解决人力资源培训难题之密钥-基于胜任力模型的培训体系建立(实务篇)PPT课件

经验总结与展望
经验总结
通过以上三个案例的分享，我们可以看到基于胜任力 模型的培训体系建立需要注重战略导向、需求分析、 课程设计、实施与评估等多个环节的协同作用。在实 施过程中，要注重培训内容的实用性和针对性，采取 多种教学方法和手段，提高学员的学习兴趣和参与度 。同时，要建立完善的评估机制和反馈体系，及时调 整和优化培训方案，确保培训效果的有效转化。
01
建立有效的跟踪机制，对学员的学习成果进行长期跟踪和记录
。
反馈机制建立
02
建立有效的反馈机制，及时ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ集学员对培训的意见和建议，以
便不断改进和完善培训体系。
数据分析与运用
03
对收集到的跟踪和反馈数据进行深入分析，找出培训中存在的
问题和不足之处，为后续的改进提供依据。
05 案例分享与经验总结
案例一
展望
随着企业对于人才发展的重视程度不断提高，基于胜 任力模型的培训体系将在未来得到更广泛的应用。为 了更好地适应企业发展的需要，未来的培训体系将更 加注重个性化和差异化的培训需求分析，以及在线学 习平台的普及和应用。同时，随着人工智能技术的发 展，智能化的培训管理软件也将得到更广泛的应用， 帮助企业提高培训管理的效率和效果。
案例三：某公司培训实施与效果评估经验分享
总结词：持续改进
详细描述：某公司在培训实施过程中，注重培训氛围的 营造和学员的参与度，采取了多种互动和研讨的方式， 激发学员的学习热情和创造力。在效果评估方面，该公 司不仅关注学员的知识和技能提升，还注重培训对员工 工作态度和绩效的影响。通过建立完善的评估体系和反 馈机制，该公司不断调整和优化培训方案，确保培训效 果的持续改进。
师资来源
选择具有丰富经验和专业知识的内部或外部 讲师，确保培训质量和效果。

6
【开篇案例】（续）
4. 结论： 显而易见的是，能力已经无法单方面成就组织
中员工的高绩效，或者说，高绩效的产生已经不 完全取决于人的能力，那么究竟什么因素影响着 员工的绩效水平呢？“高能力+？=高绩效？”， 基于此企业未来在选人、用人、育人、留人等一 系列人力资源管理实践中要发生什么样的变化？ 企业的各级管理者在开展与审视人力资源管理工 作的有效性方面应该着重关注些什么？他们的管 理风格与思维模式将面临什么样的改变？这些问 题在本章中都会有相应的解答。
7
第一节 胜任力概论
8
一、胜任力的定义
从字面理解，胜任力一词来源于英语 “competency”，其意思是能力、技能。在学者的 研究与企业的管理实践领域，“胜任力”又被称 作为“能力”、“素质”、“资质”、“才干”等， 常常与英语中的“competence”、“skill”、 “ability”、“talent”等同时使用。
表
技能：指结构化地运用知识完成某项具体工作的能力，即对某一 特定领域所需技术与知识的掌握情况
象 社会角色：指一个人留给大家的形象。
自我概念：是一个人对自己的看法，即内在自己认同的本我。
品质：指个性、身体特征对环境与各种信息所表现出来的持续而 稳定的行为特征。品质与动机可以预测个人在长期无人监督下的 工作状态。
通过培训、工作轮换、调配晋升等多种人力资源管理手段 与措施，使员工个体具备或提高知识与技能水平是相对比 较容易且富有成效的。
相对于知识、技能而言，素质要素中的潜能部分则较难于 评价和培养，花费的成本较高，且往往效果不佳。潜能的 形成与人的大脑的生成过程有密切的关系。由于人脑的内 在结构在经历了先天的塑造与后天的培养之后，到了一定 年龄将不易改变，因此这些潜在的动机、内驱力、个性、 自我形象、价值观、社会角色等在一定程度上也是持久不 变且与众不同的。

