试中应注意的问题（1）
（1）面试提问：看简历的真实性；人才测评要结合具 体情况；非专业人士招聘专业人士采取请教的方式； 各部门负责人也应参加面试，人事部门负责测试应 聘者的性格、工作风格、心理素质、应变能力等， 用人部门测其专业技能。 （2）小组面试时，一人主试，其他人辅试 （3）提问的范围、大小、难易程度要基本一致 （4）不要只围绕应聘者现职岗位工作提问
招聘与甄选考试题和答案
招聘与甄选考试题和答案一、单项选择题（每题1分，共30分）1. 招聘与甄选的主要目的是（）。
A. 提高员工满意度B. 降低员工流失率C. 吸引和选拔合适的员工D. 提升员工绩效答案：C2. 以下哪项不是招聘过程中的关键步骤？（）A. 工作分析B. 制定招聘计划C. 员工培训D. 面试答案：C3. 在甄选过程中，以下哪项不是有效的评估工具？（）A. 心理测试B. 面试C. 简历筛选D. 评价中心答案：C4. 工作分析的目的是（）。
A. 确定工作职责B. 确定工作所需的技能和知识C. 确定工作所需的教育背景D. 所有上述选项答案：D5. 以下哪项是内部招聘的优势？（）A. 节省招聘成本B. 提高员工满意度C. 增加员工的多样性D. 提供更多的晋升机会答案：D6. 以下哪项是外部招聘的优势？（）A. 增加员工的多样性B. 提供更多的晋升机会C. 节省招聘成本D. 提高员工满意度答案：A7. 在招聘过程中，以下哪项不是有效的员工来源？（）A. 社交媒体B. 校园招聘C. 员工推荐D. 竞争对手答案：D8. 以下哪项不是面试的目的？（）A. 评估候选人的技能和经验B. 评估候选人的价值观和态度C. 评估候选人的外表D. 评估候选人的动机和期望答案：C9. 以下哪项不是面试中常见的问题类型？（）A. 行为问题B. 情景问题C. 压力问题D. 假设性问题答案：D10. 在面试过程中，以下哪项是有效的非语言沟通技巧？（）A. 避免眼神交流B. 频繁打断候选人C. 保持开放的身体语言D. 避免微笑答案：C11. 以下哪项不是有效的员工评估方法？（）A. 360度反馈B. 绩效评估C. 心理测试D. 员工满意度调查答案：D12. 以下哪项不是有效的员工培训方法？（）A. 在线学习B. 研讨会C. 角色扮演D. 员工自助服务答案：D13. 在招聘过程中，以下哪项不是有效的员工筛选方法？（）A. 简历筛选B. 社交媒体审查C. 背景调查D. 社交媒体营销答案：D14. 以下哪项不是有效的员工激励策略？（）A. 提供竞争性薪酬B. 提供职业发展机会C. 提供灵活的工作时间D. 强制加班答案：D15. 在招聘过程中，以下哪项不是有效的员工保留策略？（）A. 提供职业发展机会B. 提供有吸引力的福利C. 提供工作保障D. 频繁更换员工答案：D16. 以下哪项不是有效的员工绩效管理策略？（）A. 设定明确的绩效目标B. 提供定期的绩效反馈C. 忽视低绩效员工D. 奖励高绩效员工答案：C17. 在招聘过程中，以下哪项不是有效的员工关系管理策略？（）A. 建立开放的沟通渠道B. 提供员工参与机会C. 忽视员工的反馈D. 建立公平的晋升机制答案：C18. 以下哪项不是有效的员工健康与安全策略？（）A. 提供健康保险B. 提供安全培训C. 忽视工作环境的安全隐患D. 提供健康促进活动答案：C19. 在招聘过程中，以下哪项不是有效的员工多样性管理策略？（）A. 招聘不同背景的员工B. 提供平等的晋升机会C. 忽视员工的文化差异D. 提供多样性培训答案：C20. 以下哪项不是有效的员工离职管理策略？（）A. 提供离职面谈B. 分析离职原因C. 忽视离职员工的反馈D. 提供离职支持答案：C21. 在招聘过程中，以下哪项不是有效的员工反馈机制？（）A. 定期绩效评估B. 360度反馈C. 员工满意度调查D. 忽视员工的意见和建议答案：D22. 以下哪项不是有效的员工职业规划策略？（）A. 提供职业发展路径B. 提供职业咨询C. 忽视员工的职业目标D. 提供职业培训和发展机会答案：C23. 在招聘过程中，以下哪项不是有效的员工绩效评估方法？（）A. 目标管理B. 行为锚定评分法C. 忽视绩效问题D. 关键绩效指标答案：C24. 以下哪项不是有效的员工激励理论？（）A. 马斯洛的需求层次理论B. 赫兹伯格的双因素理论C. 麦克莱兰的需求理论D. 忽视员工的需求答案：D25. 在招聘过程中，以下哪项不是有效的员工参与策略？（）A. 提供员工参与机会B. 建立员工委员会C. 忽视员工的意见和建议D. 提供员工反馈机制答案：C26. 以下哪项不是有效的员工培训和发展策略？（）A. 提供在职培训B. 提供在线学习资源C. 忽视员工的学习需求D. 