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二十一开个高效率的会238.不邀请无关的人与会239.安排专人跟进会议决议的执行情况240.开会的常见弊病241.应当放弃讨论的6种情况242.达成一致国人办公司有个特点，就是好开会。
有个顺口溜：“有事要开会，没事也开会，好事大家追，出事大家推。
上班没干啥，一直忙开会，大会接小会，神经快崩溃。
”会议的种类有多种，有决策会，有表扬会，有总结会，还有牢骚会、扯皮会，总经理要能明辨哪些会该开，哪些会不该开，该开的会怎么开才能提高会议的效率，对这些问题总经理要进行深入的研究。
最重要的是要开高效率的会，开有结果的会。
237 会议时间不要安排过长相对于那些低效率的会议．一次又快又有好的会议并不会占用更多的时间，实际上还会更少。
——罗斯·杰伊（《经理人工作手册》作者）我们知道，一个成年人能聚精会神投入工作的时长大约是两小时左右。
因此，我们举行会议时，会议的时间也不应该安排过长（实际上这也与安排的会议议题多少有关），会议的时长一般需要计划和控制在半小时到两小时之间。
会议时间太短不利于大家充分沟通并达成最佳结论，会议时间太长则会让与会者“身心疲惫”而影响会议效率。
(1)大力提倡开短会、讲短话，注重会议实际效果如果总经理的行为能够做到简洁，大家将会以此作为榜样。
(2)准时召开会议很明显，会议延迟召开是对时间和成本的浪费，其实这样的会议在我们日常工作中非常常见。
杜绝会议延迟召开的办法是：给会议迟到者适当的惩罚、时间一到即召开会议。
(3)会议议题不要安排过多我们知道，目标太多，就等于没有目标。
因为目标太多就无法抓住工作的重点。
会议也是如此。
每次会议，议题不宜安排过多，一般一到两个议题为宜，尽量不要超过三个议题。
如果议题太多，则大家讨论时的注意力很可能会分散（因为每个人所重点关心的议题可能会不同），这样就会影响结论的达成速度，从而影响到会议效率；另外，议题过多，势必导致会议时间拉长，而过长的会议会让与会者感到疲倦，从而也影响到会议效率。
前言黄宏生说：“民营公司是野生的，要生存下来很辛苦。
”戈登·唐纳森说：“总经理的能力、水平、素质是私营公司成功的关键。
做一个总经理是一门学问，也是一种艺术。
”私营公司从无到有，从小到大，由大到强，它成长过程的每一步都在考验着公司总经理的勇气和耐心，需要总经理们时刻保持敏锐的头脑和旺盛的斗志。
从小到大，由大到强，可以说是每一位私营公司总经理的不懈追求。
正泰集团老总南存辉说：“开公司跟爬山很像，开始做的时候认为很简单，结果当你越爬越高的时候，就是公司越做越大的时候，碰到困难的时候，越爬越觉得上不着天，下不着地，不能回头。
所以当你上了这个舞台，就没有停下来的时候了，要不断去攀登、去跨越，把公司做大做强。
”可我们很多时候习惯了做大做强的口号，对于很多公司来说，做大，或者做强已经成了一道“单选题”。
做大，再抢市场份额，意味着利润流失，在利润锐减的大环境下，势必造成一定损耗；做强，集中精力做品质赚利润，却可能缩减规模，在激烈竞争中处于劣势。
近年来大家都比较强调做“大”，而忽略了做“强”。
有一项调查表明：“大型公司规模尽管比较大，但是竞争力指数并不高。
竞争力指数高的多是中小公司。
”客观地说，做大比做强要容易。
如何做强，如何延长公司的寿命，是衡量公司是否具有市场竞争力的关键所在。
那么，如何做大又做强？成功的、有生命力的公司都具有某些相似性，如坚强的领导、正确的判断、抓住机遇的能力等，但是它们迈向成功的路径却不同。
本书在研究它们从起步到做强做大的历程的基础上，从私营公司的创立到发展，从生产到营销，从财务到战略，从质量到品牌，从用人到产品创新，从谈判到攻关，共提出了288条将私营公司做强做大的妙计。
深入浅出地分析了私营公司的各个方面，解决了私营公司的总经理在领导公司前进过程中可能遇到的诸多问题。
本书较之于琳琅满目的企业管理著作和大学MBA教材，最为显著的价值和特征是它的实践性和可操作性：言简意赅，系统完整。
小公司做大做强18招
第一招创业之路：最重要的是活下来和挣钱
第二招战略之道：找对方向才容易做大做强做优
第三招管理之道：管理好，公司兴；管理乱，公司衰
第四招领导之道：领导力就是战斗力，领导力决定执行力第五招人才之道：带出一群精兵强将是发展壮大的关键
第六招执行之道：没有彻底的执行，再伟大的战略都等于零
第七招质量之道：有质量未必成功，没质量一定失败
第八招品牌之道：品牌长大了，公司才能长大
第九招营销之道：营销对路，发展才能对路
第十招创新之道：今天不创新，明天就落后；明天不创新，后天就淘汰。
第十一招信息之道：要想生意成，必须信息灵
第十二招关系之道：聚财先聚人气，挣钱先挣关系
第十三招文化之道：企业文化是最根本的竞争力
第十四招节约之道：总经理的节约细节决定公司利润
第十五招财务之道：让投下的每一分钱都产生价值
第十六招专业之道：先做专做精，后做强做大