知识技能态度自我形象个性人格内驱力社会动机?影响一个人大部分工作的一些相关的知识技能和态度?与工作的绩效紧密相连并可用一些被广泛接受的标准对它们进行测量?可以通过培训与发展加以改善和提高岗位胜任能力的主要能力构成目标与行动协调和服务能力族影响力族管理能力族认知能力族个人效能族人际理解沟通力组织承诺客户代表岗位胜任能力模型图示a成就动机b主动性c自我控制能力d应变能力问题处理能力e资讯收集能力f人际理解力沟通能力g客户服务能力h团队合作能力业务知识技能某公司客户代表胜任能力模型基于胜任能力模型系统建立有针对性的培训课程体系针对能力短板重点提升能力弱项中外结合实现有特色领先以现实资源为依托平稳软着陆以知识和技能培训切入达到态度改善充分结合公司战略具有前瞻性基于胜任能力的课程体系设置原则岗位职责岗位职责能力项目能力项目落实部门下达的各项任务落实部门下达的各项任务组织重点客户的服务与组织重点客户的服务与回报工作策反联通客户回报工作策反联通客户提升重点客户保有率
知识 技能
态度 自我形象/个性/人格
内驱力/社会动机
• 影响一个人大部分工作的一 些相关的知识、技能和态度 • 与工作的绩效紧密相连，并 可用一些被广泛接受的标准 对它们进行测量 • 可以通过培训与发展加以改 善和提高
9
岗位胜任能力的主要能力构成
• 人际理解/沟通力 • 客户服务
•成就动机 •主动性 •重视次序、品质和精确度 •资讯收集能力
培训供应商 管理
绩效评估工具
培训组织管理 培训课程管理 内部讲师管理
学员管理
培训绩效管理 培训文档管理
我们目标： 规范和促进济南移动培训工作持续、系统的进行，通过知识、经验、能力的积累、传 播、应用与创新，提升员工职业技能与职业素质，使之适应移动战略及业务发展的需 要，创造移动核心竞争力。

並不是所有的知識、技能、個人特徵都被認為是勝任力， 只有滿足這三個重要特徵才能被認定為勝任力。
深圳市博維職業培訓中心
第一部分 勝任力模型在國內外發展的運用標杆學習
勝任力概念的理解
員工素質與勝任力的區別
假設：個人的素質為A，
A：个人素质
崗位工作要求為B，
D
組織環境為C，
B：岗位工作要求
C：组织环境
那麼：崗位勝任力就是A、B、C
知识、技能
价值观、态度
潜
自我形象
在
的
个性、特质
内驱力、社会动机
海平面 如：客户满意 如：自信 如：灵活性
如：成就导向
冰山模型
深圳市博維職業培訓中心
第一部分 勝任力模型在國內外發展的運用標杆學習
勝任力概念的理解
知識：一個人在某一特定領域的專業知識。
技能：指結構化地運用知識完成某項具體工作的能 力，即對某一特定領域所需技術與知識的掌握情況 。技能與能力是兩個不同的概念。
3、效標參考是指勝任力能夠按照某一標準，預測 效標群體的工作優劣，效標參考是勝任力定義中一 個非常關鍵的內容。一種勝任力如果不能預測有意 義的差異，與參考的效標沒有明顯的因果關係，則 不能稱之為勝任力（能制定績效好壞的標準和差異）
。
深圳市博維職業培訓中心
第一部分 勝任力模型在國內外發展的運用標杆學習
勝任力概念的理解
對勝任力的兩種觀點
一種觀點認為，勝任力是潛在的、持久地個人特徵。（ Spencer）
這種觀點強調，勝任力是個體的潛在特徵，它與一定工作或 情景中的、效標參照的、有效或優異績效有因果關係。著 重從發現人的特徵的角度來研究人的勝任力。
另一種觀點是將勝任力看作是個體的相關行為的類別。（ McClelland）

客户导向
客户经理需要具备强烈的客户 服务意识，能够深入了解客户 需求，提供个性化的金融解决 方案。
沟通协调能力
客户经理需要具备良好的沟通 协调能力，能够与不同层级的 客户和内部团队有效沟通，促
成业务合作。
案例二：某制造企业生产岗位胜任力模型构建
总结词
生产技能、质量意识、团队协作能力
生产技能
生产岗位员工需要熟练掌握生产流程 和操作技能，能够高效地完成生产任 务。
组织发展与变革
胜任力模型可以帮助组织 了解其员工队伍的优势和 不足，从而制定针对性的 发展计划和变革策略。
个人职业规划
个人可以通过了解自己的 胜任力优势和不足，制定 更加合理的职业规划和发 展目标。
02
胜任力模型构建方法
行为事件访谈法
定义：行为事件访谈法是一种开放式 的行为回顾式探索技术，是揭示胜任
实施步骤
在此添加您的文本16字
1. 设计问卷，确定调查范围和内容。
在此添加您的文本16字
2. 发放问卷，进行调查。
在此添加您的文本16字
3. 回收问卷，整理数据。
在此添加您的文本16字
4. 分析数据，得出结论。
观察法与专家评估法
定义：观察法是通过观察被试者的行为表现，对其胜任 力进行评价的一种方法；专家评估法则是依靠专家的经 验和判断，对被试者的胜任力进行评价的一种方法。 1. 确定观察或评估对象。
绩效管理
绩效目标设定
基于胜任力模型，企业可以设定 更加明确的绩效目标，使员工清 楚了解自己在岗位上需要达到的
能力要求和绩效标准。
绩效考核
通过将员工的绩效表现与胜任力 模型相对照，可以对员工进行更 加公正、客观的绩效考核，从而 激励员工不断提升自己的能力。

