第一篇基础篇本教材共五篇，十三章。
第一篇：基础篇，包括第一章管理与管理学；第二章管理理论的形成与发展；第三章组织环境与组织文化；第四章管理道德与社会责任。
第二篇：计划篇，包括第五章决策；第六章计划；第三篇：组织篇，包括第七章组织；第八章人员配备；第九章组织变革；第四篇：领导篇，包括第十章领导；第十一章激励；第十二章沟通；第五篇：控制篇，包括第十三章控制；管理学原理课程重点：“管理学原理”课程的学习重点包括管理、管理者、组织环境、组织文化、管理道德与社会责任等基本概念和范畴，以及决策、计划、组织、领导、激励、沟通、控制等管理职能活动的内容、方法及原理。
重要的章节：基础篇在考试中多以选择题的形式出现；考试重点在：第二篇计划和决策；第三篇组织和变革；第四篇领导、激励和沟通。
第五篇：控制经常在考试中会出现案例。
第一章管理与管理学学习的目的与要求：通过对本章的学习，能够了解管理产生的原因，明确有关管理及管理者的基本内容，掌握管理的概念、管理的职能、管理者的层次、管理者的角色和技能、有效管理者与成功管理者的区别，熟悉管理学的特点及学习管理学的方法。
第一节管理概述一、管理的产生及必要性（一）管理的产生1.管理产生于欲望无限性和资源有限性之间矛盾的协调。
2.管理是人类群体活动的产物。
人类的活动可分为两个方面：一是人类为实现自身目的而进行的活动——作业活动；二是使这种作业活动变得更有效的活动——管理活动。
管理活动是产生于作业活动并为作业活动服务的一种活动。
管理活动和作业活动相伴而生，并使作业活动的水平不断提高。
（二）管理的必要性1.从整个社会的发展来看，管理是社会进步与发展的物质力量2.管理是任何组织生存发展的重要条件3.管理活动具有的普遍性管理的概念：科学管理之父泰勒给管理下的定义是：管理就是“确切地知道你要别人去干什么，并使他用最好的方法去干”。
在泰勒看来，管理就是要事先安排工作，指挥他人用最好的工作方法去工作。
亨利·法约尔是对管理概念有重大影响的人。
他在其《工业管理与一般管理》一书中认为：“管理就是实行计划、组织、指挥、协调和控制。
”这一观点强调，当一个人在从事计划、组织、指挥、协调和控制工作时，他便是在做管理工作。
诺贝尔经济学奖获得者赫伯特·西蒙认为：“管理就是决策。
”西蒙强调，决策贯穿于管理的全过程和所有方面，任何工作都必须经过一系列的决策才能完成，管理者的工作归根结底是在做各种各样的决策。
彼得·德鲁克认为：管理就是经由他人的劳动，以完成工作目标的一系列活动。
哈罗德·孔茨等人的观点是：管理就是设计和保持一种良好的环境，使人在群体里高效率地完成既定目标。
他们认为，为在集体中工作的人员谋求和保持一个能使他们完成既定目标和任务的工作环境，是各类企业中各级主管人员的一项基本任务。
斯蒂芬·罗宾斯的观点为：“管理是指通过其他人或者与其他人一起有效率和有效果地将事情完成的过程。
”罗宾斯强调管理者离不开被管理者，强调过程、有效率和有效果。
国内的学者们也有各自的观点。
对管理的表述可以说是仁者见仁、智者见智。
集百家之长，本书认为：管理就是组织为了更有效地实现组织目标而对各种资源进行计划、组织、领导、控制的一系列协调活动的过程。
从这一概念中，我们可以看出管理的含义包括以下方面。
1.管理是对组织的管理，组织是管理的载体2.管理是一项有目的的活动，管理的目的是为了实现组织目标3.管理是由一系列活动构成的管理活动包括计划、组织、领导、控制等，它们成为管理的基本职能。
4.管理是一个追求有效的过程管理是为了有效地实现目标。