第十七招竞争之道：不怕竞争，就怕不善于竞争
第十八招防败之道：明知道没有任何胜算，就要果断收手。
二十六经营公司不得不防的商业诈骗280.合同书上的骗局281.证件印章诈骗282.广告中的骗术283.谎言欺骗284.美人计285.空手套白狼286.做生意最好实地调查287。
索要好处费的人288.不温不火的钉子户经商的人，谨慎心是不能丢的，因为办公司，经商，在很大程度上都是打人际战。
可以说，所有的商业关系都是一种合作。
然而，随着时间的推移，各种新事物的产生，原来非常融洽的合作关系也许会由团结一致的利益共享而变为尔虞我诈的钩心斗角，总想使自己一方多获利甚至独吞全部利益。
俗话说得好，“人无打虎心，虎有伤人意”。
在此，奉告所有在商海搏击的人，睁大自己的眼睛，心中先存几分戒心，那么世界上绝大多数骗局都将被识破。
280 合同书上的骗局与陌生人做生意就是要谨慎，一不小心就可能跌入别人布置好的陷阱。
——李红（山西红衫服装长厂长）经济合同在经济发展中起着重要的作用，甚至可以说每一家私营公司都离不开经济合同。
因而，总有不法分子利用经济合同进行诈骗。
有的私营公司在签订合同时不注意提防，结果上当受骗。
一般来说，合同书上的骗局有以下几种情况：(1)甜头合同不法分子采用同私营公司签订大宗大额合同，先向私营公司预付小部分货款作“甜头”的方法骗取大量商品或现金，达到诈骗的目的。
(2)放线钓鱼不法分子掌握了市场疲软的行情，了解到某些产品销路不畅，也熟悉有的私营公司经营者手长嘴馋的嗜好，便投其所好，签订假合同，迫使对方就范。
(3)设置圈套利用生产资料紧缺或某种物资俏销的经营形势，抓住有的私营公司急于求货的心理，以权威部门证明为幌子，精心设计圈套，采取欺诈手法签订无效经济合同。
(4)借鸡下蛋不法分子采取狡猾手段，以本单位名义订合同，骗取外单位资金的手法实占有他人财物的目的，逃避法律制裁。
为避免在签订合同时上当受骗，一般来说，私营公司在签订合同前应做到以下几点：①了解对方的信用情况。
在签订经济合同前对不甚了解的单位要认真了解，不可轻率从事。
二十三充分意识信息的价值255.聊天的内容里有大量有用信息256.建立高效的信息系统257.敏锐的情报感应能力258.信息越快越准，赚钱越快越多259.提取有效信息260.时变我变，及时收缩现代社会，信息与人才、物资、能源并列为人类社会经济发展的四大要素。
信息就是资源、财富和竞争力。
人们称信息为“无形的财富”，说它无形，是因为信息的积累和传递，不能直接创造物质财富；说它是财富，是因为通过它作用于生产经营过程，就能够更好地利用和开发物质资源，获得经济效益，从这个角度看，信息好比黄金万两。
255 聊天的内容里有大量有用信息做船业，是要落心机下去的！要研究。
自己嘛，一定要肯吃苦，要努力，船在外面走，你就要跑来跑去，报告、情报就要多，电话要通，要灵！譬如说，现在中东的局势你自己看不清楚，那么你怎么去决定一条船租务的处理方法？——包玉刚（世界船王）法国许多公司获信息别具一格，“工作晚餐”就是其中之一。
公司聘请经济学家、管理学家、社会名流作兼职顾问，这些顾问的工作就是定期陪公司董事长共进晚餐，通常称“工作晚餐”。
进餐时，两人边吃边谈，从政治到军事，从高科技发明到新产品的开发动向，从国际国内时事到市场动态……海阔天空，无所不谈。
董事长或提出几个自己关心的问题，专家则一一对答如流。
饭毕，两人各奔东西。
董事长吃饭的同时，也“吃”进了许多最新信息，以及从这些可贵的信息中获得的启示，这给他的公司带来了不可估量的好处。
而专家酒醉饭饱之余，还能从公司每月获得数千美金的“陪饭”薪酬。
256 建立高效的信息系统管理中决策的重要性已经得到了广泛承认。
但是许多争论主要集中在问题的解决，也就是给答案上。
这是错误的。
实际上，管理决策中最常引发错误的是过分强调找到正确的答案，而不是正确的问题。
——彼得〃杜拉克（美国管理之父） (1)由“独裁”走向“总裁”无论是集体决策，还是个人决策，要提高决策的正确率，都必须基于群体信息。
决策应从一次创业时的“独裁”，走向二次创业时的“总裁”。
一创业之路很艰辛风雨过后是彩虹1.创立公司，选好行业2.稳扎稳打，不急不躁3.开源节流4.不疏小利，积少成多5.积累信誉6.工作无小事，细由勤中出7.小生意靠勤奋，大生意跟趋势8.赢在创新9.最好的服务就是不需要服务10.大势不好未必你不好11.无论方向朝哪里，只要大家一致，总能赢12.今天很残酷，明天更残酷，后天很美好13.把热忱展示出来14.不要盲目做大15.简单是一种智慧万事开头难，经营公司也是如此。
资金、技术、人员、市场预测，以及想象不到的各种困难，都在考验总经理的胆识、气魄和理性。
如何走好第一步，这是私营公司将来能否做大，甚至也可以说是有没有机会做大的关键。
第一步走得好，可以成功开启事业之门；走不好，资金精力将会付之东流。
1 创立公司，选好行业管理第一、经营第一的时代即将过去，而产业第一的时代很快将来临。
