下载文档原格式
基于胜任力模型的培训体系设计胜任力模型是一种基于能力和行为特征的培训评估工具，它可以帮助企业确定组织和个人在特定工作岗位上所需的关键能力。
通过基于胜任力模型进行培训体系设计，企业可以更好地针对性地为员工提供培训和发展机会，提高员工的能力和表现。
以下是一个基于胜任力模型的培训体系设计的概览，旨在帮助企业制定和实施针对性培训计划：1.确定胜任力模型首先，企业需要确定适用于自己组织的胜任力模型。
这个模型应该包括与岗位相关的关键能力和行为特征，并与组织的战略目标和业务需求相一致。
胜任力模型可以通过分析岗位要求和现有员工的能力来建立，也可以参考行业标准或其他组织的模型。
2.岗位需求分析基于胜任力模型，企业需要进行岗位需求分析，确定每个岗位上所需的具体能力和行为特征。
这可以通过与该岗位相关的员工和管理层的访谈、观察和问卷调查来完成。
通过这一分析，企业可以明确每个岗位上的核心能力和所需的培训重点。
3.员工评估和个人发展计划根据胜任力模型和岗位需求分析结果，企业需要对现有员工进行评估，确定每个员工在各个能力和行为特征方面的水平。
这可以通过评估工具，如问卷调查、行为观察和360度反馈来完成。
基于评估结果，企业可以为每个员工制定个人发展计划，明确培训和发展的目标和计划。
4.培训和发展活动设计根据员工的个人发展计划和岗位需求分析的结果，企业可以设计和组织相应的培训和发展活动。
这些活动可以包括内部培训课程、外部培训课程、工作坊、研讨会和辅导等。
培训内容应该针对性地提升员工在胜任力模型中所需的能力和行为特征，并与岗位要求紧密对接。
5.培训效果评估每个培训活动结束后，企业需要对培训效果进行评估。
这可以通过反馈调查、观察和评估工具来完成。
根据评估结果，企业可以调整和改进培训内容和方法，以提高培训效果和员工发展。
6.持续发展和反馈培训和发展是一个持续的过程，企业应该鼓励员工持续学习和发展。
定期进行回顾和反馈，帮助员工了解自己的成长和提升的机会，并为他们提供继续学习和发展的支持和资源。
关于基于胜任能力的培训体系研究【摘要】人力资源培训已成为各跨国公司培育核心竞争力的秘密武器。
本文通过对胜任能力的概念及内容的研究，从而运用人力资源的培训方法研究并建立关于基于胜任能力的培训体系，对企业实施人才开发战略，形成以人力资源优势为特征的核心竞争力，从而实现组织战略目标。
【关键词】胜任素质；培训体系；模型一、引言进入21世纪以来，全球市场范围的激烈竞争，归根到底还是人才的竞争。
一套系统的人力资源与开发体系，应建立在企业发展战略、员工的职业生涯发展规划、人力资源的培训与开发体系的战略规划，和员工职位分析等四部分。
企业组织战略目标的实现最终要依靠高素质和高能力的员工来实现。
二、胜任素质概念及胜任素质模型的内容胜任素质是从组织战略发展的需要出发，以强化竞争力，提高实际业绩为目标的一种独特的人力资源管理的思维方式，工作方法，操作流程。
著名的心理学家，哈佛大学教授麦克利兰（mcclelland）博士是国际上公认的胜任素质方法的创始人。
20世纪六十年代后期，戴维·麦克利兰教授经过大量的研究提出，传统的理论测试根本无法预测工作绩效与个人成功，从根本上影响个人绩效的是诸如“成就动机”、“人际理解”等特征。
他提议，放弃传统的评价方法，寻找出一种变量，使它能导致成功，然后再发展一种客观的可描述的方法来进行识别。
在此背景动机下，麦克利兰发展了以胜任力为中心的概念，并于1973年发表了题为《测量胜任力而非智力》的文章，从而为胜任力理论的诞生奠定了基础。