所谓有效，就是既要讲究效率，又要讲究效果。
效率是以较少的代价完成活动，涉及活动的方式，体现在组织花费最少的资源投入而取得最大的成果产出。
5.管理的实质是协调所谓协调就是使表面上似乎相互矛盾的事物有机结合、和谐统一。
管理要解决资源的有限性和组织目的不断提升这一对矛盾，因此，就需要进行人与人之间关系的协调、人与组织间关系的协调、组织与组织间关系的协调、人与物关系的协调、物与物关系的协调等。
二、管理的特性（一）管理活动不同于作业活动人类活动可分为两个方面。
1.作业活动作业活动是人类为实现自身目的而进行的活动。
作业活动是人类物质和文化活动本身。
2.管理活动管理活动是产生于作业活动并为作业活动服务的一种活动，是为了确保作业活动有效进行的手段。
管理活动与作业活动的关系：两者既密切相关，又有明显区别。
（1）管理活动的范围更广，它不仅贯穿于作业活动的始终，而且包括作业活动之前的调研、作业活动之后的经验教训总结等。
（2）管理活动比作业活动承担更多的责任。
作业活动一般是作业者自己负责自己的工作，做好本职工作即可。
而管理活动中，不仅管理者要对自己的行为负责，还要对作业人员的行为承担一定的责任。
（3）管理人员的本职工作是管理活动而非作业活动。
如果管理者参与作业工作，可以促进与下属的沟通和理解。
但是，如果一位管理者把他的绝大部分时间和精力都用于作业工作而不是管理工作，那么他就忘记了自己管理者的角色，本末倒置。
（二）管理工作既具有科学性又具有艺术性管理是科学性与艺术性的有机统一，管理者一方面要学习管理的理论和知识，另一方面又必须在实践中锻炼，积累丰富的经验和技能。
（三）管理的核心是以人为本三、管理的职能管理基本职能认识上达成了共识，即计划、组织、领导和控制。
（一）计划是对组织未来活动进行的预先筹划和安排任何活动开始之前，首先要制定计划。
如果一个组织连起码的计划都没有，那么管理也就无从谈起。
计划工作主要包括的内容：研究组织活动的内外条件、制定组织目标、制定战略及战术决策、编制行动计划。
（二）组织是为了完成计划而对分工协作关系所做的整体安排组织职能要完成下述工作：设计组织，包括设计组织的机构和结构；人员配备，将适当人员安置在组织结构的适当岗位上；运行组织，向配备人员发布指令，提供必要条件；变革组织，即根据变化的环境对组织进行调整。
（三）领导是指挥和影响下属为实现组织目标而努力工作的过程领导要具备领导能力和领导艺术，善于激励和沟通，这样，组织的目标才有可能实现。
（四）控制是为了保证组织按预定要求运作而进行的一系列监督检查工作组织在运行过程中可能发生偏离计划的情况，因此，管理者要善于识别偏差，并采取必要的措施，确保目标和计划的实现。
管理职能之间存在某种逻辑上的先后顺序关系：先计划，继而组织，然后领导，最后控制。
计划是管理的首要职能，是组织、领导和控制职能的基础和依据；组织、领导和控制职能是有效管理的重要环节和必要手段，是计划及目标得以实现的保障。
四、管理有效性的衡量管理的有效性是由效率和效果来衡量的。
（一）效率所谓效率是指投入与产出的比值。
例如，设备利用率、工时利用率、劳动生产率、资金周转率以及单位生产成本等，这些是对组织效率的具体衡量。
（二）效果效果指目标达成度，涉及活动的结果。
效果的具体衡量指标有销售收入、利润额、销售利润率、成本利润率、资金利润率等。
利润是销售收入与销售成本之间的差额，是衡量效果的一项客观指标。
有效率无效果与有效果无效率都是不可取的。
管理的有效性既追求效率更追求效果。