无论是经营还是管理，这都是可以复制和流动的，并不具有绝对优势，但产业是无法复制和流动的。
公司最大的幸福，就是选对产业！——严介和（太平洋建设集团董事局主席） (1)做资金周转短的行业一般来说，创办公司最初必须做周转幅度不大的行业。
开始选择的行业资金周转幅度应尽量小些，并且自己要有一定的周转金，这样才能保证公司的正常运营。
如果缺乏周转金又想开业，那就必须选择一种可以借助大宗企业的行业。
例如：公司所需的原材料，可以向供应商赊欠，产品卖出之后再付材料款。
(2)通常应做一般人都能做的行业如果是小资本创立公司，应尽力避免做技术性过高的行业，因为技术性行业对小资本者来说是一项负担，所以最好做马上可以做的行业。
在向制造商或批发商采购物品的时候，一定要能够获得相当的指导与说明，这样就不必为许多事烦恼。
当然，如果资本较大，也可以选择技术性较强的行业。
(3)选择库存商品少的行业一般来说，进行投资创业千万不要选择需要库存商品多的行业。
有些购销公司需要大量的库存商品，这样必然导致资金周转缓慢，市场一有波动，公司就会陷入运转不灵，濒临倒闭的困境，所以应该选择一种库存少的行业，这样就可以将材料尽可能快地卖出，资金回收率就高。
二十四总经理算大账，也要算细帐262.短期财务报告制度263.完善4类报表，实现公司价值最大化264.总经理一定要熟悉——资产负债平衡表265.总经理一定要熟悉——损益表266.总经理一定要熟悉——现金流量表267.财务部门全程参与重大经营决策活动268.推行全面预算管理269.在合法避税上找回一些利润270.强化资金管理271.建立会计信息决策支持系统272.成长性公司财务管理的四个问题财务，是公司健康成长的重要因素。
如果把公司比做一个人的话，财务管理就是人体的血管，它引导着公司的血液——资金始终沿着正确的方向流动，从而保证整个机体的健康。
不幸的是，现在许多公司要么根本没有这根血管，公司的财务由老总一个人说了算，资金运转无计划，无节制，始终处于混乱状态；要么虽然有这根血管，但没有让他发挥应有的作用，制度缺失造成了公司机制的不健全。
财务问题无小事，总经理不要因为财务问题琐碎就不想管，懒得管。
要让公司做强做大的话，总经理要算大账，更要算细账。
261 账目制度公司在选定好财务总监、财务经理、会计、出纳等财务人员之后。
就要制定一整套完整的财务制度来管理、监督和发挥财务部门的作用。
——戈登·摩尔（英特尔公司的创始人之一）为了公司的管理和评估之便，应该用数字统计所有能统计的事。
充分掌握它的运行规律，保证公司健康有序地运行，必须建立账目制度。
应该从哪些账目着手呢？下面各项是每个公司共有的账目：①盈亏统计表；②决策表；③现金流转表；④预算表；⑤销售额表；⑥成本和价格分析表；⑦汇票。
精明的经理会不断审查这些账目，有计划有标准地做好管理。
如果要给员工看销售额、盈亏统计等账目，以期达到激励效应的话，最好把数字以直观的形式展现出来（如用表格、图文），会更快更有效地帮助员工了解账目，达到你的目的。
262 短期财务报告制度总经理不要被每日应接不暇的信息所包围，因为他的任务不是埋头钻进纸堆里，他需要的是重要的财务信息。
六带出一批精兵强将是总经理的头等大事55.文凭与水平56.好马与烈马57.有德与有才58.新人与旧人59.完人与能人60.合适的人与合适的位置61.学会做教练62.说服下属先要改变他的思维方法63.团队中的关键人物64.把不同风格的人捏合在一起65.靠团队而不是哪一个人66.得力亲信67.培训计划68.培养计划69.认识“海归”70.用人观念上的几个误区一头狮子带领一群绵羊，可以打败一头绵羊带领的一群狮子。
“强将手下无弱兵”，选好人，用好人，用对人，带出一批精兵强将是总经理的头等大事。
你的公司就好比一个小分队，也是由各色各样的人组成，他们都有自己的看家本领。
身为总经理，你就要做到对部下的特点、能力、甚至个人的性格了如指掌，做到适才适所，使员工内在的潜力得到充分的发挥。
有了精兵强将，你的公司才可能做大做强。
55 文凭与水平将合适的人请上车，不合适的人请下车。
——詹姆斯·柯林斯（美国管理大师）公司重视人，必须会用人，即知人善任。
假如不把各人的才能用到最能发挥其作用的地方去，那不仅对人才是一个压制，对事业也是一种极大的浪费。
经营者要真正做到“知人善任”。
“知人善任”是现代公司经营中不可忽视的重要因素。
日本富豪堤义明经过二十多年的时间，将当初一个业绩平平的西武集团变成了今日的日本一雄，其成功的重要因素之一，就是他能够“知人善任”，使公司内部的各种人才都能最大限度地发挥自己的特长，从而推动公司不断向前发展，不断创造出第一流的效益。
堤义明在用人方面有一个近乎荒谬的观点：不愿意取用所谓“精明”的人。
他要求一个出任重要职位的人必须具备实用的才学、谦虚的做人态度和高尚的品德。
此外，不盲目相信学历也是堤义明用人的一个重要原则。
堤义明不重视学历，是公司里人人知道的事实。