提供职业发展路径答案：C27. 在招聘过程中，以下哪项不是有效的员工绩效管理策略？（）A. 设定明确的绩效目标B. 提供定期的绩效反馈C. 忽视低绩效员工D. 奖励高绩效员工答案：C28. 以下哪项不是有效的员工关系管理策略？（）A. 建立开放的沟通渠道B. 提供员工参与机会C. 忽视员工的反馈D. 建立公平的晋升机制答案：C29. 以下哪项不是有效的员工健康与安全策略？（）A. 提供健康保险B. 提供安全培训C. 忽视工作环境的安全隐患D. 提供健康促进活动答案：C30. 在招聘过程中，以下哪项不是有效的员工多样性管理策略？（）A. 招聘不同背景的员工B. 提供平等的晋升机会C. 忽视员工的文化差异D. 提供多样性培训答案：C二、多项选择题（每题2分，共20分）31. 招聘与甄选过程中可能涉及的步骤包括（）。
员工招聘与甄选期末考点整理
大三课程（上）《人员招聘与甄选》考点整理一、可能的名词解释1、员工招聘：组织为了实现生存和发展的需要，根据人力资源规划和工作分析提出的人员需求数量与素质要求的结果，以最合适的成本投入寻找和吸引符合岗位胜任要求，并有意向任职的足够数量的合格人员和有潜质的人才，通过科学的甄选，最终录用的过程。
P22、人力资源规划：是根据组织发展战略、组织目标和组织内外环境的变化，预测未来的组织任务和环境对组织的要求，为完成这些组织任务和满足这些要求而提供人力资源的过程。
包括预测组织未来的人力资源供求状况、制定行动计划及控制和评估计划的过程。
P283、人员甄选：是招聘活动在人才招募之后的一个重要环节，指的是综合利用心理学、管理学和人才学等科学理论、方法和技术，更具特定岗位的要求，对应聘者的综合素质进行系统的、客观的测量和评估，从而选择合适的应聘者的过程。
P1154、心理测验：通过对人的一组可观测的样本行为进行有系统的测量，来推断人的心里特征的测评方法。
P1655、人格：也称为个性，指人在心理、行为方面所表现出的不同于其他人的特点，也就是个体在其生理基础上，在长期生活实践中形成的具有一定意识倾向性的稳定的心理特征的总和。
P1696、面试：是人员甄选中最为传统也最为常用的一种方法。
它是精心设计的，通过在特定场景下考官和面试者的双向互动，来考察和评估应聘者的基本素质、发展潜质、实际交际能力以及岗位匹配性的一种招聘甄选方法。
P1877、评价中心：是由对多次行为的标准化评估构成的，由许多受过训练的观察者运用技术手段，对被考核人主要从专门设计的模拟情境中表露出的行为作出判断。
P220二、可能的简答题1、有效招聘的意义有哪些？P5答：对组织的意义：1）补充新鲜血液，实现组织战略目标；2）确保高质量的人才，提高组织核心竞争力；3）降低招聘成本，提高招聘效率；4）展示组织文化，树立良好形象；5）减少人员离职，增强组织凝聚力；6）促进合理流动，优化资源配置。
招聘管理期末知识点总结
招聘管理期末知识点总结一、招聘管理概述招聘管理是企业人力资源管理的重要组成部分，主要包括岗位需求分析、招聘计划制定、招聘渠道选择、招聘流程设计、招聘筛选、面试安排、录用等环节。
招聘管理的目标是通过有效的组织和执行，为企业争取到最合适的人才，以支持企业的战略目标和发展需求。
二、招聘管理的流程1. 岗位需求分析：指定招聘计划之前，需要对已有的人员构成、工作任务和业务需求进行全面的分析，确定需要招聘的岗位、职责和要求。
2. 招聘计划制定：根据岗位需求分析的结果，拟订招聘计划，确定需要招聘的人数、职位、薪酬水平、招聘时间等。
3. 招聘渠道选择：根据招聘需求和目标群体，选择合适的招聘渠道，如网上招聘平台、人才市场、校园招聘会、专业人才网站等。
4. 招聘流程设计：设计招聘流程，包括招聘信息发布、简历筛选、面试安排、面试评估、录用等各个环节，确保流程合理、高效。
5. 招聘筛选：对收到的简历进行初步筛选，筛选出符合岗位要求的候选人，进行面试评估。
6. 面试安排：安排面试时间和地点，邀请候选人参加面试，确认面试人员名单和面试标准。
7. 面试评估：进行面试评估，对候选人进行能力和素质的综合考量，以确定是否符合岗位要求。
8. 录用：根据面试评估情况，确定录用候选人，与候选人达成一致，签订劳动合同，完成录用手续。
三、招聘管理的注意事项1. 岗位需求分析要充分：进行招聘前的岗位需求分析时，要充分考虑公司的战略目标和业务需求，确保岗位需求分析准确无误。
2. 招聘流程要合理：设计招聘流程时要确保流程合理，流程环节之间的衔接顺畅，确保招聘流程高效实施。
3. 招聘渠道选择要灵活：选择招聘渠道时要根据招聘需求和目标群体的不同，选择合适的招聘渠道，不能一刀切。
4. 面试评估要客观：面试评估时要客观公正，根据候选人的能力和素质进行综合考量，确保面试评估结果准确。