胜任力模型是企业设计培训课程体系的重要依据，越来越多的企业开始依据胜任力模型来构建新的培训课程体系。
胜任素质模型详细规定了岗位所需要的知识、职业素养、技能、能力等各项任职资格。
通过这些层次的指引，可以正确引导员工达到组织所需要的工作目标。
胜任素质模型包括：教育背景、工作经验、知识、技能和职业素养共五个部分的内容，如图1所示：图1 胜任素质模型包括的内容（1）教育背景：按学历分为初中、高中、大专、本科、硕士、博士。
基于胜任力的培训需求分析模型[摘要] 对于提高员工的水平与能力，最好的方法莫过于对他们继续进行教育培训，建立起一套完善实用的员工培训体系。
如何正确地分析员工的培训需求，则是建立培训体系的第一步，也是体系成败与否的关键。
本文在与传统培训培训需求分析进行对比的基础上，从胜任力角度对培训需求分析提出了新的见解。
[关键词] 培训需求分析胜任力胜任力的研究与分析为人力资源管理提供了更广阔的视角和新的技术，在人力资源管理的实践活动中起着基础性和导向性的作用。
在美国有关胜任力研究的项目已经成为联结组织战略与绩效的纽带，有越来越多的公司致力于建立基于胜任力的人力资源管理体系。
我国有关胜任力的研究起于上世纪90年代，已经取得重大进步。
但目前胜任力在人力资源管理体系中的应用，主要体现在一些思想指导方面，还没有深入到人力资源管理的各个方面。
本文所研究的基于胜任力的培训需求分析，是对胜任力在培训体系构建中的具体应用问题所作的一番探讨。
一、传统培训需求分析培训需求分析，是指在规划与设计培训活动之前，由培训部门、主管人员、工作人员等采用各种方法与技术，对各种组织及其成员的目标、知识、技能等方面进行系统的鉴别与分析，以确定是否需要培训及培训内容的一种活动或过程。
传统培训需求分析需是从组织、工作、个人三个层次的维度来进行。
1.进行的是组织分析。
组织分析指确定组织范围内的培训需求，以保证培训计划符合组织的整体目标与战略要求。
根据组织的运行计划和远景规划，预测本组织未来在技术上及组织结构上可能发生什么变化，了解现有员工的能力并推测未来将需要哪些知识和技能，从而估计出哪些员工需要在哪些方面进行培训，以及这种培训真正见效所需的时间，以推测出培训提前期的长短。
2.进行工作分析。
工作分析指员工达到理想的工作绩效所必须掌握的技能和能力。
目的在于了解与绩效问题有关的工作的详细内容、标准，和达成工作所应具备的知识和技能。
结果也是将来设计和编制相关培训课程的重要资料来源。
基于胜任力模型的培训体系优化策略研究作者：马锐来源：《丝路视野》2019年第15期摘;要：在政府、高校与企事业单位，培训工作都十分重要。
目前的培训体系由于内容繁杂、针对性差等众多原因导致流于形式、效果较差。
利用胜任力模型搭建培训体系是针对不同工作职位提炼出的围绕工作能力建设的培训体系，剔除了繁文缛节，每一个步骤都旨在提高学员的核心能力。
在胜任力基础上分析培训合理性、培训需求得出培训目标，建立培训流程，考核培训效果并对成果进行转化，可以改善培训效果，并使效率得到极大的提升。
关键词：胜任力模型;培训体系;优化策略一、当前培训体系存在的问题（一）培训内容需要完善传统的培训内容相对单一，一般主要包括专业技能和规章制度，品牌文化、综合素养等内容相对较少，而且课程内容较为趋同，没有针对性，没有根据受训者的自身情况以及岗位对能力的要求进行课程设置，降低了培训工作的效率。
（二）培训导师选择不合理培训机构在考虑师资的时候，没有考虑学员的情况选择适合的教师，另外教师在知识、技能和教学技巧等偏重于其中一方面而忽视了其他，难以有针对性地提高学员的核心能力。