他曾多次说过：“学历只是一个人受教育的时间证明，并不等于证明一个人真有实际的才干。
”所有经过考核合格进入公司的新职员，头三年都只派到很低的职位上充当小杂役。
二十二名为治平无事，实有不测之忧243.保持手头现金，做到有备无患244.密切注意流动资金的占用情况，防患于未然245.花架子能不搞就不搞246.不要被危机吓倒247.危机事件发生后的处理办法248.巧妙利用危机249.要尽量减少内耗250.危机管理的内容251.危机管理的周期252.处理危机的9个方法253.舍车保帅.达到重生254.让正面声音出来私营公司的做强做大是一项充满风险的事业。
在生产经营做强做大的过程中，事事如意，样样顺心的情况是罕见的。
事实上，逆境总是多于顺境，失败、挫折、打击和危机，常常伴随着公司的成长。
例如，总经理常常只对公司的主要指标感兴趣，而忽视了指标掩盖下的许多问题，表面上公司欣欣向荣，不断发展壮大，其实内部已经暗流涌动，危机四伏。
风险意识与危机意识，总经理什么时候都不能丢。
243 保持手头现金，做到有备无患运到盛时需警醒，境当逆处要从容。
——胡雪岩（我国清朝著名商人）“流动的钱才能生出更多的钱”。
现金是私营公司的生命线，公司手头可供随时支配的货币和活期存款能否为生产经营提供足够的现金，对公司而言是生死攸关的大事。
只有现金才能帮助经营者偿付到期的债务，不能及时筹措到必需的现金会对私营公司的盈利能力和偿债能力造成严重后果。
虽然可以通过降低私营公司产量来度过现金危机，但是，非万不得已，私营公司是不会采取这一方法的。
否则，会紧缩私营公司的变现能力和盈利能力，甚至使私营公司资不抵债而破产。
只有搞好现金管理，才能保证私营公司持续盈利和不断增强竞争能力——任何交易只有在收到现金时才算圆满完成。
在做强做大做优过程中，私营公司经营者常常只对公司的主要财务指标如资产负债率、净资产收益率等感兴趣，而忽视了指标掩盖下的问题；过分注意利润和销售的增长，而忽视手中掌握的现金。
固定资产投资过多，使私营公司的变现能力降低，导致资金沉淀；私营公司规模盲目扩张，缺乏相应的短、中、长期计划，都会导致私营公司发展的失败。
十五不怕有风险，就怕不谨慎174.明确方针，少走弯路175.调查摸底，制定计划176.抓住万分之一的机会177.多出点子，扩充内容178.投资之前先吃透政策179.选项应符合法律法规180.选择好的项目181.分析经营风险182.选项应注重自身的资源能力183.选项应有适当的规模184.产业资本与金融资本融合185.风险投资家玩的是创意186.单一扩张与多元扩张的选择187.收购和兼并是公司快速发展的重要手段188.私营公司应该避免掉进合资陷阱投资，并不是件容易的事情。
它不仅涉及公司的经济状况，其结果还会影响到公司以后的成熟和发展。
要投资，想赚钱，风险不可避免，但我们可以尽力减少风险。
比如说调查市场，研究政策，采取合适的、合理的扩张方式等。
投资事关公司发展的全局，“不怕有风险，就怕不谨慎”，应该成为总经理做事的基本准则。
174 明确方针，少走弯路对一些方面要进行了解后才能适应，少犯错误，有经验后就可以往前走。
——窦赛尔（标致中国总经理）投资，并不是件容易的事情。
它不仅涉及到公司的经济状况，其结果还会影响到公司以后的成熟和发展。
因此，在做投资之前，创业者一定要做好大量的准备工作。
在投资过程中，投资者首先应有一个全局观念，应该遵循以下几个方针：①制定一套适合自己实际情况的投资计划和策略，千万不能乱点谱，闭着眼睛瞎投资。
②定期检查并调整投资项目，不能一条道走到黑，要随机应变，顺风使舵。
③最好能花费些时间去进行研究，如调查市场行情走势，了解最新信息，掌握他人心理等。
自己要做好投资记录分析，不可以“坐以待息”，被动地等待天上馅饼掉下来，守株待兔绝不是一个真正成功的投资者的态度。
④投资分析尽可能做到客观公正，尽量考虑各种影响因素，时时保持冷静头脑，切不可意气用事，误打误撞，更不能把赌博的心态带人投资活动中去。
因此，一个人想让公司有所发展，明确方针然后制定公司的计划十分重要。
制定计划时，总经理千万不要以为这是文字游戏，在相当程度上，理论对实践的指导作用是至为关键的。
三公司成长过程中必须解决的10个问题27.核心业务受到冲击28.高级人才的短缺29.人际关系复杂化30.创新不力31.利润摊薄32.面临二次创业33.联合还是分家34.力不从心35.政策变化36.信息混乱与知识不能共享当公司完成原始积累后，必然会追求进一步的发展，而进入成长期后，在公司的经营管理过程中，又会出现许多以前没有遇到过的新问题，这些新问题极大地影响着公司的持续发展。
也就是我们常说的发展瓶颈，这是许多私营公司发展到一定阶段都会遇到的。
保证公司做大又做强，解决好成长过程中出现的这些新问题至关重要。
27 核心业务受到冲击做企业跟爬山很像，开始做的时候认为很简单，结果当你越爬越高的时候，就是企业越做越大的时候，碰到困难的时候，越爬越觉得上不着天，下不着地，不能回头。