5. 录用要稳妥：确定录用候选人时要确保与候选人达成一致，签订劳动合同，确保录用手续正规稳妥。
第5章-员工招聘与甄选教学文案
她自述的辞职原因：工作内容和自己预期不一样，琐碎繁杂，觉得 自己无法胜任前台工作。
HR对她的印象：内向，有想法，不甘于做琐碎、接待人的工作，对 批评（即使是善意的）非常敏感。
Page 4
案例
第二位B工作十天后辞职。B的工作职责是负责前 台接待，出纳，办公用品采购，公司证照办理与变 更手续等。
自述辞职原因：奶奶病故了，需要辞职在家照顾 爷爷，透露家里很有钱，家里没有人给人打工。
外部招聘：广告招聘、人才招聘会、校园招聘、职业中介机构（公共及非营利就业 服务机构、私营就业服务机构、管理咨询公司、猎头公司）、网络招聘、海外招聘
真实工作预览、临时性雇员计划
面试 知识考试 能力测试（一般能力测试、能力倾向测
试、成就测试） 心理测试（智力测试、性格测试、 情商
测试、心理健康测试、 特殊能力测试） 操作与身体技能测试
部门，包办了HR筛选简历的任务。
他不懂中国国情自然就会让不适合的人被选进来，而适合的人才可能
就被淘汰在筛选简历上了 ，低级别的员工招聘，应该把权力完全授给熟悉
国情HR，他在这次事件应该负主要责任。
Page 7
案例分析
甄选方法分析： 公司没有制定结构化的甄选标准，而只是凭面试官的直觉进行甄选，这样 造成了招聘过程中的不科学。 因为面试官会在面试过程中受到归类效应、晕轮效应、自我效应和个人偏 见（地域，血缘，宗教信仰等）影响。
3 员工招聘的相关理论（原则）
阶段划分
确定需 求阶段
招募阶段
甄选阶段
需求理论 规划性原则 能岗匹配原则
公开公正原则 公平竞争原则 效率优先原则
全面考核原则 人才适用原则
员工招聘体系的相关原则
双向选择原则 宁缺勿滥原则
HR对她的印象：内向，有想法，不甘于做琐碎、接待人的工作，对 批评（即使是善意的）非常敏感。
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案例
第二位B工作十天后辞职。B的工作职责是负责前 台接待，出纳，办公用品采购，公司证照办理与变 更手续等。
自述辞职原因：奶奶病故了，需要辞职在家照顾 爷爷，透露家里很有钱，家里没有人给人打工。
外部招聘：广告招聘、人才招聘会、校园招聘、职业中介机构（公共及非营利就业 服务机构、私营就业服务机构、管理咨询公司、猎头公司）、网络招聘、海外招聘
真实工作预览、临时性雇员计划
面试 知识考试 能力测试（一般能力测试、能力倾向测
试、成就测试） 心理测试（智力测试、性格测试、 情商
测试、心理健康测试、 特殊能力测试） 操作与身体技能测试
部门，包办了HR筛选简历的任务。
他不懂中国国情自然就会让不适合的人被选进来，而适合的人才可能
就被淘汰在筛选简历上了 ，低级别的员工招聘，应该把权力完全授给熟悉
国情HR，他在这次事件应该负主要责任。
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案例分析
甄选方法分析： 公司没有制定结构化的甄选标准，而只是凭面试官的直觉进行甄选，这样 造成了招聘过程中的不科学。 因为面试官会在面试过程中受到归类效应、晕轮效应、自我效应和个人偏 见（地域，血缘，宗教信仰等）影响。
3 员工招聘的相关理论（原则）
阶段划分
确定需 求阶段
招募阶段
甄选阶段
需求理论 规划性原则 能岗匹配原则
公开公正原则 公平竞争原则 效率优先原则
全面考核原则 人才适用原则
员工招聘体系的相关原则
双向选择原则 宁缺勿滥原则
第四章员工的招聘与甄选
第四章员工的招聘与甄选原则1：最合适的，就是最好的（符合组织和具体岗位的双重要求）标准要求是具体的、可衡量的，以作为招聘部门考察人、面试人、筛选人、录用人的标杆。
因为人才不是越优秀越好，只有合适的才是最好的。
在华为，所谓“合适”，其标准如下：（1）企业目前需要什么样的人？这是“软”的素质，这由企业文化决定。
即选人是德才兼备、以德为先还是以才为先？是强调个性突出还是团队合作？是开拓型还是稳健型？等等，这主要侧重于考察应聘者的兴趣、态度、个性等。
（2）岗位需要什么样的人？这就是“硬”的条件，人力资源部门通过职务分析明确该岗位的人需要具备的学历、年龄、技能、体能等。
这侧重于考察应聘者的能力、素质等。
只有掌握了标准，招聘人员才能做到心中有数，才能用心中的这把“尺”去衡量每一位应聘者。
否则稀里糊涂，根本没有办法从众多的应聘者中挑出企业所需要的人，更严重的是若是经过“层层筛选”出来的优秀的人才在试用一段时间后发现原来并不适合本企业，那么将造成企业财力和精力的极大浪费。
