沃尔玛基础领导艺术培训

沃尔玛公司是世界上最大的商业零售企业，1962年开办了第一家连锁商店，1970年建立起第一家配送中心，走上了快速发展之路。

1999年全球销售总额达1650亿美元，在世界500强中排名第二，仅次于美国通用汽车公司。

2000年，公司销售总额达到1913亿美元，年均增长率达到22%，年均销售总额净增长近160亿美元左右，不愧为全球“零售业大王”的称号。

2001年底，在美国《财富》杂志的全球富翁排名榜中，沃尔玛的老板名列第一。

冰冻三尺，非一日之寒。

沃尔玛从一家不起眼的小店发展成为当今世界上最大的零售企业，必定有其独特的经营之道。

在众多成功因素当中，沃尔玛企业文化起了首屈一指的作用。

沃尔玛公司虽然只有五十多年的历史，但一直非常重视企业文化的作用，充分发挥企业文化对形成企业良好机制的促进和保障作用，增强企业的凝聚力和战斗力。

沃尔玛公司创始人萨姆沃尔顿，为公司制定了三条座右铭：“顾客是上帝”、“尊重每一位员工”、“每天追求卓越”。

这也可以说是沃尔玛企业文化的精华。

为了给消费者提供物美价廉的商品，沃尔玛公司不仅通过连锁经营的组织形式、高新技术的管理手段，努力降低经营费用，让利于消费者，从而从各个方面千方百计节约开支。

沃尔玛公司重视对员工的精神鼓励。

总部和各个商店的橱窗中，都悬挂着先进员工的照片。

各个商店都安排一些退休的老员工，身穿沃尔玛工作服，佩戴沃尔玛标志，站在店门口迎接顾客，不时有好奇的顾客同其合影留念。

这不但起到了保安员的作用，而且也是对老员工的一种精神慰藉。

公司还对特别优秀的管理人员，授予“萨姆沃尔顿企业家”的称号。

公司以沃尔玛的每个子母打头，编了一套口号，内容是鼓励员工时刻争取第一。

公司每次召开股东大会、区域经理会议和其他重要会议时，每个商店每天营业前，都要全体高呼这些口号，一阵奋精神，鼓舞士气。

非常重视人的作用，他说：“这些高科技的设备离开了我们合适的管理人员，以及为整个系统尽心尽力的员工都是没有价值的。

Training培训Chapter 1 Home Office Training第一章总部办公司培训1.Orientation入职培训2.English Training英语培训3.Library图书馆4.Training Center培训中心5.Walton Institute沃尔頓学院6.Operating Standards运作标准Chapter 2 In-Store Training Coordinator Working Procedure 第二章店內培训协调員工作程序1.Store Training Coordinator Job Description店內培训协调員工作描述2.Orientation 30-60-9030/60/90入职培训3.Cashier Training收银培训4.On-the-job Training現场培训5.Training Needs Assessment培训需求測试6.Vendor Training供应商培训7.Job Specific Training专題培训8.Sponsor Program员工指导计划9.Management Trainee Program见习管理人员计划10.New Store Associates’ On-the-job Training新店员工現场工作培训11.Vendor Promoter Training供应商促销員培训12.Documentation文档Chapter 3 Regional Trainer第三章区域培训员Supercenter 购物广场1.Management Training管理层培训2.Follow Up MTP跟进见习管理人員培训3.Operation Guide营运指南4.Modification of MTPMTP课程修改Sam’s Club 山姆會員店1.Management Training管理层培训2.New Store Management Training新店管理层培训3.Follow Up MT跟进见习管理人員培训4.MIT Program见习管理人員课程Resources Index 資源索引Training Overview培训概况1.Our Mission StatementTo Partner With Management成为管理层的伙伴To provide Quality Training Service提供高质量的培训服务To Improve Associates Performance！改进員工工作表現2. O-chart of Training Team and Main Responsibility of Each Section培训组的组织结构及各部分主要工作职责。

论沃尔玛的管理模式成功之道一：天天平价，薄利多销沃尔玛能够风行世界，其首推无疑是“天天平价”的承诺，这承诺决非一句口号或一番空谈，而是通过低进价、低成本、低加价的“三低”经营方式，硬是始终如一地做到了。

