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胜任力培训计划背景介绍胜任力是指员工具备完成岗位工作所需的知识、技能和能力。
在现代企业中，提升员工的胜任力是非常重要的，因为员工的胜任力直接关系到企业的竞争力和发展潜力。
通过胜任力培训，企业可以帮助员工提升专业素养、管理能力和创新意识，从而更好地适应企业发展的需要。
本胜任力培训计划旨在对企业员工进行全面的胜任力提升，包括职业素养、团队合作、沟通技能、创新能力等多个方面的培训。
通过培训，帮助员工提升综合素质，更好地适应企业的发展需求。
一、培训目标1. 提升员工的专业素养，提高岗位技能水平；2. 培养员工的团队合作意识和能力，提升团队的协作效率；3. 提升员工的沟通技能，增强员工与同事、客户之间的沟通效果；4. 培养员工的创新意识和能力，提升企业的竞争力；5. 提高员工的领导能力和管理技能，培养未来的管理人才。
二、培训内容1. 职业素养培训a. 职业道德修养b. 职业规范要求c. 职业操守和职业责任感d. 工作态度和工作积极性2. 团队合作培训a. 团队意识的培养b. 团队协作技巧c. 团队沟通与冲突处理d. 团队目标与任务分工3. 沟通技能培训a. 良好的沟通技巧b. 商务沟通与谈判技巧c. 职业发展的个人形象d. 情商和人际交往能力培养4. 创新能力培训a. 创新意识的培养b. 创新方法和技巧的提升c. 创新文化的建设d. 创新部门的组织建设5. 领导能力培训a. 领导者的领导风格b. 领导者的领导力模型c. 有效的团队领导d. 个人领导力培养三、培训方式我们将采用多种培训方式，包括但不限于以下几种：1. 专业培训课程：邀请行业专家和企业内部资深员工授课，包括讲座、研讨会等形式；2. 在线学习平台：建立企业内部的在线学习平台，提供各类培训课程，员工可以根据自己的时间自主学习；3. 实操培训：邀请员工参与各类实际工作，通过实践提升员工的专业技能和团队协作能力；4. 辅导和指导：培训过程中，企业内部资深员工担任辅导员，为新员工提供1对1的指导和辅导。
基于岗位胜任能力的培训和评估探讨摘要：本文介绍了国际民用航空组织（ICAO）提出的空中交通安全电子人员基于胜任能力的培训和评估的方法；主要探讨了在民航中南空管局通信导航监视专业的培训中应用该方法的可行性，并给出了一个具体应用的示例。
关键字：胜任能力、绩效、培训、评估基于胜任能力的培训和评估是目前国际民航组织建议的标准化的培训程序，ICAO/EASA已建立起较为成熟的面向岗位胜任能力的培训与评估体系。
目前CAAC 民航电信人员的培训和评估主要以执照管理方式为主，资质能力排查刚刚起步；虽然培训类型基本上符合ICAO的培训类型，培训要求也基本相同，但是目前国内培训未引入基于胜任力的培训。
本文提出了中南空管通导运行单位对员工开展岗位胜任能力培训和评估时应遵循的原则和程序。
主要内容包括胜任能力框架的制定，培训和评估流程，评估和证据指南；并给出了一个可供参考的基于岗位胜任能力的培训和评估的示例。
1.中南空管通导人员胜任能力框架胜任能力框架是岗位胜任能力评估成功开展的基础和关键。
本节制定的中南空管通导人员胜任能力框架，应包括中南空管通导专业所有岗位必须具备的胜任能力的合集，运行单位在做不同岗位的胜任能力评估时，应根据岗位说明书及本单位的实际需求，选取其中的部分或全部胜任能力要素即可。
本能力框架包括胜任能力单元CU、胜任能力要素CE和绩效标准PC，如表1所示。
中南空管通导人员胜任能力框架包含工程、情景意识、服务提供、协调、管理非常规情况、问题解决和决策、自我管理和持续学习、工作量管理、团队合作和沟通10个CU。
每个CU下面包含若干个CE，每个CE对应若干个PC。