所以当你上了这个舞台，就没有停下来的时候了，要不断去攀登、去跨越。
——南存辉（正泰集团创始人）从经营实践和从业经验中，我们可以得出一个较为令人信服的结论：对公司威胁最大的是在核心业务方面所犯的错误，此种错误可能导致一些重要的业务过早脱离核心业务，或公司舍本逐末投资其他的业务范围。
实际上这些错误都会让竞争对手超赶上来，并侵吞公司原有的一部分市场，使原先的核心业务受到冲击，使公司陷于危险的境地中。
如何正确、清晰地界定公司的核心业务，从此摆脱危险的处境，并从容地从核心业务中赚取重要利润呢？(1)界定核心业务首先，公司要从认识自己的五种“资产”开始，并对此加以仔细审视，才有可能对自己的核心业务进行正确、清晰的界定：①最有可能获得利益的、特许经营的客户。
②独有的和最具战略性的能力。
③最重要的产品。
④最重要的销售渠道和销售网络。
⑤其他重要的具有战略意义的资产（如专利、商标权等）。
正确理解这五种公司“资产”的内涵，可以说是定义一个公司竞争的业务范围或帮助公司说清楚自己潜在的竞争优势到底是什么的关键。
它是正确、清晰界定公司的核心业务的第一步。
其次，找出业务界限模糊化的地方，并加以关注和仔细研究。
七总经理要“管得少”又要“管得住”71.高效的管理是公司发展的必要条件72.生产管理系统图73.专利管理74.现场质量管理75.重视基本数据76.组织设置与管理77.官僚作风78.有效的目标管理79.目标管理实施细节80.管理的层次81.不要错把管理当经营82.尝试进行战略管理83.变经验管理为科学管理84.变粗放管理为精细管理85.变命令管理为制度管理86.以人为本87.授权、放权的艺术88.最好的管理就是“少管理”89.家长制正在面临挑战天冷，冷在风里；人穷，穷在债里；公司乱，乱在管理上。
没有好的管理，就没有好的效益。
任何公司的运行过程不论大小，都必须有游戏规则，没有完善的游戏规则，就没有正常的游戏运作，所以，私营公司需要科学的管理制度。
作为总经理，不能瞎管、乱管，应该只管自己该管的事。
要“管得少”，又要“管得住”。
71 高效的管理是公司发展的必要条件经理不是只告诉别人怎么干的家伙，而是要激发队伍产生一定抱负，并朝目标勇往直前。
——G．雷蒙德管理制度不健全，不规范是当前私营公司发展的重要“瓶颈”。
私营公司的管理主要是靠总经理个人的能力、号召力、直觉和事必躬亲的努力来进行的。
在公司发展的幼年期和少年期，公司规模相对不大，市场竞争范围和程度相对有限，这种靠个人管理的制度还能够满足公司发展的需要。
但是，随着市场化和国际化的快速进展，私营公司越来越面临着大范围、高水平甚至是国际性的激烈竞争，许多公司本身的规模也有了大幅度的增长。
在这种环境下，单靠总经理个人的能力进行管理显然远远不能满足公司发展的需要。
要想在这种环境中生存和持续发展，就必须建立起规范化的管理制度，按照现代公司的要求来进行管理经营。
72 生产管理系统图产品质量是生产出来的，不是检验出来的。
——威廉〃戴明博士（美国质量管理大师）公司是一个有机的整体，公司管理是一个完整的大系统，它由许多子系统组成。
生产与业务管理作为一个子系统，在公司管理系统中所处地位需要从它和其它几个主要子系统之间的关系来考察，如图所示：从上图可以看出生产与业务管理子系统与其他子系统的关系。
二十没有彻底的执行一切都是空谈232.要有一套坚决贯彻的经营思想233.不要患上国企病234.控制的重点235.授权情况下的监控236.执行不力没有执行力，任何优秀的战略与精彩的策划都是镜花水月！执行力是创造优秀企业乃至百年老店必不可少的妙药，从世界500强里，我们不难发现执行力“把简单化为神奇”的惊人威力——世界500强之一的沃尔玛只是一个卖杂货的；经营品类远远比不过中国菜的麦当劳与肯德基横扫全球；靠卖牛奶咖啡为生的星巴克成为后起之秀它们都并不是在经营什么伟大的东西，然而凭借着优秀的执行力，它们成为了一般人难以望其项背的伟大企业。
执行力的实质是形成步调一致、行动迅速的企业执行链，使各项决策得到真正执行和有效落实。
决战商场，赢在执行！高效执行，公司才能做强做大！232 要有一套坚决贯彻的经营思想讲了这么多，我的看法可以总结为一句话，那就是广大的创业型中小公司一定要学会去做正确的事情和正确地做事。
做正确的事情就是公司根据实际的市场，针对特定的消费群体，结合自身的优势，以双赢的合作联盟心态找出公司发展的方向，制定出正确的战略来；正确地做事就是要围绕公司战略，通过整合公司内部资源，建设公司文化和员工固队精神，依靠员工的力量，来对战略进行有效的，彻底地执行。
——王永庆（台塑集团董事长）商场如战场，战场取胜在于用兵之道，商场得意在于管理之法，管理之法需要系统一致。
系统一致的管理之法即经营思想。
著名的公司各有各的不同，但共同的是，每个著名的公司都有一套自己的经营思想。
经营思想包括方方面面的事，产品质量要管，售后服务要管，人员调动要管，财务制度要管……但在具体进行这些管理活动时，都必须协调进行。