原则2：强调“双向选择”树立“双向选择”的现代人才流动观念，与应聘者特别是重点应聘者（潜在的未来雇员）平等地、客观地交流，双向考察，看彼此是否真正适合。
华为在进行招聘的时候，会特别向招聘人员强调“双向选择”这一条，绝不能像一些企业一样，为吸引应聘者，故意美化、夸大企业，对企业存在的问题避而不谈，以致应聘者过分相信招聘企业的宣传而对企业满怀期望。
一旦人才进入企业，发现企业实际上并没有原先设想的那样好，就会产生失落、上当受骗的感觉，挫伤工作积极性。
因此无论是在最初的招聘现场，还是最后一轮面试的双方交流，华为始终把彼此满意作为获取人才的基础。
特别是在最后安排应聘者和相关负责人谈话和吃饭的时候，负责人会把发展前景、发展现状、普遍存在的问题等实事求是地向应聘者做客观的介绍。
原则3：坚持“条条都要有针对性”的招聘策略企业选人是讲求“实用性”还是为后期发展储备人才？不同的目的有不同的招聘策略。
员工招聘与甄选-复习笔记演示教学
员工招聘与甄选第一章：招聘概述（一）、员工招聘1、招聘的含义：员工招聘，就是指组织为了实现生存和发展的需要，根据人力资源规划和工作分析提出的人员需求数量与素质要求的结果，以最适合的成本投入寻找和吸引符合岗位胜任要求，并有意向任职的足够数量的合格人员和潜质的人才，通过科学的甄选，最终录用的过程。
2、员工招聘与人力资源管理1.与人力资源规划的关系：员工招聘是人资规划的结果，反过来也为规划提供信息2.与员工培训开发的关系：直接影响培训费用的投入和效果，培训效果反过来又可以改进招聘过程。
3.与绩效考核管理的关系：直接影响绩效目标的完成，绩效结果反过来可以改进招聘过程。
4.与薪酬管理体系的关系：招聘的质量影响着薪酬制度的公平性和合理性，同时薪酬的竞争性也影响招聘效果。
5.与职业规划发展的关系：招聘质量影响企业未来人才发展的前景3、员工招聘的目的员工招聘的目的在于通过寻找并获得合适的员工，确立组织的竞争优势，完成组织的战略目标，与此同时帮助员工实现个人价值1.从现实的角度而言：招聘为组织当前的岗位空缺寻找符合要求的人员，以满足组织正常运行的目的。
2.从长远的角度而言：招聘时为组织未来发展的需要，发现潜在的人才、简历和谐关系、构建人才梯队、确立人才开发计划，以提升组织的核心竞争力和实现组织的持续发展。
3.招聘还可以达到树立企业形象和展现企业文化等目的。
4、员工招聘的原则1. 公平原则2.双向原则3.科学原则4. 动态原则5.经济原则6.合法原则5、有效招聘的意义对组织的意义：1.补充新鲜血液，实现组织战略目标2.确保高质量的人才，提高组织核心竞争力3.降低招聘成本，提高招聘效率4.展示组织文化，树立良好形象5.减少人员离职，增强组织凝聚力6.促进合理流动，优化资源配置对应聘者的意义：1.可以获得公平竞争的机会 2.可以获得自我认知的机会 3.可以获得自我发展的机会6、人员招聘的流程1.准备阶段（人力资源规划和工作分析：提出招聘需求）2.招募阶段（招募计划的制定和审批、招聘渠道的选择、招聘信息发布与应聘信息收集）3.甄选阶段（进行初步甄选、进行面试、进行深度甄选）4.录用阶段（录用决策与确定薪酬、签订劳动合同、新员工入职与培训、试用期考察、正式录用）5.评估阶段（评估与总结）（二）招聘的原理一、匹配原理1、个人与岗位匹配 1.气质、性格与岗位的匹配 2.能力与岗位的匹配 3.价值观、兴趣与岗位的匹配2、个人与团队的匹配 1.只是互补 2.能力互补 3.性格互补 4.年龄互补3、个人与组织匹配（1.个体能够满足特定工作岗位的要求 2.实现个体内在特征与组织基本特征的一致性）二、个体差异性原理个体差异是指人与人之间在素质上存在差别的客观性质。
第四章--员工招聘与甄选总结
这个时期的企业人才需求量不大，资金充足，知名度高，信誉好，人力 资源管理完善，培训方法成熟，所以这时企业招聘的重点集中在两个方面:1、 外部招聘合适的人作为储备，形成人才梯队。2、高级技术人才、管理人员 由内部招聘。这样做可以进一步加深员工对企业的忠诚度，使员工对个人的 职业发展充满信心，有利于鼓舞士气，还可以节省招聘和培训的费用。对于 中高层管理人员在管理上可能已触及“天花板”时，还可以采取内部招聘中 工作轮换的方式变换管理人员的角色，丰富其工作内容，最终能够做到留住 人才的。
评估招 聘效果
招聘的时间 招聘的成本:招聘单价=招聘费用/应聘者人数 应聘比率（数量评估）
应聘比率=（应聘人数/计划招聘人数）×100% 录用比率（质量评估）：录用比率=（录用人数/应聘人数）×100% 招聘收益成本比（经济评价指标） 招聘收益成本比=所有新招聘员工为组织创造的价值/招聘总成本 录用人员的质量评估