由于版面限制，表1只给出2个CU的详细实例，表2给出了其余8个CU的定义。
表1 中南空管通导人员胜任能力框架详细示例用和可靠性的协调表2 中南空管通导人员胜任能力框架简要示例1.基于岗位胜任能力的培训和评估流程中南地区通导人员基于岗位胜任能力的培训和评估应包含以下四个步骤：a)步骤1——制定中南地区通导人员具体某个岗位的岗位说明书；b)步骤2——根据岗位说明书制定岗位资质说明书，将培训知识模块联系到岗位说明书中的岗位设置目的；c)步骤3——将胜任能力单元、胜任能力要素和绩效标准联系到岗位说明书的工作职责和任务；d)步骤4——制定基于胜任能力的培训和评估计划；1.评估和证据指南对于通导员工来说，评估提供了激励和动机，并确认已经得到了学习和胜任能力。
基于胜任力模型的人才选拔与培养随着知识经济的迅速发展，企业对于高素质人才的需求不断提升。
如何有效选拔和培养优秀人才成为企业面临的重要问题。
胜任力模型作为人力资源管理领域的重要工具，为人才选拔与培养提供了新的视角和方法。
本文将探讨基于胜任力模型的人才选拔与培养的相关问题，以期为企业人力资源管理工作提供有益的参考。
胜任力模型是指在一项工作或任务中，成功完成所需具备的一系列技能、知识和行为的集合。
它通常包括三个层次：核心价值观、通用技能和专业技能。
核心价值观是企业文化和价值观的体现，通用技能是跨职位的基础技能，专业技能则是特定职位所需的专门技能。
胜任力模型适用于各类企业和组织，可用于识别和评估人才，为人力资源管理工作提供重要的参考依据。
在人才选拔方面，基于胜任力模型的方法可以有效地识别和评估应聘者的潜在能力。
传统的选拔方法往往只于应聘者的知识、技能和经验，而忽视了个人的潜在特质和行为模式。
而基于胜任力模型的选拔方法，则可以帮助企业对应聘者进行全面的评估，预测其未来在工作中的表现，从而更准确地选拔出适合企业需求的优秀人才。
在人才培养方面，基于胜任力模型的方法也可以帮助企业制定针对性的人才培养计划。
通过分析员工现有能力与胜任力模型所需能力的差距，可以为不同员工量身定制个性化的培养方案，以便帮助他们迅速提升能力，实现个人和企业的共同发展。
胜任力模型还可以用于员工的绩效评估和职业发展规划，为人力资源管理工作带来更多的可能性。
基于胜任力模型的人才选拔与培养方法为企业提供了更加科学、全面的人力资源管理工具。
然而，目前很多企业在人才选拔与培养方面仍然存在诸多问题，比如选拔标准不清晰、培养计划缺乏针对性等。
为了更好地发挥胜任力模型的作用，企业需要从以下两个方面进行改进：企业需要建立清晰的胜任力模型。
企业应根据自身的业务特点和文化价值观，明确所需人才的胜任力要求，并制定相应的选拔和培养标准。
这不仅有助于企业提高人才选拔和培养的准确性，还有利于打造具有特色的企业文化，增强员工的归属感和敬业精神。
1引言现代经济体制下，员工个人的岗位胜任力在企业发展中起到越来越重要的作用，培训成为培养和提升员工岗位胜任力的重要手段和途径。
为确保企业拥有强劲的市场竞争力，其要不断紧抓员工培训工作。
如何更有效地开展培训工作并短时间内提升员工工作技能，成为诸多现代化企业重点思考的问题。
不同企业需要的人才不同，这造成基于岗位胜任力的培训工作方式有较大差异，探索适合企业发展的培训手段具有重要的现实意义。
2岗位胜任力的内涵及其在培训中应用的现实意义2.1岗位胜任力的内涵岗位胜任力是企业员工工作中需要具备的一切素质的统称，支撑员工有序且有效完成日常工作，从而发挥个人在企业中的作用并为企业发展提供助推力，是衡量员工自身价值与能否胜任本职工作的重要指标，包含决策能力、技术能力、认知能力等在内的多项能力，不同企业中的不同岗位所要求的能力存在较大差异。
