冲突管理与跨部门沟通培训课件

冲突的定义
冲突是个人和个人之间、个人和团体之 间或团体和团体之间由于对同一事物持有 不同的态度与处理方法，而产生矛盾，有 关双方在观念和行为上的对立或对抗,这种 矛盾的激化就称为冲突。
我们在工作中对自己行为的认知？
努力工作我就会得到奖赏 对新事物作出反应，我就会进步 做好自己的事，权利之争这类的事都无关紧
其他部门的看法:
他们只是一群在例行作业 处埋头苦干的人。他们缺乏远 见，太过小心，斤斤计较，只 会用数字来衡量事情；他们只 知道控制成本，却无法创造利 润。
一到报销时间，就要去看他 们的臭脸，他们是新时代的葛 朗台。
第五节：跨部门沟通的技巧一：沟通氛围
1．融洽的题外话 2．赞美 3．拉近距离 4．善用道具
8÷4 7+7 2+2 15-5 15-3 7×5 8÷2 15-3
6+5 9+3 8×4 4×3 16÷8 9×2 4×2 9÷3
8÷4 5×2 6+6 20+2 15÷5 10-5 8 +3 16×6
6+11 8-4 9+2 20-10 5÷5 5÷1 10-2 8÷8
+代表乘， ÷代表减，×代表加， -代 表除
有益冲突的十三种检核指标（二）
缺乏新思想； 员工辞职率异常低； 锋芒毕露的人受到压制； 管理层以决策意见一致而自豪； 重点提拔各方面人际关系好的人充当干部； 员工对变革有抵触情绪。
寻找买点与卖点
❖ 买点是指符合关键人的“个人的具体利益”,它们可以是选择我们和以后 服务兑现过程中、关键人本人非常在意和希望获得的任何东西,这些东 西并非局限于产品本身:购买和使用带来的欢愉、生活质量的改善、工 作效率提高、可以避免的损失、 减少的痛苦、看重的人际利益等等, 都可以成为买点。
一提。
讨论：
❖ 以“冲突是……”为开头写五个句子 ❖ 1、———— ❖ 2、———— ❖ 3、———— ❖ 4、———— ❖ 5、———— ❖ 什么感情与冲突有关？
阶级利益冲突是本质
❖ 泰国动荡背后是经济发展不平衡带来的阶级利益 冲突。“他信的农村”和“中产阶级的城市”之间的冲 突，是传统权力精英和他信民粹主义路线之争。 只要政府的民粹主义政策不变，权力精英一定会 继续示威下去。直到有一天他们成功赶走他信的 影子，或者选择妥协。
跨部门沟通的技巧二：换位思考
❖一 、为他人着想 ❖二 、用数据说话 ❖三 、复杂问题简单化 ❖四、 借力使力不费力 ❖五 、沟通面对面 ❖六、 到位不错位
冲突文化对比
第三节：正确的冲突管理
一名伟大的球星最突出的能力就是让周围的队友变得更好。 ——迈克尔.乔丹
如何做好冲突管理 客观情势
态度
行为
现在的问题是：怎么把冲突的三个角『砍』掉
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如何做好冲突管理
冲突协调的光谱解析架构
讨价还价
解决问题
所有的协调技巧，就是想把双方的关系从光谱 的左边往右边拉，使双方产生共同解决问题的 共识。可是光有共识还不够，共识只是个大原 则，我们还得把这些原则转化成细节，让它可 付诸实现才行。这个有原则到细节的过程，我
公司内部冲突
1、人事升迁引起冲突 2、内部作业延误引起冲突 3、考绩不满引起冲突 4、扣款不满引起冲突 5、主管处事不公引起冲突 6、员工和主管之间的冲突 7、员工与员工之间的冲突
和冲突有关的观念
❖冲突也泛指各式各类的争议。 ❖一般所说的争议，指的是：对抗、不搭调、
不协调，甚至抗争，这是形式上的意义； ❖但在实质面，冲突是指在既得利益或潜在利
冲突管理与跨部门沟通
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学习目的
❖从本质上了解冲突沟通与协调技术 ❖学习跨部门沟通的原则与方法 ❖改变传统的管理思维模式 ❖学会面向不同部门的销售方法 ❖学会提升工作效率与人际关系的方法
课程大纲
冲突管理与跨部门的沟通 1 如何面对冲突与冲突管理 2 跨部门沟通的问题与方法 3 如何识人与用人
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冲突解决的方法
❖利用好冲突管理表 ❖找出更多答案 ❖沟通 ❖谈判 ❖调解 ❖权威解决法 ❖目标升级法
冲突管理表
有益冲突的十三种检核指标（一）
领导是否被“点头称是”的人所包围； 你的下属认为“无过”比“有功”更重要； 公司上下认为“和为贵”更重要； 开讨论会时发言的人太少； 决策方案多属“和稀泥”的折衷方案； 领导层过分注意维护中层干部的面子； 公司内过多以选举的方式决定个人的工作评价；
第一单元：
1 如何面对冲突与冲突管理
冲突是如此的普及，以至于就像一个主要的产业。 然而，小小的冲突往往会逐步升级成具有破坏力的纷 争。因此学习如何以合作的方式来解决冲突、管理冲 突上所投入的精力，绝对是物有所值
目的：使管理人员掌握与认知，认识冲突、理解冲突、 驾驭冲突
一分钟完成下列40题：
7+2 20-10 9×3 12×2 6×5 10+2 10+10 4-2
其他部门的看法:
他们是一群“酸秀才”，他 们封闭在以自我为中心的世界 中洋洋自得，根本不去关心顾 客真正的需求。他们非常理论 化，产品跟不上市场的发展， 很多产品还没开发出来就已经 被市场淘汰了，真不知道他们 的文凭是哪里来的。
市场部门
不同的
自我和看法
市场部门心目中的自我：
公司的前途都要依靠我们 ，我们年者准市场的方向，能 够制定出明确的决策，并且带 领公司走向成功。我们还有很 好的眼光来应对变化中的市场 ，并策划出未来的成长。但是 即便如此，公司内部，我们还 必须与那些狭隘短视的财务人 员、销售人员以及生产人员打 仗。幸好有我们在，公司的未 来才不会出现问题。
要 一切让我用绩效来说话 避免过多的谈话而浪费工作时间和效率 利用有说服力的逻辑与事实
❖ 发生在您身上或者您身边的冲突有哪些? ❖ 最近一次是什么冲突? ❖ 您又是怎么处理的?