公司就像人一样，一个人作为一个自然的机体，有五脏六腑，心、肝、脾、肺、胃……一样也不能少，且工作要配套。
假若心脏有问题，其他的机能就开始衰退；胃肠有问题，肝脏就受到动摇；所有这一切官能的正常运作，都必须由一个中枢进行协调。
十八公司文化是公司中的宗旨217.公司文化的内容218.公司文化对公司的意义和价值219.公司文化的层次220.不正常的公司文化221.长盛不衰公司的文化特点222.坚持不懈223.自上而下224.忙碌不等于高效率225.鼓励建设性的良性冲突海尔集团总裁张瑞敏说：“公司发展从根本上讲靠的是文化，公司最根本的竞争力是文化竞争力，公司的一切是由文化这个核心派生出来的。
”公司文化是包装、是传达总经理思想的最好方式；公司文化是规矩，总经理要统一整个公司的思想，要求大家按照总经理的意志动作；在私营公司中，如果对所有管理弊端和公司不能做强做大的原因进行深入追究的话，无一例外地都会发现——最终的责任者实际上是公司文化。
217 公司文化的内容理念的领先几乎决定公司的命运，可以这样讲，没有思路就没有出路。
——张瑞敏（海尔集团总裁） (1)公司目标公司目标是公司观念形态的文化，具有对公司的全部经营活动和各种文化行为的导向作用。
每一个公司为了自己存在的目的和所要达到的任务，都会制定相应的目标，确定公司的使命和宗旨，激发员工动力，集中意志向目标前进。
(2)公司价值观公司的价值观是指公司及其员工的价值取向，即对事物的判断标准。
所有员工的价值取向，就是公司对事对人有一个统一的判断标准，所有的员工应该达成共识。
这个标准是什么呢？这个标准就是：什么事情是重要的，什么事情是不重要的；什么事情是正确的，什么事情是不正确的；什么事情你要放弃，什么事情你要争取。
在公司不同的发展时期，总经理要及时地给所有的员工建立一个统一的价值观标准。
(3)公司精神公司因生产方式、历史传统、民族精神的影响，必然会形成自己的独特的公司精神。
这种独特的公司精神一般应包括公司对远大目标的追求，公司和员工强烈的命运共同体意识等。
(4)文化活动指公司根据公司经营、发展的需要，结合公司员工的需求和特点所开展的各种文化活动。
(5)公司环境公司环境是公司文化的一种象征，它体现了公司文化的个性特点。
二十五、节约的都是利润273.在细节处体现节约274.培养员工主动节约的精神3275.注重积累276.带头节约277.勤俭两者不可偏废278.浪费一张纸，也会使商品价格上涨279.节俭与成本的聚变效应当我们形容一个人很小气的时候，往往说这个人很“抠门”o但对于公司来说，“抠门”未必是坏事，“抠门”可以抠出效益，“抠门”可以抠出利润“抠门”就是节约，节约让我们赢得更多的资本，积聚更多的力量去争取更大的辉煌！节约是盈利的源泉，是减少成本，提升公司竞争能力的重要途径。
273.在细节处体现节约曾经有一句名言，他说：“在营业中，每节约一分钱，就会使利润增加一分钱，节约与利润是成正比的。
——包玉刚（世界船王）有人曾嘲笑包玉刚不算是一个真正的船王，只是一个银行家。
这句话讲对了一半。
包玉刚并非传统意义上的船王，因为他摒弃了（或者说根本没有遵循）老一套的做法，而是用他银行家的作风、方法去管理他的船队。
这种在旁人看来不可思议的做法，却取得了成功，时至今日，又有谁敢说他不是真正的船王？包玉刚认为，把船租给用户，主要的问题是确定在满负荷工作进行时的最多天数，以此来确定一个固定的和可预期的延期赔偿款项，以使合同双方满意。
包玉刚还努力提高旧船的操作等级已取得更高的租金，并降低燃油和人员的费用。
也许是银行家出身的缘故，包玉刚对于控制成本和费用开支特别重视。
他一直坚持不让他的船长耗费公司一分钱，他总是说：不要跟那些与花费目标有关系的人一起休息。
”他也不允许管理技术方面工作的负责人直接向船坞支付修理费用，原因是“他们没有金钱意识”。
直到包玉刚建立了庞大的商业王国，他的这种节约习惯仍然保留着。
水手们形容包玉刚是一个“十分讨厌浪费的人”。
一位在包玉刚身边服务多年的高级职业回忆道：“在我为他服务的日子里，他给我的办事指示都用手写的条子传达。
用来写这些条子的白纸，都是纸质粗劣的薄纸，而且如果写一张一行的窄条子，他会把写的字撕成一张长条子送出，这样的话，一张信纸大小的白纸也可以写三四张‘最高指示’。
十四总经理要把握好公司发展的大方向159.战略一定要清晰160.辨证地区分大事和小事161.朝着“不可能”的目标努力162.新业务领域选择和进入战略163.跨越发展与循序渐进的关系164.近期效益与长远发展的关系165.决策过程中应注意的问题166.无节制扩张发展吃恶果167.决定行业赢利的5种力量168.不适宜进入新兴行业的时机169.成熟行业的战略隐患170.成熟行业竞争战略的制定171.迅速放弃战略172.发展中期要杜绝六个盲目173.集中一点战略最能反映人的个性的是眼睛，最能反映一个总经理经营才能的是他的眼光。
作为私营公司的总经理，小的错误可以犯，但大方向不能偏。