通常可以将岗位胜任力归纳为5点：一是知识与技能，这是员工完成岗位基本工作的必备素质，包括学历、认证、培训等；二是问题解决能力，员工可以游刃有余地解决工作中遭遇的各类问题，且更善于发现问题；三是沟通与协作能力，合格的企业员工可以与上级、同级、下级进行有效沟通，从中表达个人观点、汲取他人建议、得出既定结果，独立工作之余积极参与团队合作，达到既定工作目的；四是创新与学习能力，包括思维的创新、工作方式的创新，将创新与学习齐抓，员工可以一直保持竞争力并出色完成岗位工作；五是自我管理能力，管理的内容包含时间、情绪、目标设定、执行力等，自我管理能力的高低会对工作效率的高低产生直接影响。
2.2岗位胜任力在企业培训中应用的现实意义第一，实现员工与企业的“双赢”。
以岗位胜任力为导向于企业内部开展员工培训，一方面可以考察员工岗位胜任力的实际状况；另一方面紧抓员工岗位胜任力进行培养并确保员工在岗位工作中做出成绩、做得出色，有利于发挥员工才干并促进企业良好、长远发展。
此外，员工个人成长与企业发展密切相关，员工通过参与培训取得进步，员工的进步也意味着企业向前发展的动力得到有效增强，员工价值便能在企业中充分彰显，从而与企业实现共进退。
基于胜任力的培训需求分析模型[摘要] 对于提高员工的水平与能力，最好的方法莫过于对他们继续进行教育培训，建立起一套完善实用的员工培训体系。
如何正确地分析员工的培训需求，则是建立培训体系的第一步，也是体系成败与否的关键。
本文在与传统培训培训需求分析进行对比的基础上，从胜任力角度对培训需求分析提出了新的见解。
[关键词] 培训需求分析胜任力胜任力的研究与分析为人力资源管理提供了更广阔的视角和新的技术，在人力资源管理的实践活动中起着基础性和导向性的作用。
在美国有关胜任力研究的项目已经成为联结组织战略与绩效的纽带，有越来越多的公司致力于建立基于胜任力的人力资源管理体系。
我国有关胜任力的研究起于上世纪90年代，已经取得重大进步。
但目前胜任力在人力资源管理体系中的应用，主要体现在一些思想指导方面，还没有深入到人力资源管理的各个方面。
本文所研究的基于胜任力的培训需求分析，是对胜任力在培训体系构建中的具体应用问题所作的一番探讨。
一、传统培训需求分析培训需求分析，是指在规划与设计培训活动之前，由培训部门、主管人员、工作人员等采用各种方法与技术，对各种组织及其成员的目标、知识、技能等方面进行系统的鉴别与分析，以确定是否需要培训及培训内容的一种活动或过程。
传统培训需求分析需是从组织、工作、个人三个层次的维度来进行。
1.进行的是组织分析。
组织分析指确定组织范围内的培训需求，以保证培训计划符合组织的整体目标与战略要求。
根据组织的运行计划和远景规划，预测本组织未来在技术上及组织结构上可能发生什么变化，了解现有员工的能力并推测未来将需要哪些知识和技能，从而估计出哪些员工需要在哪些方面进行培训，以及这种培训真正见效所需的时间，以推测出培训提前期的长短。
2.进行工作分析。
工作分析指员工达到理想的工作绩效所必须掌握的技能和能力。
目的在于了解与绩效问题有关的工作的详细内容、标准，和达成工作所应具备的知识和技能。
结果也是将来设计和编制相关培训课程的重要资料来源。
中南民族大学毕业论文(设计)学院：公共管理学院专业：公共事业管理年级：2009级题目:基于胜任力模型的管理人员培训体系研究学生姓名：向采凤学号：09122028 指导教师姓名：陈芳职称: 讲师2013年5月20日中南民族大学本科毕业论文（设计）原创性声明本人郑重声明：所呈交的论文是本人在导师的指导下独立进行研究所取得的研究成果。
除了文中特别加以标注引用的内容外，本论文不包含任何其他个人或集体已经发表或撰写的成果作品。
本人完全意识到本声明的法律后果由本人承担。