效率意味着“正确地做事”，效果意味着“做正确的事”。
第二节管理者一、管理者的概念与分类（一）管理者的概念管理者是指在组织中行使管理职能、通过协调他人的活动以实现组织目标的人。
简单地说，管理者是组织中从事管理工作的人员，是管理活动的筹划者、执行者。
离开了管理者，也就不存在管理。
管理者工作绩效的好坏直接关系着组织的成败兴衰。
（二）管理者的分类1.按管理者所处层次的不同可以分为高层管理者、中层管理者和基层管理者。
（1）高层管理者高层管理者是指对整个组织负有全面责任的管理人员。
他们负责制定组织的总目标、总战略，掌握大政方针，有权分配组织中的一切资源，对组织的生存和发展具有特别重要的作用，对于组织的成败负有最终责任。
高层管理者包括董事长、首席执行官、总裁或总经理及其他高级经理人员等。
（2）中层管理者中层管理者负责制定具体的计划，是对某一部门或某一方面负有责任的管理人员。
他们在高层与基层之间起着桥梁和纽带作用，贯彻执行高层管理者所制定的重大决策并传达到基层，同时将基层的意见和要求反映到高层。
中层管理者通常拥有部门主任、科室主管、项目经理、地区经理、产品经理或分公司经理等头衔。
（3）基层管理者基层管理者又称一线管理者，是管理作业人员的管理者。
他们的主要职责是传达上级指示和计划，给下属作业人员分派具体的工作任务，指导和协调下属的活动，控制工作进度。
基层管理者工作的好坏，直接关系到任务的完成和目标的实现。
基层管理者所关心的主要是具体的战术性工作。
按管理者所从事管理工作的领域及专业不同，可以分为综合管理者和专业管理者（1）综合管理者综合管理者是指负责管理整个组织或组织中某个事业部全部活动的管理者。
综合管理人员应当是管理的全才，是全能管理者。
（2）专业管理者专业管理是指仅负责管理组织中某一类活动（或职能）的管理者二、管理者的角色（一）人际关系方面的角色管理者在处理与人的关系时便扮演这种角色，具体又包括挂名首脑角色、领导者角色和联络者角色。
当管理者履行礼仪性和象征性的业务时，如参加社会活动、宴请重要客户、带领有关领导参观企业等，他们都在扮演挂名首脑角色；当管理者激励、指导员工时，他们扮演着领导者角色；当管理者与内部人员进行沟通、与利益相关者建立良好关系时，他们在扮演联络者角色。
（二）信息传递方面的角色管理者是所在单位的信息中心，他们不断从内外部获得各种信息，同时又向内外部传递信息。
信息传递方面的角色具体又包括监听者角色、传播者角色和发言人角色。
当管理者通过各种媒介寻求和获取信息以便更好地了解组织和环境时，他们便扮演监听者角色；当管理者将获得的信息传递给组织其他成员时，他们便扮演传播者角色；当管理者向外界，如股东、消费者、公众、政府等，发布组织的有关信息时，他们便扮演发言人角色。
（三）决策制定方面的角色管理者是组织重要的决策者，在决策制定方面承担重要角色。
决策制定方面的角色具体包括企业家角色、混乱驾驭者角色、资源分配者角色和谈判者角色。
当管理者积极利用外部机会，不断开发新产品和新工艺、开拓新市场时，他们便扮演企业家角色；当管理者处理冲突或问题、调解各种争端时，他们便扮演混乱驾驭者角色；当管理者合理分配组织的人力、物力、财力、信息、时间等资源时，他们便扮演资源分配者角色；当管理者为了组织的利益与其他组织或个人进行讨价还价、商定成交条件时，他们在扮演谈判者角色。
三、管理者的技能根据罗伯特·卡茨的研究，管理者要具备技术技能、人际技能、概念技能三种技能。
（一）技术技能技术技能是指使用某一专业领域内的程序、技术、知识和方法完成组织任务的能力。