（三）培训评估不到位培训不能是为培训而培训，而是要提升学员的岗位胜任力。
要检验学员的岗位胜任力是否得到有效提升，最好的办法就是考核。
现有的考核机制多是以笔试为主，对于年纪大、文化程度低而偏向于基层操作岗位的学员就显得不太合适。
另外，缺乏激励机制也是培训效果难以强化的问题之一。
（四）培训方式过于老化目前的培训主要采用课堂培训，讲授和视频的方式比较常见，其他方式较为少见，使得学员与教师的互动性较差，难以有效交流，问题得不到解决，容易产生厌倦情绪。
现有的跟师培训、场景培训等要加入进來。
二、胜任力模型概述与构建（一）胜任力模型概述胜任力模型最早由美国哈佛大学麦克利兰于1973年提出，它是针对特定工作岗位优异表现要求的深层次特征，是人力资源开发与管理实践的重要基础。
它是知识、技能、态度、动机、特质等要素的组合。
中南民族大学毕业论文(设计)学院：公共管理学院专业：公共事业管理年级：2009级题目:基于胜任力模型的管理人员培训体系研究学生姓名：向采凤学号：09122028 指导教师姓名：陈芳职称: 讲师2013年5月20日中南民族大学本科毕业论文（设计）原创性声明本人郑重声明：所呈交的论文是本人在导师的指导下独立进行研究所取得的研究成果。
除了文中特别加以标注引用的内容外，本论文不包含任何其他个人或集体已经发表或撰写的成果作品。
本人完全意识到本声明的法律后果由本人承担。
作者签名：年月日目录摘要 (2)Abstract (2)一、绪论 (3)（一）管理人员培训工作的重要性 (3)（二）相关理论综述 (3)1、国外培训、胜任力以及胜任力模型的相关研究 (3)2、国内的培训、胜任力以及胜任力模型的相关研究 (5)3、国内外研究成果的对比与不足 (6)（三）本文的研究内容与思路 (6)二、传统培训体系的特点和弊端分析 (7)（一）传统培训的特点 (7)（二）传统培训的案例 (7)（1）国内外石油公司管理人员培训现状 (7)（2）国内某润滑油公司管理人员培训的现状 (8)（三）传统培训的弊端 (8)1、培训体系存在的不足 (8)（四）国内外企业管理人员培训的发展方向 (9)三、基于胜任力的培训体系特点 (9)（一）关于胜任力和胜任力模型 (10)1、胜任力的概念 (10)2、胜任力模型的提出 (10)3、胜任力的作用 (10)（二）基于胜任力的培训特点 (11)1、突出针对性和个性化 (11)2、注重动机、态度和价值观等隐性特征的培训与开发 (11)3、具备战略性和全局性 (11)（三）基于胜任力的管理人员培训的应用范围 (11)（四）基于胜任力的培训体系与传统培训体系的差异分析 (11)1、基于胜任力模型的培训体系 (11)2、两个培训体系对比 (12)（五）基于胜任力的培训案例 (13)1、案例一：基于胜任力模型的组织培训体系 (13)2、基于胜任力的培训体系构建思路 (13)3、新员工培训的其他重要环节 (14)四、基于胜任力培训体系的实施 (15)（一）基于胜任力的培训体系实施流程 (15)（二）基于胜任力的培训体系实施步骤 (16)1、建立胜任力模型 (16)2、培训需求分析 (16)3、培训的设计与实施 (16)4、培训效果评估 (16)（三）基于胜任力培训实施应注意的问题 (17)1、实施员工培训计划前应重视培训的需求分析 (17)2、员工胜任力培训不同于岗位技能培训 (17)3、培训行为不能短期化、孤立化 (17)五、总结 (17)参考文献 (18)致谢 (19)基于胜任力模型的管理人员培训体系研究摘要：随着社会主义市场经济的发展，市场环境的变化越来越快，作为一个企业，必须随时对市场环境的变化做出反应。