作者签名：年月日目录摘要 (2)Abstract (2)一、绪论 (3)（一）管理人员培训工作的重要性 (3)（二）相关理论综述 (3)1、国外培训、胜任力以及胜任力模型的相关研究 (3)2、国内的培训、胜任力以及胜任力模型的相关研究 (5)3、国内外研究成果的对比与不足 (6)（三）本文的研究内容与思路 (6)二、传统培训体系的特点和弊端分析 (7)（一）传统培训的特点 (7)（二）传统培训的案例 (7)（1）国内外石油公司管理人员培训现状 (7)（2）国内某润滑油公司管理人员培训的现状 (8)（三）传统培训的弊端 (8)1、培训体系存在的不足 (8)（四）国内外企业管理人员培训的发展方向 (9)三、基于胜任力的培训体系特点 (9)（一）关于胜任力和胜任力模型 (10)1、胜任力的概念 (10)2、胜任力模型的提出 (10)3、胜任力的作用 (10)（二）基于胜任力的培训特点 (11)1、突出针对性和个性化 (11)2、注重动机、态度和价值观等隐性特征的培训与开发 (11)3、具备战略性和全局性 (11)（三）基于胜任力的管理人员培训的应用范围 (11)（四）基于胜任力的培训体系与传统培训体系的差异分析 (11)1、基于胜任力模型的培训体系 (11)2、两个培训体系对比 (12)（五）基于胜任力的培训案例 (13)1、案例一：基于胜任力模型的组织培训体系 (13)2、基于胜任力的培训体系构建思路 (13)3、新员工培训的其他重要环节 (14)四、基于胜任力培训体系的实施 (15)（一）基于胜任力的培训体系实施流程 (15)（二）基于胜任力的培训体系实施步骤 (16)1、建立胜任力模型 (16)2、培训需求分析 (16)3、培训的设计与实施 (16)4、培训效果评估 (16)（三）基于胜任力培训实施应注意的问题 (17)1、实施员工培训计划前应重视培训的需求分析 (17)2、员工胜任力培训不同于岗位技能培训 (17)3、培训行为不能短期化、孤立化 (17)五、总结 (17)参考文献 (18)致谢 (19)基于胜任力模型的管理人员培训体系研究摘要：随着社会主义市场经济的发展，市场环境的变化越来越快，作为一个企业，必须随时对市场环境的变化做出反应。
基于胜任力模型的企业员工培训体系contents •引言•基于胜任力模型的培训体系概述•培训需求分析•培训课程设计•培训实施与监控•培训效果评估与反馈•基于胜任力模型的企业员工培训体系实践案例目录CHAPTER引言当前企业面临的挑战与机遇员工胜任力在组织中的重要性背景介绍目的与意义提高员工个体和组织整体的绩效实现企业战略目标和员工个人职业发展CHAPTER基于胜任力模型的培训体系概述胜任力模型的概念与特点可发展性：胜任力模型中的特质可以通过培训、实践等方式进行发展和提升。
与工作绩效密切相关：胜任力模型中的特质与员工的工作绩效密切相关，是区分优秀员工和一般员工的关键因素。
衡量性：胜任力模型中的每个特质都有明确的衡量标准，可以通过心理测试、行为评估等方式进具体性：胜任力模型中的每个特质都是可观察、可测量的，能够清晰地描述员工在工作中应具备的技能和素质。
基于胜任力模型的培训体系优势提高培训的针对性和效果01促进员工自我发展和职业规划02提高组织绩效和竞争力03评估培训效果构建胜任力模型设计培训课程和方案根据员工的胜任力评估结果，设计相应的培训课程和方案，包括培训内容、方式、时间、地点等方面。
实施培训计划确定培训目标和对象评估员工胜任力现状通过考核、问卷调查等方式评估培基于胜任力模型的培训体系构建流程CHAPTER培训需求分析战略目标员工绩效目标确定企业战略目标与员工绩效目标现有能力评估需求分析分析员工现有能力与需求确定培训重点与优先级培训重点优先级排序CHAPTER培训课程设计制定培训计划与时间表明确培训目标分析员工胜任力现状设计培训课程制定时间表设计培训内容与形式确定培训内容根据培训内容和员工特点，选择合适的培训形式，如线上培训、线下培训、团队分享、案例分析等。