如果偏了，就要及时发现，及时纠正。
成功的总经理，目光所至，一切都被他掌握。
只有看得远，看得准，才能够为公司确立符合实际的发展方向，才能少走弯路，带领公司不断走向辉煌。
159 战略一定要清晰领导人最重要的任务就是想来来、规划未来，董事长应该花75%的时间想未来，总经理应该花50%的时间想，副总经理应该花25%的时间想。
领导人应该不断给经理人出问题，逼他们想公司的未来。
——张忠谋（台湾集成电路公司创始人）不管是大公司、中型公司还是小公司，都面临一个战略问题。
如果说昨天的公司能够通过“摸着石头过河”，依靠老板的自我摸索逐渐从蝌蚪变成青蛙的话，今天肯定不行了，时间不允许，机会也不存在了。
公司要发展，必须要有清晰的、专注的战略，不能盲目地向前冲。
很多公司赚到了钱以后，战略就模糊了，战略模糊必然导致公司内部的复杂和模糊。
总经理在带领公司前进的时候，对战略的描述一定要很清晰，该做什么，不该做什么，现在擅长做什么，清清楚楚地告诉员工，这样员工都知道该做什么，擅长做什么，我们现在不应该做什么，可能今后应该做什么。
160 辨证地区分大事和小事给事情进行大事和小事的分类是为了做好工作，但有时很难分清楚什么是大事，什么是小事。
在特定的情况下，甚至不能说向一个员工问好就是小事，而召开一次战略规划会议、销售介绍会或者财务分析会就是大事。
——张忠谋（台湾集成电路公司创始人）向一个员工问好也完全有可能成为重大事件。
很多最细小的行动都无法预见其最终结果，因此，在行动之初，对每一个事件都应给予关注。
它们都是你工作或生活中的一个有机组成部分，若对它们给予足够的关注，则其结果将会非常不同。
就像一对好父母能从孩子的细小行为或不重要的言谈中，看到与其密切相关的东西。
如果这些行为被忽视了，那么将会失去一个培养孩子能力的重要机会。
若你认为宏图大略才是真正的大事，而那些“无关战略”的事情根本不值得关注，那么，很可能将有一大堆“小事”给你带来一连串麻烦，导致你的重大机会被破坏，直至化成泡影。
在私营公司中，有人认为总经理高人一等，而保安就低人一等，这是个很严重的错误。
因为它不可避免地导致那些人给别人强加某种“高”或“低”的特性。
在一个组织当中，领导者不一定是最聪明的人，但是他们可能擅长协调和激发其他人的才能。
聪明的领导者知道，当不再评价事物的大小高低时，所有的岗位都被放在一个平等的地位来考虑时，真正决定其重要性的是你的战略目标。
161 朝着“不可能”的目标努力我们发现，只要我们敢于朝着那些看似不可能的目标不懈努力，最终往往会如愿以偿。
哪怕我们最后没有实现这一目标，我们也会发现，最终的结果肯定远远比我们预想的要好得多。
——杰克〃韦尔奇（通用电器公司原总裁）韦尔奇有一个习惯，当下属向他汇报下一年度工作指标的时候，他会告诉对方：把你的目标乘以2然后去做吧！追求“不可能”的目标，对公司而言是极具深远意义的，它将促使员工工作更加努力，公司更加卓尔不凡。
从福特汽车公司的事例中就能清楚地看到这点。
亨利·福特为了使汽车具有更好的性能，决定要生产一种有8只汽缸的引擎。
这在当时几乎是不可能的。
但是，亨利·福特却决心要工程师们实现这个“不可能”的目标。
不管设计师们以怎样的理由反对，亨利·福特坚持：“无论如何也要生产这种引擎，去做，直到你们成功为止，不管需要多长时间。
”在这一不可能的目标的激励下，全体员工只能将全部智慧和精力投入到了8缸引擎的研发中去。
一年过去了，工程师告诉福特：“还有很多关键的问题没有解决。
”福特仍然坚持：“继续去做，我们一定要制造出这种引擎，这是我们的目标。
”最终，工程师们找到了诀窍，成功地制造出了8缸引擎。
不仅如此，员工们在这种不断追求高目标的过程中，还形成了一种不断进取、克服困难的精神。
正如摩托罗拉创始人高尔文所说：“有时我们必须凭信念来采取行动，这种信念就是，一些重要的事情虽然不可证实，却可以做到。
”人的潜能是无比巨大的，有时候人们自己也不知道自己到底拥有多大的潜能，能实现多高的目标。
所以，只有当人们去完成那种“不可能”的目标时，他们的潜能才能被充分发挥出来，而这个“不可能”的目标，通常也会被实现。
因此，作为领导者，应该制定卓越的目标来挖掘员工最大的潜能，以实现公司业绩的迅速增长。
当然，有些“不可能”的目标，的确很难实现。
但是，就算目标没有实现，公司总经理也应该看到，结果也比以往低目标时要好得多。
而且员工也在实现这一目标的过程中，学到了很多很有用的东西，自身能力得到了很大的提高。
所以，总经理衡量员工的标准，并不应该是是否实现了目标，而是与上一次成绩相比的结果，是排除环境变量的情况下是否有明显的进步。
当员工遭受挫败时，总经理应以肯定的态度来鼓励他们，而不是因目标未被实现而惩罚他们。
否则，员工就会失去积极性，高目标激励也就没有任何意义了。
要记住，总经理制定“不可能”的目标，只能是一种激励手段，而非考核的标准。