基于胜任特征的培训体系前言在现代这样一个复杂多变且高度不确定的市场环境中，培训成为所有企业改进和提高单位整体效能的一个基本途径和手段。
企业要获得成功，就需要创新的思维和理念，不断改善的业务流程，吸引和保持杰出人才的能力，以及不断向上获得竞争优势的学习动力。
这一切都要靠培训。
从员工个人来看，培训和发展可以帮助员工充分发挥和利用其人力资源潜能，更大程度地实现其自身价值，提高工作满意度，增强对企业的组织归属感和责任感。
从企业来看，有效的培训可以减少事故，降低成本，提高工作效率和经济效益，从而增强企业的市场竞争能力。
因此，任何企业都不能对员工的培训掉以轻心。
传统的培训体系存在很多问题，包括观念陈旧、体系不健全、与绩效不挂钩、缺乏针对性等，这些问题严重影响了培训的效果。
而基于胜任特征的培训体系引入了胜任力的概念，使得企业培训体系的设计有了全新的设计核心和方向。
1、胜任特征与胜任特征模型胜任特征(competency)是70年代初由着名的组织行为研究者David McClelland针对组织在人员的选聘和甄选中采用传统的智力测验、性向测验、学校的学术测验及等级分数等手段，不能预测其从事复杂工作和高层次职位工作的绩效，或在生活中是否能取得成功，同时对某些特定人群还存在不公平性而提出的。
所谓胜任力是指在特定工作岗位、组织环境和文化氛围中有优异成绩者所具备的任何可以客观衡量的个人特质。
这些特征常用水中漂浮的一座冰山来描述。
知识、技能属于表层的胜任特征，漂浮在水上，很易发现，这个称为基准性胜任力；社会角色、自我概念、人格特质和动机/需要，属于深层的胜任特征，隐藏在水下，且越往水下，越难发现，这个成为鉴别性胜任力。
基于胜任力的培训常常重视鉴别性胜任力的培训。
胜任特征识别的主要方法是建构相应的胜任特征模型(Competence model) , 胜任特征模型简单来说就是一个特定工作职位取得成功的行为概述。
Williams 认为“胜任特征模型是由特定职位要求的优异表现组合起来的, 包含多种胜任特征的结构, 它描述了有效地完成特定组织的工作所需要的技能、知识和特征的独特组合”。
建构一个有效的胜任特征模型通常需要符合以下三条标准:(1)能确认哪些胜任力能带来优秀绩效；(2)以帮助实现组织战略为中心；(3)满足组织未来的发展需要。
2、基于胜任特征的培训体系培训的目的与要求就是帮助员工弥补不足，从而达到岗位的要求，而培训遵循的原则就是投入最小化和收益最大化。
基于胜任素质的员工培训是以培训对象和特定职位所需的关键胜任素质，即将高绩效者与普通绩效者表现突出的特征即胜任素质模型作为培训的重点内容，再将个体与胜任素质模型中差异较大的特征为个体最具针对性的关键内容。
这样，对在职人员的培训就能量身定做培训计划，帮助员工弥补自身的“短木板”的不足，有的放矢地突出关键内容，杜绝不合理的培训开支，提高了培训的效果，增强受训者适应未来环境的能力和发展潜能，为企业创造更多的经济效益。
由于胜任素质模型界定了成功、高效完成工作目标所需的关键因素和基本素质要求，因此它能够为培训和开发指明方向，也可以定出具体的标准。
通过将员工当前的胜任素质状况与模型所要求的标准进行对比，组织可以确定出员工培训需求的方向和强度。
更为重要的是，由于胜任素质模型中所提供的是行为化的胜任素质组合和要求，因此它能够保证培训与开发的重点放在相关的行为和实际技能上，这对于确保培训与开发目标的达成具有非常直观的效果。