2021/2/6
17
如何平衡内部与外部招聘
中达电子(江苏)有限公司,是台达电子于1999年12月
于苏州吴江成立的子公司。 员工人数超过30000人，占地近千亩。公司已在 全国各类高中专院校及学生中树立了良好的口碑，获得06年度“大学生最满 意诚信招聘雇主”荣誉称号。公司即将跨入第十二个年头，已形成一套成熟 的管理体系、完善的人力资源管理、稳定的组织架构，拥有核心竞争力，这 些都是成熟期企业的特点。
第四章 员工招聘与甄选
2021/2/6
1
学习目标
了解员工招聘的含义、目的和意义 熟悉员工招聘与甄选的一般流程和要求 掌握员工招聘的基本方式 掌握员工甄选的主要方式及特点 理解面试的作用,掌握面试的方法和技巧
2021/2/6
2
开篇案例
某公司招聘销售部经理助理,应试者如云。
评估招 聘效果
招聘的时间 招聘的成本:招聘单价=招聘费用/应聘者人数 应聘比率（数量评估）
应聘比率=（应聘人数/计划招聘人数）×100% 录用比率（质量评估）：录用比率=（录用人数/应聘人数）×100% 招聘收益成本比（经济评价指标） 招聘收益成本比=所有新招聘员工为组织创造的价值/招聘总成本 录用人员的质量评估
2021/2/6
17
如何平衡内部与外部招聘
中达电子(江苏)有限公司,是台达电子于1999年12月
于苏州吴江成立的子公司。 员工人数超过30000人，占地近千亩。公司已在 全国各类高中专院校及学生中树立了良好的口碑，获得06年度“大学生最满 意诚信招聘雇主”荣誉称号。公司即将跨入第十二个年头，已形成一套成熟 的管理体系、完善的人力资源管理、稳定的组织架构，拥有核心竞争力，这 些都是成熟期企业的特点。
第四章 员工招聘与甄选
2021/2/6
1
学习目标
了解员工招聘的含义、目的和意义 熟悉员工招聘与甄选的一般流程和要求 掌握员工招聘的基本方式 掌握员工甄选的主要方式及特点 理解面试的作用,掌握面试的方法和技巧
2021/2/6
2
开篇案例
某公司招聘销售部经理助理,应试者如云。
人力资源管理第四章-招聘与甄选-2、甄选(笔试、面试)
➢个别面试（一对一）——提问思路相对连贯, 利 于双方建立亲密关系, 互相了解, 但易受面试人员主 观因素干扰
➢小组面试（多对一）——从多种角度对应聘者进 行考察, 提高面试结果的准确性, 克服个人偏见, 但 往往给应聘者较大压力, 提问思路不一致, 当面试官 交替提问时, 容易打乱思路。
➢集体面试（多对多）——效率较高, 主考官在面 试前要对应聘者有大致的了解, 在面试时应善于观 察、善于控制局面
➢ 4）依据面试的组织形式不同划分
➢ 压力面试——以敌意的或具有攻击性的问题来观 察应试者的反应, 了解应聘者承受压力、情绪调整、 应变、解决紧急问题的能力, 两种方式——找茬和 追问到底；
➢ BD面试（行为描述面试）——针对应聘者过去发 生的事情进行询问, 通过了解应聘者在做这些事情 时的方法, 判断应聘者的行为方式、思维方式和能 力素质, 并对其描述的真实性进行验证。面试官会 考察事件细节, 所以不要自以为聪明地“准备例子”, 一定要是真实发生的。
• 2）逻辑推理: 根据已有的信息发现和理解事物之 间的关系，做出分析和判断的能力，例: 市场总监 对本组织与竞争对手的营销方案进行分析判断
• 3）数量关系: 对事物之间的数量关系做出分析、 理解和判断的能力，对数字的敏感性，例: 会计对 组织收入、支出、成本等计算
• 4）知觉速度: 对各种视觉符号（数字、子母、文 字等）快速而准确的觉察、比较、转换、加工的 能力，例: 校对员对文字的校对
• 8）手指灵活性: 用手指完成精细动作的能力，例: 生产线上的工人焊接精密的电路板
• 个性特征: 个体具有的独特的、稳定的对待现实的 态度和习惯化的行为方式，是一个人区别于其他 人的稳定的心理特征，是在先天、后天因素的交 互作用下形成的。
➢小组面试（多对一）——从多种角度对应聘者进 行考察, 提高面试结果的准确性, 克服个人偏见, 但 往往给应聘者较大压力, 提问思路不一致, 当面试官 交替提问时, 容易打乱思路。
➢集体面试（多对多）——效率较高, 主考官在面 试前要对应聘者有大致的了解, 在面试时应善于观 察、善于控制局面
➢ 4）依据面试的组织形式不同划分
➢ 压力面试——以敌意的或具有攻击性的问题来观 察应试者的反应, 了解应聘者承受压力、情绪调整、 应变、解决紧急问题的能力, 两种方式——找茬和 追问到底；