社会角色
自我认知
特质 动机
胜任能力模型(Competency model)的定义
胜任能力模型就是对员工核心能力进行不同层次的定义以 及相应层次的行为描述，确定关键能力和完成特定工作所需求 的熟练程度。
企业战略目标应该与能力素质模型结合
企业愿景、使命、 战略目标、价值观
产品与服务
组织的 核心竞争力 部门的能力 个人的 能力素质
1．定义绩效标准
绩效标准一般采用工作分析和专家小组讨论的办法来确定 。即采用工作分析的各种工具与方法明确工作的具体要求， 提炼出鉴别工作优秀的员工与工作一般的员工的标准。 专家小组：由优秀的领导者、人力资源管理层和研究人员 组成的专家小组。
构建胜任能力模型步骤
2．选取分析效标样本
根据岗位要求，在从事该岗位工作的员工中，分别从绩 效优秀和绩效普通的员工中随机抽取一定数量的员工进行 调查。
华为公司职位类别分为三个层次，第一层次称为族（共分为5个族），第二层次称为类 （共有50个类），第三层次称为子类（共有96个子类）。
为人力资源管理各项工作的有效开展提供支持。
怎样 报酬 员工 怎样评 估员工 的胜任 状况 怎样 判断 候选 人资 格
报酬
评估
何为绩 效考核 重点
绩效管理
职位说明 （名称）

通过对工作表现优秀与一般的外交官的具体行为特征的比较分析，识别能够真正 区分工作业绩的个人条件。

教谁爬树？
你可以教会一只火鸡爬上树， 但最好是找来一只松鼠。
胜任能力的发展历程
第一阶段： 帮助企业寻找那些与员工个人能力相关的、并能够协助企业提高其绩 效的因素

McClelland的研究发现能力素质是持久的达成岗位绩效的最好判断因素 不仅有针对每个员工的能力素质评估，并且每个岗位都有与其匹配的能力素质类型和等级 能力素质模型是通过观察和访谈绩效杰出的员工而总结出的

胜任力模型基本知识与设计思路
朱玉玉
ppt课件
1
第一篇 基础知识篇
一、胜任力模型方法的起源和发展 二、胜任力的定义 三、胜任力的要素 四、胜任力因子的分类 五、胜任力模型的建立 六、胜任力模型的应用
ppt课件
2
第二篇 工作实操篇
一、胜任力模型建立前期工作想法 二、胜任力模型设计三步法 三、胜任力模型后期应用
ppt课件
3
第一篇 基础知识篇
一、胜任力模型方法的起源和发展
1973年，麦克里兰博士在《美国心理学家》杂志上发表一篇文章：“Testing
for Competency Rather Than Intelligence”。文中，他引用大量的研究发现，
说明滥用智力测验来判断个人能力的不合理性。并进一步说明人们主观上认为能
序列层级：操作层 职员层 中层 高层
岗位序列
ppt课件
14
二、胜任力模型构建三部曲
1、BEI访谈、测评（公司方提供名单并通知人员，顾问方进行访谈、记录和 出具报告） A、优质访谈（对象选择，员工讲述正反行为事件并进行详细的记录和技术 处理，对所在岗位胜任要求的讲述与判断，对下级和统计岗位胜任要求的讲 述与判断） B、对优质访谈的结果从上述几个方面进行报告梳理。
B、研究梳理岗位说明书，对8个岗位进行内部层级划分，根据岗位能力要求进行，
并提炼企业职系通用胜任力和专业胜任力因子库；
C、通过对关键事件访谈和岗位说明书的理解及筛选，对职系通用胜任力和专业
胜任力进行提炼，并通过专家研讨（林老师、王老师、赵老师、朱老师组成的专
家小组）进行补充、修订，形成职系通用备选胜任力因子及专业胜任力因子库；
• B.岗位工作要求：指个人在工作中被期望做什么；