选择培训形式制定评估标准从企业内部或外部选拔具有相关经验和专业知识的培训师资，确保培训质量和效果。
选定培训场地根据培训内容和形式，选择合适的培训场地，包括教室、会议室、实践场所等，确保场地设施完备、舒适、安全。
构建基于岗位胜任力模型的员工培训发展体系文/内蒙古电力供用电稽查局 赵海林 王怡博基于胜任力模型构建的培训发展体系，是建立员工的能力标准，对员工进行特定职位的关键胜任力的培养，以便提升员工能力，吸引及选拔人才，提高企业人力资源的智力资本。
随着电力市场化改革持续深化对供用电稽查工作职责提出新要求，围绕建设全新稽查工作部署，内蒙古电力供用电稽查局以“管控风险、提升管理、创造价值”为核心理念，推进全面建设信息化大数据支撑下的全新供用电稽查管理。
在全力推进稽查转型时期，新的稽查业务体系和稽查管理模式需要全面提升稽查人员的业务技能和管理技能，亟需依托岗位胜任力体系的探索与建设，全面加强员工基本技能和管理知识培养，进而提升员工职业素质。
建设全新稽查管理亟需提升人才培养水平围绕全新稽查管理探索和建立岗位胜任力责任制及评价标准，提升人才培养水平、提高人员业务素质已经成为稽查局专业化管理的重要工作内容之一。
探索全新稽查职责需要员工丰富业务知识目前员工的业务能力和职业素养良莠不齐，而全新的供用电稽查职责要求员工必须全面掌握供用电稽查知识，因此通过构建岗位胜任力模型确定全新稽查知识维度，辨别员工知识掌握情况，并帮助员工扬长补短，持续提升岗位胜任力。
弥补年龄和专业知识结构现状需加强多元化培训目前供用电稽查从业人员平均年龄40.8岁，其中40岁以上的员工占总人数的54%，老员工较多，对稽查业务的专业知识掌握较为单一。
需要通过构建岗位评价体系来建立多元化的知识结构，加强专业化培训帮助单专业老员工向复合型人才方向发展。
改善人才培养方式需要推进个性化培训现有的培训方式难以满足各层次员工的个性需求，难以因人而异对员工长期发展提供导向性，需要通过岗位胜任力评价找出每位员工的职业短板，以便视其情况有针对性进行分类培训。
如：对拥有较强理论知识，年富力强，有一定培养潜力的员工加大岗位实际操作培训力度，对有一定实际经验和实际工作能力的业务骨干，要注意加强理论知识的培训，对员工定期“充电”和知识的更新，才能跟上时代步伐。
《基于胜任力模型的H公司员工培训策略研究优化》篇一一、引言在日益激烈的市场竞争中，企业的成功很大程度上取决于其员工的素质和能力。
员工培训作为提升员工能力、增强企业竞争力的重要手段，已经成为企业发展的重要战略。
H公司作为行业内的领军企业，其员工培训策略的优化对于公司的持续发展具有重要意义。
本文基于胜任力模型，对H公司员工培训策略进行研究与优化。
二、胜任力模型概述胜任力模型是指在工作绩效中表现出色的员工所具备的胜任特征及其结构。
它包括知识、技能、自我认知、特质、动机和价值观等维度，对于员工培训和发展具有指导作用。
通过对H公司员工胜任力需求的分析，可以确定员工的培训需求和发展方向。
三、H公司员工培训现状分析目前，H公司的员工培训策略主要集中在技能培训和知识更新方面，缺乏针对不同岗位和员工的个性化培训。
此外，培训内容与实际工作需求存在一定程度的脱节，导致培训效果不尽如人意。
同时，公司的培训机制不够完善，缺乏对员工职业发展的规划与支持。
四、基于胜任力模型的员工培训策略优化（一）明确培训目标根据H公司的业务需求和员工发展需求，制定明确的培训目标。
通过分析不同岗位的胜任力模型，确定各岗位的核心能力和素质要求，为培训提供明确的方向。