➢ BD面试（行为描述面试）——针对应聘者过去发 生的事情进行询问, 通过了解应聘者在做这些事情 时的方法, 判断应聘者的行为方式、思维方式和能 力素质, 并对其描述的真实性进行验证。面试官会 考察事件细节, 所以不要自以为聪明地“准备例子”, 一定要是真实发生的。
• 2）逻辑推理: 根据已有的信息发现和理解事物之 间的关系，做出分析和判断的能力，例: 市场总监 对本组织与竞争对手的营销方案进行分析判断
• 3）数量关系: 对事物之间的数量关系做出分析、 理解和判断的能力，对数字的敏感性，例: 会计对 组织收入、支出、成本等计算
• 4）知觉速度: 对各种视觉符号（数字、子母、文 字等）快速而准确的觉察、比较、转换、加工的 能力，例: 校对员对文字的校对
• 8）手指灵活性: 用手指完成精细动作的能力，例: 生产线上的工人焊接精密的电路板
• 个性特征: 个体具有的独特的、稳定的对待现实的 态度和习惯化的行为方式，是一个人区别于其他 人的稳定的心理特征，是在先天、后天因素的交 互作用下形成的。
人力资源管理招聘与选拔知识点整理
人力资源管理招聘与选拔知识点整理在当今竞争激烈的商业环境中，企业的成功很大程度上取决于其人力资源的质量。
而招聘与选拔作为获取优质人力资源的关键环节，对于企业的发展至关重要。
本文将对人力资源管理中招聘与选拔的相关知识点进行整理，帮助您更好地理解和应用这一重要领域的知识。
一、招聘与选拔的定义和目标招聘是指在一定的时间内，通过各种渠道和方法，吸引具备相应资格和能力的人员前来应聘，并从中挑选出合适人选的过程。
选拔则是在招聘的基础上，通过一系列的评估和测试手段，从众多应聘者中筛选出最符合岗位要求和组织文化的人员。
招聘与选拔的目标是为企业获取具有合适技能、知识、经验和态度的人才，以满足企业当前和未来的业务需求，同时确保招聘和选拔过程的公平、公正、合法和高效。
二、招聘的流程1、需求分析这是招聘的起点，需要明确企业的战略目标、业务需求以及岗位的职责和任职资格。
通过与相关部门负责人的沟通和工作分析，确定招聘的人数、岗位要求和关键能力。
2、制定招聘计划根据需求分析的结果，制定详细的招聘计划。
包括招聘渠道的选择、招聘时间安排、招聘预算以及招聘团队的组建等。
3、发布招聘信息选择合适的招聘渠道，如招聘网站、社交媒体、校园招聘、内部推荐等，发布准确、吸引人的招聘信息。
招聘信息应包括公司简介、岗位职责、任职要求、薪资福利和联系方式等。
4、简历筛选对收到的简历进行初步筛选，剔除不符合基本要求的简历。
筛选时应重点关注应聘者的工作经验、教育背景、技能和证书等与岗位要求相关的信息。
5、面试安排邀请符合条件的应聘者参加面试。
面试可以分为初试、复试和终试等环节，根据岗位的重要性和复杂程度确定面试的轮次和形式。
面试形式包括结构化面试、非结构化面试、小组面试、行为面试等。
6、背景调查对通过面试的候选人进行背景调查，核实其教育背景、工作经历、职业资格等信息的真实性。
背景调查可以通过电话调查、函调、第三方调查机构等方式进行。
7、录用决策综合考虑面试表现、背景调查结果和其他相关因素，做出录用决策。
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大三课程（上）《人员招聘与甄选》考点整理一、可能的名词解释1、员工招聘：组织为了实现生存和发展的需要，根据人力资源规划和工作分析提出的人员需求数量与素质要求的结果，以最合适的成本投入寻找和吸引符合岗位胜任要求，并有意向任职的足够数量的合格人员和有潜质的人才，通过科学的甄选，最终录用的过程。
P22、人力资源规划：是根据组织发展战略、组织目标和组织内外环境的变化，预测未来的组织任务和环境对组织的要求，为完成这些组织任务和满足这些要求而提供人力资源的过程。
包括预测组织未来的人力资源供求状况、制定行动计划及控制和评估计划的过程。
P283、人员甄选：是招聘活动在人才招募之后的一个重要环节，指的是综合利用心理学、管理学和人才学等科学理论、方法和技术，更具特定岗位的要求，对应聘者的综合素质进行系统的、客观的测量和评估，从而选择合适的应聘者的过程。
P1154、心理测验：通过对人的一组可观测的样本行为进行有系统的测量，来推断人的心里特征的测评方法。
P1655、人格：也称为个性，指人在心理、行为方面所表现出的不同于其他人的特点，也就是个体在其生理基础上，在长期生活实践中形成的具有一定意识倾向性的稳定的心理特征的总和。
P1696、面试：是人员甄选中最为传统也最为常用的一种方法。
它是精心设计的，通过在特定场景下考官和面试者的双向互动，来考察和评估应聘者的基本素质、发展潜质、实际交际能力以及岗位匹配性的一种招聘甄选方法。
P1877、评价中心：是由对多次行为的标准化评估构成的，由许多受过训练的观察者运用技术手段，对被考核人主要从专门设计的模拟情境中表露出的行为作出判断。