第二节：冲突的来源
❖ 价值观和利益的冲突 ❖ 目标需求的差异 ❖ 为有限资源而竞争 ❖ 认知差距 ❖ 职责不清 ❖ 信息误差 ❖ 角色混淆 ❖ 处事不公，领导偏差 ❖ 个人的素质和经历，行为风格不同 ❖ 工作本身所具有之冲突性
第四节：跨部门沟通问题的根源
卓越的效果取决于英明的决策；
而英明的决策则依赖于高质量的预测
鲁克
————彼得·德
(l)需求预测是关系管理的基础 (2)需求预测是管理决策的依据
思考：您认为跨部门沟通的问题是？
思考：跨部门沟通问题比较多，同样的事情反复发生 问题：都是沟通的高手 互动：跨部门沟通的魅力
案例：一场投诉引发的思考
CB 内线关键 UB 使用关键 TB 评估把关 EB 决策关键
高级副总
A
市场营销部 总监
生产部长
D
信息服务 总监
销售经理
商品&市场 经理
E
研发经理 U
生产经理 U
品质部经理
运营经理
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首先检测信息源
• 在一对多沟通中，这张图哪个环节一定是出问题的？来看一下 ，既然说源头的信息源，你发布信息的这个人，如果不说清楚可 能有问题的话，这是需要我们第一个反思的。 • 再看一下．这个反馈．其实人人都知道反馈，我们相信有很 多的制度。一定都有的：24小时／第一时间／邮件的方式，各 种各样的方式，这些就够了吗？
跨部门沟通问题的根源
一 、 跨部门沟通中的常见词
确认
主动
跟进
Text推诿执行 Nhomakorabea反馈
二 不容忽视的“部门墙”
我是谁?
生产部门
研发部门
市场部门 销售部门
财务部门 ……部门
销售部门
不同的
自我和看法
销售部门心目中的自我:
我们从事销售工作，每天 酒精考验，在外奔波，公司的 产品是我们卖出去的，我们为 公司创造了全部的利润，市场 部门以及财务部门的人却常常 找我们的麻烦，生产部门也老 是要我们来催定单，我们在外 受气还不算，回到公司还没好 脸色对我们。如果没有我们， 大家都要喝西北风。
其他部门的看法:
他们光靠一张嘴，油腔滑 调忽悠人，还在外吃香喝辣， 花了公司大量的公关费，他们 不懂产品，只知道向公司要低 价格，销售好了提成高，销售 不好就怪产品。说不定谁在外 面还有什么油水呢。
研发部门
不同的
自我和看法
研发部门心目中的自我:
我们从事研发工作，每天 埋头苦干，研发环境又不好， 公司的产品是我们研发出来的 。我们任劳任怨地工作，却没 有得到应有的肯定，别的公司 做同样研发的人员的工资比我 们高得多。市场好的情况下公 司领导又不重视我们，财务又 天天说没有资金投入研发，如 果这样，公司如何可持续性发 展呀？
❖ 小组讨论：不同关键人的正买点、卖点；
❖
不同关键人的负买点、卖点。
第二单元：
2 跨部门的沟通与协调
在公司里，员工和中级主管花在内部沟通的时间大 约占其工作时间的40%～50%，而对于高层主管，这 个比率会更高。如何提高公司内部沟通的有效性以改 善运营效率呢？
目的：内部各部门之间工作效率和效能的管理，努力 做到最少成本最高回报
『态度』这个角，则要靠心理辅导（对他人）、心理调 试（对自己）回我们本身的谨言慎行，来避免冲突 和化解冲突。
『客观情势』这个角就得靠谈判来寻求解决方案。
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第二章 谈判发生的条件
一定要有个僵局， 谈判才有动力。
4.僵局，谈判之钥 想要对方走上谈判桌，大概都脱离不论下面三个条件： 一个无法容忍的僵局 双方体认靠其一己之力无法解决此一僵局 透过谈判解决问题的可行与可欲性
❖ 卖点是指符合关键人的“社会认同”，它们可以是选择我们产品和以后 具体服务兑现中、关键人求取价值确认、处理行为风险、获取价值参
考等所需要的任何东西，这些东西也并非局限于产品本身：购买和使