（二）设计个性化培训课程根据员工的岗位、职责、能力水平及发展需求，设计个性化的培训课程。
课程应涵盖知识、技能、自我认知、特质、动机和价值观等多个维度，以满足员工的全面发展需求。
（三）强化实践与应用在培训过程中，应注重实践与应用，使员工能够将所学知识、技能运用到实际工作中。
通过案例分析、模拟演练、项目实践等方式，提高员工的实际操作能力和问题解决能力。
（四）建立完善的培训机制建立完善的培训机制，包括培训计划制定、培训实施、培训评估和反馈等环节。
通过持续的跟踪和评估，了解员工的培训效果和需求变化，及时调整培训策略和内容。
（五）加强员工职业发展规划在培训过程中，应注重员工的职业发展规划。
通过了解员工的职业兴趣、目标和价值观，为员工制定个性化的职业发展路径，提供职业发展的支持和资源。
基于岗位胜任力的新员工培训篇一：实施基于胜任力的企业员工培训实施基于胜任力的企业员工培训目前，许多企业开始意识到公司的财富依赖于其员工的知识和技能，组织内人力资源的培训与发展不仅成为企业培养优秀人才、实现员工职业生涯规划的重要举措，也是企业建立市场竞争优势、创造巨大效益的主要手段，而员工的胜任力，作为与工作绩效紧密联系的指标，逐渐成为企业培训的重要内容。
一、胜任力的概念及其类型目前，国际上对胜任力的定义比较多，但从内容上看墓本上是大同小异，主要包括以下四种观点：第一种观点认为胜任力是指绩优者所具备的知识、技能、能力和特质：第二种观点认为胜任力是指任何直接与工作绩效有关的个体特质、特点或技能，第三种观点认为胜任力是与工作情景中的效标直接关联的任何个体特征，包括动机、特质、自我意识、知识和技能，作为人们行为或思考的一种方式，胜任力可概化到不同的二、基于胜任力培训的组织支持因素及实现途径基于胜任力培训的组织支持因素员工胜任力的形成和发展会受到员工所在群体和组织特征的影响，从培训的角度来讲，员工胜任力的培训效果与组织领导、组织文化和培养体系等因素密切相关。
1、领导者要善于利用远景规划培养个人能力在一般情况下，员工只做一些他们认为力所能及的事情，情景条件中，并且在跨时间的条件下仍然有效：最后一种观点认为胜任力包括职业、行为和战略综合三个维度，职业维度是指处理具体的、日常任务的技能，行为维度是指处理非具体的、任意的任务的技能，战略综合维度是指结合组织情景的管理技能。
综合以上定义，我们认为胜任力主要具有以下几个特征：行为特征，指工作情景中的关键行为，情景条件，指胜任力在一定的工作情景中体现出来，程序导向，指胜任力在环境支持较弱的情况下，一般只能通过经验获得：绩效关联，指胜任力必须与工作效标有着精密的联系。
为了研究和应用的需要，许多咨询公司和研究机构从不同的角度对胜任力的层次结构进行了分类，从效用的角度来看，重要的问题并不在于哪一种定义或分类准确，而在于这种能力模式能否给企业产生价值、带来成效，能否帮助企业实现目标。
但人的能力远远超出目前他们所做的范围，当员工对自我的看法改变，看到自身的更大潜能时，他们的表现就会更好。
远景规划是向员工展示他们的最终目标，激发他们产生实现这个目标的愿望。
好的远景规划能激励员工，增加他们的自我期望，并鼓励他们花更多的时间和精力完善自我，取得事业的成功。
在将远景规划应用到员工身上时，应把握几个原则：远景规划的开头就要表明是在谈员工可能达到的未来状态：针对某人而不是某项工作谈的远景规划：远景规划要有鼓舞作用，远景规划中要篇二：基于岗位胜任力的人才培训与开发WORD文档，可下载修改服务介绍：岗位胜任力不仅可以找出当前人力资源状况的“短板”，还能了解企业未来战略需要和当前人力资源能力之间的差距，让人才培养对企业更有全局规划和战略意义。
案例背景：广西某高速公路运营有限公司现有员工500人，2010年为加强后备干部队伍建设，在全公司范围内实施“十百千”人才工程，即十年规划，培养百名优秀人才，提高千名员工的素质。