P220二、可能的简答题1、有效招聘的意义有哪些？P5答：对组织的意义：1）补充新鲜血液，实现组织战略目标；2）确保高质量的人才，提高组织核心竞争力；3）降低招聘成本，提高招聘效率；4）展示组织文化，树立良好形象；5）减少人员离职，增强组织凝聚力；6）促进合理流动，优化资源配置。
对应聘者的意义：1）可以获得公平竞争的机会；2）可以获得自我认知的机会；3）可以获得自我发展的机会。
2、招聘的原理有哪些？P9答：一、匹配原理：1、个人与岗位匹配：1）气质、性格与岗位的匹配 2）能力与岗位的匹配 3）价值观、兴趣与岗位的匹配；2、个人与团队的匹配：1）只是互补 2）能力互补 3）性格互补 4）年龄互补；3、个人与组织匹配：1）个体能够满足特定工作岗位的要求2）实现个体内在特征与组织基本特征的一致性二、个体差异性原理：个体差异是指人与人之间在素质上存在差别的客观性质。
1、个体心理差异：1）个体能力差异（能力类型、水平、发展早晚的差异）2）个体气质差异3）个体性格差异；2、个体的生理差异1）性别差异2）年龄差异3）社会文化的差异三、心理可测量原理：表现出个别差异的心理虽然是抽象的，但却是客观存在的事实，并且显示出各种程度上的差别，因而我们可以将它量化，加以测量，这是心理的可测性原理。
四、能级对应原理：1、能级管理必须按层次进行；2、人的能力是有差异的，不同的能级应该表现出不同的责、权、利和荣誉；3、各类能级的对应是一个动态过程；4、稳定的能级结构应是正立三角形五、要素有用原理：1、人才的招聘与配置需要一定的环境；2、人的素质往往呈现复杂的双向性；3、人的素质往往在肯定中包含着否定，在否定中包含着肯定。
六、公平竞争原理：1、公平竞争 2、竞争有度 3、以组织目标为重3、工作说明书的内容包括哪些？P41答：1）工作标识；2)工作描述；3)工作范围；4)工作职责；5)工作权限；6)业绩标准；7)工作联系；8)工作压力与工作环境；9)工作规范。
4、影响招聘的因素有哪些？P48答：外部因素：1）经济因素2）国家的政策、法规因素3）科技因素4）劳动力市场因素；内部因素：1）组织的战略导向2）组织的形象与水平3）求职者状况5、招募计划的内容包括哪些？P66答：1）招聘的规模2）招募信息发布的范围3）招募工作时间4）招募的预算5）招募的渠道6）招聘团队的人选7）招聘策略6、招聘者需避免的招聘误区有哪些？P77答：1）类比效应2）苛刻的招聘要求3）只根据表面价值或履历作出判断4）片面相信背景调查5）寻找“似我者”之偏见6）过度授权7）非结构化面试8）忽视情商9）缺乏客观的评价标准7、人员甄选的作用有哪些？P116答：1）甄选的决策关系到组织绩效和战略目标的实现2）降低人员录用风险，提高招聘效果3）有利于录用后的合理安置和管理4）发现应聘者的潜力，有利于人员开发目的的实现5）在招聘整个过程中体现公平8、甄选人才应该注意的问题有哪些？P122答：1）甄选之初一定要确定明确的甄选指标；2）甄选不是选最优秀，而是选最合适3）不要随意改变甄选标准4）甄选工作应该由专业人员来进行5）全面地评估人才，不要被某一方面的光环迷惑6）识别真实信息，重视背景调查9、面试的适用范围与内容是什么？P188答：一、面试是一种最常用的人员甄选方法，适用于所有的招聘岗位，一般要与其他甄选方式组合运用。
二、内容：1）仪表风度2）口头表达能力3）工作实践经验4）专业知识5）反应与应变能力6）自我控制能力7）人际交往能力8）综合分析能力9）工作态度10）求职动机11）上进心及进取心12）兴趣爱好10、面试试题的类型有哪些？P203答：开放性问题；封闭性问题；背景性问题；情景性问题；探索性问题；意愿性问题；智能性问题；行为性问题11、新员工培训的内容（11项）有哪些？P273答：1）组织文化与规章制度培训 2）组织的地理位置和工作环境 3）组织的发展历史和阶段性的英雄人物 4）组织的标志及其由来 5）组织的标志性纪念品6）组织的战略和组织的发展前景 7）组织的产品与服务 8）组织的品牌地位和市场占有率9）岗位知识及技能培训10）组织的组织结构及主要领导11）团队协作和团队建设二、可能的论述题1、简述无领导小组讨论的实施流程P232答：1）准备阶段：施测环境的布置、应聘者分组、讨论材料准备、考官分工和培训2）实施阶段：讨论准备阶段、个人观点阐述阶段、自由讨论阶段、总结阶段 3）评价阶段：根据测评指，对逐个应聘者或逐个指标打分2、简述面试的流程阶段？P194答：第一阶段，面试准备阶段。