二、胜任特征模型的构建
O*工作分析问卷
人员 要 求
基本技能 跨功能型技能 知识 教育
人员 特 征
能力 职业价值观 兴趣 工作风格
经验要求
培训 经验 证书
O*NET
职业特征
劳工市场信息 职业前景 薪水
职业要求
一般工作活动 工作情境 组织情境
职业特定要求
职业技能、知识 任务、职责 机械、工具和装备
二、胜任特征模型的构建
与某工作（或工作情境）中的 参照效标－杰出绩效有因果关联
的个体深层次特征。
一、胜任特征的概念
胜任特征的定义
&
能将某工作（或组 织、文化）中有卓越成就者和 表现平平者区分开来的个体的 深层次特征，它可以是动机、 特质、自我形象、态度或价值
与
▪ ：与优异绩效有因果关联的行为 类型和心理属性。
▪ “能力”、 “胜任特征”、 “胜任特质”、“胜任力”、 “职能”、“素质”、“胜任素 质”、“资质”、 “才能”、 “受雇用能力”、“资格”等。
一、胜任特征的概念
适用各职务的鉴别性胜任特征
▪ 主动进取
▪
成就动机 主动性 概括性思维
▪ 工作组织 影响他人 团体意识 群体领导
二、胜任特征模型的构建
胜任特征模型的定义
胜任特征模型（ ）是指承担某一 特定的职位角色所应具备的胜任特征 要素的总和，即针对该职位表现优异 要求结合起来的胜任特征结构。
一、胜任特征的概念
胜任特征的层次结构
培训 容易培训
不易培训 选拔
一、胜任特征的概念
特点二：因果关联
知识 技能特质 自我概念来自动机“意图” 果”
行为
工作绩效
“行动”

持续开发有助于自己业务 的专业知识和技巧，由此 提高自己的业务水平
主导变化
根据经营环境的变化
•授课：XXX
2nd Solution
3rd Solution •17
培训课程三明治体系设计
决策者与领导者课程 中、高级经理者培训
初级经理人培训
销市客人财生技行物 售场户力务产术政流 管营服资管作开管管 理销务源理业发理理 系系系系系管系系系 列列列列列理列列列
根据能力模型，组织 培训和职业发展设计 ，从而加强企业的核 心竞争力
素质模型
培训与发展
招聘与任用
重点考察候选人的素
质和行为表现，确保 其符合企业要求
员工的薪酬以及升
职应基于个人能力 评估结果
薪酬与晋升
•授课：XXX
考核与评估
评估员工是否达到素 质模型设定的行为表 现“目标”
•12
基于胜任力的培训
通过360度反馈评价等鉴定个体素质和目标工作胜 任特征要求的差距（Gap） 选择需要且适合于培训的胜任特征（培训需求） 选择培训方式、课程和教师 基于胜任特征的培训过程 认知－了解－自我评估－练习和反馈－设定应用目标 －后续支持 评估培训效果（胜任特征鉴定）
D 企业 胜任力模型
专业胜任力
A 胜任
企 力模 业型
胜任力词典
胜B 任企 力业 模
型
胜任力模型 C 企业
胜任力词典与企业胜任力模型的 关系
可迁移胜任力 通用胜任力
领导力胜任力、管理者胜任力 通用素质
通用胜任力：是核心价值观、文化 等的反映，为全体员工共有
•授课：XXX
A企业胜任力模型
•11
胜任力模型的应用
技能——Spencer

➢ 技术培训
➢ 市场营销培 训
➢ 专业技能培 训
分类
新员工的培训
技术培训
经理人加速培训
市场营销培训
专业技能培训
培训式培训 咨询式培训
预算：培训式培训预算xxx万；咨询式培训预算x x x 万。 分类：培训式培训包括外派公开课、外聘内部授课、外部学习进修。
咨询式培训包括项目咨询、咨询式辅导。如平衡计分卡辅导、能力素质建模咨询、 六西格玛咨询、技术序列技术等级评定等项目。
略可选方案并做出选择；决定关键成功因素和 实施战略，定义核心竞争力，定义配套的公司 文化和价值等。）
统一观念，激励组织 （就方向和战略进行沟通，提供激励，处理组织障
碍，打破界限统一目标，提高组织凝聚力等。）
4、职能管理序列培训重点规划
建议： 1 、中层管理服务序列的 培训培养除了职能专业 外，应扩展通用管理能 力和团队管理能力； 2 、中层承担对直接主管 的培养指导，并将下属 的成长性列入年度考核 指标。
管理服务序列
中层： 业务专业技能和流程管理技能培训 团队建设和管理培训 管理人员承担员工发展的职责
主管： 公司和部门业务方向、策略 业务专业技能
一般管理人员： 业务技能、公司文化、工作态度
新员工培训
——培训部协助中层对下属主管和骨干员工制定培养计划，对梯队人才实施培养。 ——职能管理序列的培训应体现长期培养性和企业文化渗透。
课程主要形式 - 在业务部门的支持下，由人力资源中心对指定人员编制专门计划执行。 - 通常是由一系列的课程组成，分阶段进行，持续的时间为一年。 - 学员由业务部门和人力资源推荐产生，或报名由经理及人力资源中心批准产生。 - 课程形式包括外派公开课，项目策划，案例研讨，行业交流等。