首先，沃尔玛采购上不搞回扣，不需要供应商提供广告服务，也不需要送货（这一切沃尔玛都会自己打理），但必须得到进货最低价。

其次，沃尔玛严守办公费用只占营业额2%的低成本运行规范，“一分钱掰成两半花”，从而“比竞争对手更节约开支”。

最不同凡响的是沃尔玛“为顾客节省每一分钱”的低价经营观念，它使众多的平民消费者以对价格的极度敏感而忠诚于沃尔玛。

沃尔玛的薄利多销，有数字为证：1970年，它的营业收入为3 100万美元，利润120万；1980年，它的营业收入为1 248亿美元；1990年，它的营业收入为258亿美元，利润10亿；2003年，它的营业收入为2 590亿美元，利润905亿。

业内专家评价说，和所有的买卖比起来，沃尔玛的确是微利经营。

但就是这个既不经营赚钱快的汽车、石油，更不生产获利丰厚的飞机、大炮的零售企业，却在不到半个世纪的风风雨雨中，打遍天下无敌手，独领风骚赚大钱。

在中国市场，天天平价也成了其成功之道。

成功之道二：顾客第一，微笑服务关于沃尔玛“顾客服务”的原则有两条规定：第一，顾客永远是对的；第二，如果对此有疑义，请参照第一条执行。

“让顾客满意”是沃尔玛公司的重要目标，“顾客满意是保证未来成功与成长的看好投资”。

沃尔玛为顾客提供“高品质服务”和“无条件退款”的承诺也不是漂亮的口号。

这种毫不犹豫的诚信与规矩，确保了每个顾客都无后顾之忧，这怎能不让人对沃尔玛产生偏爱和忠诚之心呢？为了吸引顾客，沃尔玛有一个非常有名的“三米微笑”原则：它要求员工做到“当顾客走到距离你三米范围内时，你要温和地看着顾客的眼睛向他打招呼，并询问是否需要帮助。

”同时，对顾客的微笑还有量化的标准，即对顾客微笑时要露出“八颗牙齿”，为此他们聘用那些愿意看着顾客眼睛微笑的员工。

名企之二:沃尔玛公司员工培训制度一、总则培训工作是沃尔玛人力资源管理中的重中之重。

在培训中，始终推行员工培训与发展计划相结合的方式。

公司为每一位员工制订相应的员工发展计划，同时根据员工各自的成长路线提供相应的培训。

二、培训内容培训内容包括入职培训、技术培训、岗位培训、海外培训、女性员工培训等，所有管理人员还要接受管理技能与艺术方面的培训。

1。

入职培训（1）培训时长为3～6个月，培训时不确定具体的岗位，而是接受公司文化、信息系统、业务运营、管理政策等方面的培训。

（2）采取“1-30—60—90培训计划”，即在新员工入职的第1天、第30天、第60天、第90天分别会有一次侧重点不同的入职培训。

2.技术培训对关键岗位员工进行技术培训，包括英语交流、谈判技巧、产品认知和产品促销等各种技能培训。

3.岗位培训针对不同岗位和不同级别的员工进行培训,包括英语培训、岗位技能培训、管理艺术培训三个方面。

4。

海外培训培训对象:海外培训是培养和选拔高级人才的重要途径,培训对象为高管人员。

培训地点：在沃尔顿学院，高级管理人员会接受“国际领导艺术培训计划"。

培训内容:培训的主要内容是领导艺术和如何在店内做非常细节的管理。

之后接受培训者接受高级领导艺术的培训，再送往卡内基学院进一步深造.5。

女性员工培训女性管理者占公司总管理人数的41%，公司对男女一视同仁.公司采用“目标管理者加速培养计划”(简称TMAP计划），该计划是针对有潜力并愿意成为公司高级管理者的女员工设立的.三、培训方式采用寓教于乐的培训方式对员工进行培训，具体培训方式有以下几种.1.经验式培训培训课上，采取故事、游戏、小表演相结合，真实地展现自己,协助参与者分析.这种方式既有趣又有效。