包括：1）确定面试的方法2）组建面试考官团队3）涉及面试提纲与试题4）拟定面试评价表5）安排面试场所6）准备面试资料与道具7）培训面试考官8）制定面试的实施计划和进行面试通知第二阶段，面实施阶段。
包括：1）关系建立阶段2）导入阶段3）正题阶段4）深入阶段5）面试结束阶段第三阶段，面试评价阶段3、试分析国外员工的招聘现状和我国的人员招聘存在的问题，以及未来员工招聘的发展趋势。
P17答：一、国外员工的招聘状况美国的员工招聘状况（个人主义、自由主义） 1.招聘前提——工作分析；2.招聘基础——应聘者的能力；3.招聘制度——典型的自由雇用制度；4.招聘渠道——外部劳动力市场为主欧洲的员工招聘状况：1.受法律环境影响大；2.内部招聘时主渠道；3.技术化的的选拔过程；4.多元化的招聘政策日本的员工招聘状况：1.内部调整时补充人力资源的主要途径 2.主要招聘渠道是校园招募；3.组织重视招聘学生的学校背景；90年代后：1.中途选用人才日益受到重视 2.定期契约人员甚为流行 3.定时工制日益普遍 5.能力主义开始盛行二、我国人员招聘的问题分析理念层面：1.重视显性能力，轻视潜在能力；2.重视优秀突出，轻视适才适岗；3.重视引进人才，轻视开发人才；4.重视招聘经验，轻视选拔技术；5.重视实施过程，轻视效果评估流程层面：1.缺乏招聘规划，影响人员招聘的长远性；2.缺乏工作分析，影响人员招聘的针对性；3.缺乏有效组织，影响人员招聘的高质量；4.缺乏科学指标，影响人员招聘的信度和效度人员层面：1.内部招聘人员整体素质不高，招聘效果和效率低下；2.外部人才市场供给结构失衡，招聘难度和风险增大三、员工招聘的发展趋势：1、基于战略的员工招聘；2、基于胜任素质的招聘；3、招聘专业化倾向：专业化的招聘团队；专业化的流程管理；专业化的甄选技术；4、招聘管理e 化；5、校园招聘的趋势；6、招聘工作的职能化4、内部招聘和外部招聘各有何利弊？P108答：一、内部招聘的优点：了解全面，准确性高；可鼓舞士气，激励员工进取；应聘者可更快地适应工作；使组织培训投资得到回报；选择费用低。
内部招聘的缺点：来源局限于企业内部，水平有限；容易造成“近亲繁殖”；可能会因操作不公或员工心理原因造成内部矛盾。
二、外部招聘的优点：人员来源广，选择余地大，利于招到一流人才；新雇员能带来新思想、新方法；当内部有多人竞争而难以作出决策时，向外部招聘可在一定程度上平息或缓和内部竞争者之间的矛盾；人才现成，节省培训投资。
外部招聘的缺点：不了解企业情况，进入角色慢；对应聘者了解少，可能招错人；内部员工得不到机会，积极性可能受到影响。
二、可能的多选题1、员工招聘的原则：公平原则、双向原则、科学原则、动态原则、经济原则（效益最佳原则）、合法原则（守法原则）。
P42、人员招聘的流程：1）准备阶段（人力资源规划和工作分析：提出招聘需求）；2）招募阶段（招募计划的制定和审批、招聘渠道的选择、招聘信息发布与应聘信息收集）；3）甄选阶段（进行初步甄选、进行面试、进行深度甄选）；4）录用阶段（录用决策与确定薪酬、签订劳动合同、新员工入职与培训、试用期考察、正式录用）；5）评估阶段（评估与总结）P73、人力资源规划的程序：组织发展目标与战略规划；现有人力资源存量分析力资源需求与供应预测；规划与人事行政活动的实施；人力资源规划的评价。
P304、工作分析的基本程序：1）确定工作分析的目标 2）确定工作分析的执行者 3）选择有代表性的职位来进行分析4）收集工作分析所需要的信息资料 5）编写工作说明书和工作规范P385、招聘备选策略：1）人力资源派遣2）员工租赁3）加班加点4）应急工（兼职、临时、独立签约人）P826、个体心理差异：1）个体能力差异（能力类型、水平、发展早晚的差异）2）个体气质差异3）个体性格差异；个体的生理差异1）性别差异2）年龄差异3）社会文化的差异P137、内部招募方法：内部晋升或岗位轮换；内部竞聘；内部员工推荐；临时人员转正P898、招聘甄选的内容：应聘者的综合素质，包括：1）个性心理素质2）知识与技能3）工作经验4)能力素质；5）身体素质P1179、常用的甄选方法：1）简历和申请表分析2）心理测验3）面试4）评价中心技术 P13010、面试中的评分技巧：1）不要过快作出判断2）不要受面试次序的干扰3）不要被应聘者表情所迷惑4）评价标准把握要宽严适当P21611、评价中心的实施过程：确定评价指标；设计方案；组建考官团队，进行培训；管理测评过程；进行结果评价P22412、无领导小组讨论特点与适用范围：优点：1）互动性 2）比较性 3）真实性 4）高效性缺点：1）受分组影响大 2）受试题影响大适用范围： 1）人际相关的能力 2）思维和问题解决的能力 3）个性特质与行为风格；适用于经常与人打交道的岗位：如中高层管理人员、HR人员、销售人员等。