另外，胜任素质模型除了能够保证培训与开发的针对性和与组织战略方向的一致性以外，它还可以为培训和开发的方法与方式的选择提供重要的帮助，能够使组织把有限的培训资源通过最有效的培训与开发程序投入到那些对组织绩效最有影响的培训和开发项目上去。
基于胜任素质的培训必须考虑各个层次的胜任素质的培训成本，如上所述，表层的知识和技能相对容易改进和发展，且培训常常是最经济有效的方式。
而深层次的动机和特质习惯等，难以评估和改进。
基于胜任素质的培训的一个最有说服力的事例就是:如果需要培训的项目所花费的成本超过了选拔招聘的成本，那就招聘好了。
“你可以教会一只火鸡爬上树，但更简单的是找来一只松鼠”，道理就是如此。
当然不是任何企业都可以采用基于胜任特征的培训。
企业需具备以下两个条件：(1) 培训的内容对组织成功具有很高的战略价值; 并以建立卓越的绩效为培训的目标, 将培训作为实现团队发展的方式；(2) 企业有足够的财力和时间资源来研究和建立胜任特征模型, 培训的周期较长, 足够保证研究和验证胜任特征模型的额外花费。
3、基于胜任特征模型的员工培训体系的意义员工培训是指企业对其员工开展的有目的、有计划的培养和训练活动。
通过培训可以使员工不断更新知识、提升技能水平、提高个人绩效, 从而促进企业生产效益最大化和组织战略目标的实现。
首先，胜任特征模型为组织的培训体系提供了新标准。
基于胜任特征模型的员工培训与开发体系是依据职位分析中所建构的胜任特征模型为标准, 针对职位所需的关键性胜任特征来开展培训工作, 可以使培训更具客观性、科学性和针对性。
而胜任特征模型的建构则是通过对组织环境、组织变量、优秀员工与绩效相关的关键胜任特征的分析来完成的, 具有战略导向性。
其次，基于胜任特征模型的员工培训体系可以有助于组织培训目标的实现。
就组织层面来看, 对于企业而言培训其实是一种投资, 企业必然要考虑回报。
而基于胜任特征模型的员工培训体系可以提升培训的成效、可以帮助企业规避人才流失的风险，同时可以使培训成果及时转化为工作行为表现的改善。
再次，基于胜任特征模型的员工培训体系可以实现员工的自我需求并有助于其自我效能感的提高。
根据员工自身实际与胜任特征模型的差距来开展培训工作, 培训设计与实施更具针对性和个性化。
当员工对其现有状态有了清楚的认识和了解到获取成功的条件时, 他们在培训和学习上就能更好地做出决策, 从过去被动学习、盲目学习转换为自主学习和有选择性的学习。
其次, 基于胜任特征模型的员工培训与而胜任特征模型作为这种代理性质的信息来源, 通过以此为依据的培训可以使员工获得较高的自我效能感, 有利于员工在未来的职业发展。
4、传统与基于胜任特征培训系统的差别一般而言, 组织的培训系统主要包括培训需求分析、培训目标与计划设定、培训实施、培训评估与效果转化4个环节。
将胜任素质模型应用于组织培训系统的4个环节, 企业应先构建特定职位的胜任素质模型, 明确需要培训的内容和目标, 有针对性地进行培训设计, 选择恰当的方式, 进而提高培训的效率。
传统的培训系统以工作分析为基础, 培训的内容范围较窄且与员工工作绩效相关度不高。
基于胜任素质模型的培训系统式通过对组织环境、组织变量、优秀员工与绩效相关的关键胜任特征的分析为基础的，因而更能有的放矢地突出培训活动的重点内容, 取得更好的培训效果。
基于胜任素质模型的培训系统与传统培训系统之间的区别见图。
基于胜任特征的培训的关键在于如何执行培训需求评估过程以及需求的重点是什么而不限于关注工作需求, 目标在于发现员工典范与一般优秀的员工之间的差异。
因此, 它比传统的培训更加关注提供知识、构建技能以及改变态度。