解决方案：1．为企业定制胜任力测评中心2．通过胜任力测评中心了解当前胜任力和实际要求胜任力的差距3．针对差距进行补充：①招聘具备岗位胜任力的人才；②通过培训提升现有人才岗位胜任力；③制定基于岗位胜任力的组织职业生涯4．俊德公司提供招聘、培训支持，协助企业开展人才梯队建设服务特点：基于岗位胜任力的人才培训与开发A高科技公司职能快速导入现况说明人才断层：管理人才出现断层现象人才规格：不知应该找寻的人才规格标准落实与执行：有完善的典章制度，但是在不同的时、地执行有落差，缺乏共通的语言与基准职能导入目的与效益·协助A公司了解组织整体人力的状况→可强化人力运用并提升人力素质并进而找出潜力人员，培养成未来管理人·协助A公司了解组织整体人力的状况→ 比对应征者的适任程度，找对的人，做对的事建立某公司专属人才规格·协助A公司了解组织整体人力的状况→职能模型包含明确的定义及关键行为带给组织共通的语言及行为标准导出职能模式经典资料，WORD文档，可下载修改，欢迎同行交流分享。
I believe in the fairystory u wrote for me,后续应用·选才—1.引进以职能为基础的面谈2. 以测评工具配合公司专属常模进行甄选·训练—以往课程依职务及部门别区分，现今改以职能别区分，训练资源做最有效之应用。
·绩效管理—绩效管理发现较弱部份，与训练紧密结合，训练资源不浪费。
接班人计划—将以多角度评鉴，找出值得培养具潜力员工，并拟订其发展计划。
岗位胜任力基础知识简介“胜任力”这个概念最早由哈佛大学教授戴维·麦克利兰（David·McClelland）于1973年正式提出，是指能将某一工作中有卓越成就者与普通者区分开来的个人的深层次特征，它可以是动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域知识、认知或行为技能等任何可以被可靠测量或计数的并且能显著区分优秀与一般绩效的个体特征。
●胜任力的特征：第一、个体特征经典资料，WORD文档，可下载修改，欢迎同行交流分享。
I believe in thefairystory u wrote for me,个体特征——人可以（可能）做什么，即胜任力中的“力”。
它们表明人所拥有的特质属性，是一个人个性中深层和持久的部分，决定了个体的行为和思维方式，能够预测多种情景或工作中的行为。
个体特征分为五个层次：A.知识（个体所拥有的特定领域的信息、发现信息的能力、能否用知识指导自己的行为）；B.技能（完成特定生理或心理任务的能力）；C.自我概念（个体的态度、价值观或自我形象）；D.特质（个体的生理特征和对情景或信息的一致性反应）；E.动机/需要（个体行为的内在动力）。
这五个方面的胜任特征组成一个整体的胜任力结构，其中，知识和技能是可见的、相对表面的人的外显特征，动机和特质是更隐藏的、位于人格结构的更深层，自我概念位于二者之间。
表面的知识和技能是相对容易改变的，可以通过培训实现其发展；自我概念，如态度、价值观和自信也可通过培训实现改变，但这种培训比对知识和技能的培训要困难；核心的动机和特质处于人格结构的最深处，难以对它进行培训和发展。
篇三：试论基于胜任力的员工培训体系开发试论基于胜任力的员工培训体系开发内容摘要随着市场竞争的日益激烈以及人在竞争的作用日益突出，各个企业都注重了加强对员工的培养，都试图建立一个学习型的组织，因此，不管是企业内部的培训还是第三方咨询公司的培训都发展较快。
但是传统的培训模式收效往往不尽人意，使得部分企业失去了信息。
而国外基于胜任力的培训模式所获得的高效益的投入产出比给我们带来新的启示，本文将浅要分析该模式原理、特点、实施流程等，希望对员工培训的提升带来启发。