162 新业务领域选择和进入战略我是要求速度的，尽快实施，我不会说花三个月来谋划，把这个规划书标点符号都改清楚了，然后再去做这件事情，我不会。
我是边实施边做边修正。
只要有三分把握的事，我就敢去做。
——黄光裕（北京国关电器有限公司董事长）是不是需要开辟新业务？是应该开辟这个新业务呢，还是应该开辟那个新业务？如何才能够成功地进入新业务呢？这些问题是私营公司总经理们在公司发展进程中常常会遇到的问题。
随着私营公司规模的扩大、市场接触面的拓展、竞争的加剧，私营公司总经理们将越来越多地面临这类问题。
而正确地回答这些问题，是公司保持持续稳定发展、不断做大做强的一个关键。
总经理需要清醒地认识到，在自由竞争的市场环境中，公司要想在任何一个行业取得成功，都必须建立强有力的竞争地位，而竞争优势的确立只能依靠公司的资源和能力条件。
因此，私营公司要想在进入新业务领域过程中少走弯路，必须高度重视以下三个方面的问题：(1)下大力气做强主业格兰仕公司将自己定位于微波炉的全球生产车间，公司利用区位优势和规模经济，将微波炉的价格由1600多元降到400元左右，实现了年产1200万台的市场规模，从而在微波炉行业建立了强大的竞争优势。
在此基础上，格兰仕投资20亿元进入空调器行业，凭借在微波炉行业形成的品牌声誉和生产销售经验，格兰仕在空调器行业脱颖而出，成为极富发展潜力的竞争者。
(2)有选择地进入少数行业通用电器公司有一个“数一数二”原则，对公司业务中不能达到“数一数二”水平的坚决予以分拆出售。
这是保持通用电器公司竞争优势和良好绩效的明智之举。
(3)要确保原有业务和新业务之间的资源共享进入新的业务领域不仅需要投入太量的资金，更为重要的是需要提供技术、制造、销售渠道和管理能力等方面强有力的支持。
因此，公司现有业务有没有形成竞争优势以及这种竞争优势能否有效地延展到新的业务领域，是决定新业务能否顺利发展的关键因素。
163 跨越发展与循序渐进的关系我们很多资源是很巧合地组织在一起的，就像金庸的小说，一个人的武功练到一定程度，是有很多机会结合在一起的。
——马云（阿里巴巴创始人）跨越发展是许多公司梦寐以求的，也被很多公司作为战略指导思想载人公司规划中。
跨越发展具有很多优点，其根本意义在于，借助跨越发展可以摆脱困境，在“重新洗牌”中，获得优势竞争地位。
因此，在有新的技术、产业和市场机会的条件下，公司要争取抓住机遇，实现跨越。
但同时也应注意到，跨越是有条件的。
跨越不仅对公司技术能力的把握和控制新市场的能力提出了较高的要求，而且往往需要广泛的配套条件的支持。
例如，高清晰度数字式彩电是未来的新型彩电，生产这一新型产品不仅要有很强的技术开发能力，而且要有数字信号发射系统的支撑，近期内国内尚不具备发展条件。
公司需要审时度势，一方面紧盯事态变化，及时跨越而不要落伍；另一方面，又要从当前着手，循序渐进，改进现有产品，进行技术积累，为跨越做好准备。
164 近期效益与长远发展的关系在企业快速发展阶段，有非常多的行业让你选择，找上门来的各行业合作伙伴踏破了门槛。
这样很容易导致决策的随意性。
做企业好比烧开水，你把这壶水烧到99度只差1度就开了．突然你心血来潮觉得那壶水更好，把这边搁下不烧了而跑到那边另起炉灶，新的一壶还没烧开，原来那壶也凉了。
——南存辉（正泰集团创始人）在技术创新项目选择上，公司往往容易犯急功近利、浮躁和急躁的毛病。
总期望能找到“立竿见影”的项目，尽快投产、尽快获得收益。
当然，这样想并不错，但事实是，公司在一味追求这一目标的情况下，往往失之偏颇，从而忽视了公司的长远发展。
理想的情况是，所选项目既能为长远发展打基础，近期又能尽快见效，公司也的确应该寻求这样的机会。
但是，当一个项目难以使二者兼顾时（这是常事），公司要注意处理好二者的关系。
可考虑选择一部分“短平快”的项目，又要安排一定的为长远发展打基础的项目。
处理好近期与远期的关系关键在于公司要做好战略规划，做到未雨绸缪，走一步，看两步甚至三步。
165 决策过程中应注意的问题世界上每100家破产倒闭的大企业中．85%是因为企业管理者的决策不慎造成的。
——美国兰德公司 (1)决策要有明确的目标决策的前提条件是：有明确的目的。
问题清楚，目标明确，只有在这种情况下，才有可能进行决策。
决策或是为了解决某个问题，或是为了实现一定的目标。
没有目标就无从决策，没有问题则无需决策。
决策的难点来自于目标不清。
目标不清往往造成在方案选择上摇摆不定的情况，一方面认为这个方案好，想选择这个方案；另一方面又认为那个方案好，想选择那个方案。
如果决策目标明确，按照目标的要求，哪个方案更好一些，决策者就会毫不犹豫地选择哪个方案。
(2)多方案抉择是科学决策的重要原则决策要有若干个可行的备选方案，一个方案不能比较优劣，也没有选择的余地，所以多方案选择是科学决策的一个重要原则。
多方案抉择的重要性不仅仅在于可以选择，更重要的是通过选择可以增强在执行方案时的信念。
只有一个方案，没有经过选择的过程就开始执行，在执行过程中一旦遇到挫折，就会犹豫不决，有可能因此半途而废。