实际上, 它包括更多具有挑战性的内容, 当然, 这会要求不同于传统培训的方法。
5、操作步骤基于胜任特征模型的培训体系的构建包括以下五个步骤，相对于传统培训体系，增加了建立胜任力模型这一环节。
正是基于此，其他四个步骤与原传统培训体系也有所不同，表现在与胜任力模型紧密的联系起来。
、员工胜任力模型的建立建立员工胜任力模型是开展基于胜任力培训体系的关键性的第一步，因为模型能解决以下两个问题:从事该职位需要什么样的知识、技能和特质，什么样的行为对绩效有着直接的影响。
建立胜任力模型有很多方法，为最大可能地保证所构建的胜任特征模型既满足科学性又满足实用性的要求，胜任特征模型的构建应严格遵守如下基本流程：采用O*NET问卷对特定职位进行问卷调查，可以帮助调查单位建立岗位责任说明书。
确定的主要信息包括职位目的、职位关系、职位应负责任、工作环境、工作任务的主要特征以及从事该职位工作所必备的知识、技能、能力和其他人格特性的要求。
O*NET工作分析的结果可以用于确定胜任特征模型的基本轮廓。
行为事件访谈（Behavioral Event Interview，BEI）是胜任特征模型建立不可替代的关键环节。
在发现特定的胜任特征要素、内容、等级性行为方面，具有重要作用。
具体步骤为：（1）确定效标和效标群组。
效标的确定既可以根据客观的绩效标准如销售额或利润、获得的专利和发表的文章、客户满意度等，也可以通过上级评定、360度评价方法来确定。
在此基础上，在根据一定的标准（如占员工前5％或10％的比例）区分业绩优异组和业绩一般组。
（2）实施BEI访谈.运用STAR技术对业绩优异组和业绩一般组分别进行访谈，叙述的内容包括事件发生的情境（Situation）、当时所面临的任务（Task）和所采取的行动（Action）、最后达到的结果（Result）。
（3）对言语文本进行内容分析。
通过分析访谈对象汇报的言语文本，确定胜任特征编码框架，获得关键胜任特征指标。
（4）进行言语文本的编码。
根据胜任特征编码框架，对言语文本进行编码。
此过程要求至少有两名以上具有丰富编码经验的编码者对文本进行独立编码，并应对编码的一致性进行检验。
一致性低说明结果不可靠，一致性较高则表明编码的信度较高。
（5）确定胜任特征模型。
通过统计分析编码数据，确认胜任特征指标，定义描述和相应的行为等级水平。
团体焦点访谈（Focus Group Interview，FGI ）也叫专家小组访谈，参与访谈的成员通常由以下成员组成：高层管理者、从事职位工作优异者、胜任特征分析专家、直接上级、同事、下级、客户等。
胜任特征模型的验证通过团体焦点访谈获得的胜任特征模型必须通过严格的验证，方能应用于实际。
通常可以采用如下方法来进行模型的验证：（1）验证交叉效度：选择具有相同样本特点的效标群组，再次进行行为事件访谈，然后基于已建立的胜任特征模型对所得文本信息进行编码，对编码频次进行统计分析，看能否区分业绩优异组和业绩一般组（交叉效度）。
（2）根据构建的胜任特征模型，形成应用于人力资源管理的胜任特征模型库的内容，来达到对于开发的胜任特征模型的验证。
、培训需求分析培训需求分析是指在培训工作开展前，由组织高层、培训部门、工作人员等采取各种方法和技术, 对组织及其成员的绩效、胜任力水平及职业发展等方面进行系统的鉴别与分析，以确定培训的必要性和具体培训内容的一种活动或过程。
基于胜任力的培训需求分析是以胜任力为基本框架，通过对组织环境、组织变量与优秀员工关键特征来确定岗位的培训需求，是一种战略导向的分析方法。