关键词胜任力胜任力培训体系实施方法人力资源对现代组织核心能力和竞争优势的支撑，从根本上来讲取决于成员创造价值的核心专长与技能，而这种核心专长与技能的培育和提升依赖于有效的培训与开发体系。
目前，许多企业开始意识到公司的财富依赖于其员工的知识和技能，组织内人力资源的培训与发展不仅成为企业培养优秀人才、实现员工职业生涯规划的重要举措，也是企业建立市场竞争优势、创造巨大差异的主要手段，而员工的胜任力，作为与工作绩效紧密联系的指标，逐渐成为企业培训的重要内容。
一、胜任力的概念及其特征早在1973年David Cleleand就正式提出胜任力概念。
根据参加1995年在约翰内斯堡举行的关于胜任力会议的几百位人力资源开发专家的建议，将胜任力（Competency）定义为：影响一个人大部分工作（角色或者职责）的一些相关的知识、技能和态度，它们与工作的绩效紧密相连，并可用一些被广泛接受的标准对它们进行测量，而且可以通过培训与发展加以改善和提高。
应用最为广泛的定义是由Spencer（1993）所提出：胜任力是将某一项工作（或组织、文化）中表现优异者与表现平平者区分开来的个人潜在的-深层特征，并且能显著区分优秀绩效和一般绩效的个体特征。
从胜任力的概念看，其具有以下几点特征：（1）行为特征，即胜任力是工作情景中的关键行为；（2）情景条件，即胜任力是在一定的工作情景和背景下表现出来的；（3）程序导向，即胜任力在环境支持较弱的情况下，一般只能通过经验来获得；（4）绩效关联，即胜任力通常与工作绩效有着紧密的联系。
二、传统的培训体系与基于胜任力培训体系对比（一）传统培训体系以往所提出的培训体系，是基于培训的系统模型，按部就班地进行需要确订、目标设置、计划拟定、活动进行及总结评价等5个环节的工作的展开工作，体现了培训设计的系统性。
国内很多企业未能按照这些系统的步骤去开展企业内部的培训工作，在培训工作实务和理论上有很大的欠缺，然而，这些仍然属于传统的培训设计的框架，是企业开发适合本企业文化和战略的培训体系的基础。
（二）基于胜任力的培训体系1、基于胜任力员工培训原理（1）“内隐知识”的获取胜任特征培训方法从知识获取的角度来看，管理胜任特征，培训传递外显知识的方法运用较多，而针对获取内隐知识的培训方法存在较大的需求缺口。
Sternberg（1995）认为，管理胜任特征的核心是“知道怎样做”与“知道由谁来做”的“内隐知识”。
研究发现，管理方面的内隐知识是通过经验学习获得的。
管理者个体的经验学习只有上升到组织学习才能成为“双环”学习（Raanan 2000）。
管理人员的学习风格具有更多倾向于行动和具体体验的特征。
管理胜任特征培训设计要根据经验学习的过程来安排培训内容和选择培训方法，使培训收到全面的效果。
通过对管理者“内隐知识”获取的学习过程进行分析，可以帮助我们进一步了解管理胜任特征获得的学习机理。
针对这种学习特点设计相应的培训方法，从而使这种自然的、非结构化的学习成为结构化的、有计划的培训活动。
（2）基于胜任特征的培训策略我国学者聂雪林、钟建安（2006）结合了David Cleleand的动机获取原理，提出了一个一般胜任特征培养策略，包括了：认知、了解、自我评估、技巧联系、工作应用和后继支援等阶段：一是认知，让员工信服和了解胜任特征；二是了解，即向学员解释胜任特征的概念并教导他们如何运用；三是自我评估，将员工自身的能力与优秀员工对照并给予指导；四是技巧练习，让学员在模拟情境中练习并与标准的员工的表现比较，及时给予指导，使之反复练习达到标准；五是工作应用，让学员设定目标发展行动计划，将新能力运用到实际的工作中；六是后继支援，鼓励其对新知识的运用，并强化巩固，如成立受训人员的联系组织，形成同类学员的团体以相互鼓励交流等。