同时采取情景培训，比如，在沐浴露货架上，什么品牌好卖，货架可以扩大一些.比如，在沐浴液旁边挂一些沐浴球,可能卖得更好等。

2。

交叉式培训交叉式培训是指一个部门的员工到其他部门去学习,使员工更熟练地掌握自己的职务，还能获得另外一种技能。

沃尔玛的人力资源战略沃尔玛是世界上最大的零售业企业。

1962年沃尔玛创始人山姆·沃尔玛先生白手起家，在美国阿肯色州的本顿威尔小镇投资经营第一家沃尔玛折扣店，店名是wal-mart，以〝售价最低、保证中意〞作为企业的经营理念。

70年代，沃尔玛成长为全美最大的区域性零售公司，80年代又进展成为全美最大的折扣连锁公司，每年的销售额以40%的速度递增。

到1990年11月，沃尔玛超过位居美国折扣百货业龙头达十年之久的凯玛特(kmart)，成为全美销售额第一的零售公司。

1991年又超过自二战后即名列全美第一的老百货业盟主西尔斯(sears)，雄居全美零售业榜首。

之后连续增长，90年代再创全美和世界零售第一。

2002年是沃尔玛自创业以来最为辉煌的一年。

在«财宝»杂志公布的全球2001年度500强企业的排行榜中，沃尔玛以2198.12亿美元的总收入，夺得全美乃至于全球企业的第一把金交椅。

那么怎么说是什么使沃尔玛在短短的30年时刻内打败业内的所有巨头，制造了世界零售业史上如此辉煌的奇迹？零售业的竞争，归根结底是人才的竞争。

沃尔玛最专门的优势是其职员的献身精神和团队精神。

山姆·沃尔玛和他的继任者一再强调人对沃尔玛的重要性，职员被视为公司最大的财宝。

沃尔玛的人力资源战略能够归纳为三句化：留住人才、进展人才、吸纳人才。

一、留住人才沃尔玛致力于为每一位职员提供良好和谐的工作氛围，完善的薪酬福利打算，宽敞的事业进展空间，同时在这方面差不多形成了一整套专门的政策和制度，1.合伙人政策在沃尔玛的术语中，公司职员不被称为职员，而称为〝合伙人〞。

这一概念具体化的政策表达为三个互相补充的打算；利润分享打算、雇员购股打算和损耗奖励打算。

1971年，沃尔玛实施了一项由全体职员参与的利润分享打算：每个在沃尔玛工作两年以上的同时每年工作1000小时的职员都有资格分享公司当年利润。

截至90年代，利润分享打算总额差不多约有18亿美元——这些差不多上属于沃尔玛公司〝合伙人〞的利益。

世界五百强企业之沃尔玛简介一、沃尔玛公司的发展历程1962年美国沃尔玛公司创立于美国西部的一个小镇,1991成为美国第一大零售企业，2001年以后连续名列世界5∞强第一的位置，2002年销售额达到2465亿美元.沃尔玛公司有折扣商店、仓储商店、购物广场和邻里商店四种零售业态，店铺4694个，员工人数约100万人，分布在全球十余个国家。

1960年代1962年山姆·沃尔顿创建公司，在阿肯色州罗杰斯城开办第一家沃尔玛百货商店1969年 10月31日成立沃尔玛百货有限公司1970年代1970年在阿肯色州的本顿维尔镇成立了公司总部和第一家配送中心1972年沃尔玛公司股票获准在纽约证券交易所上市1975年山姆·沃尔顿受韩国工人的启发，引进了著名的“沃尔玛欢呼”1980年代1983年在俄克拉荷马州的中西部市开设了第一家山姆会员商店1984年山姆·沃尔顿实践对员工的许诺，公司税前利润达到8％，他在华尔街跳起了草裙舞1984年大卫·格拉斯出任公司总裁1987年沃尔玛的卫星网络完成，是美国最大的私有卫星系统。

1988年大卫·格拉斯出任公司首席执行官1988年首家沃尔玛购物广场在密苏里州的华盛顿开业1990年代1990年沃尔玛成为美国第一大零售商1991年沃尔玛商店在墨西哥城开业，沃尔玛开始进入海外市场1992年 3月17日山姆·沃尔顿先生获得由美国总统乔治·布什颁发的自由勋章1992年 4月5日山姆·沃尔顿先生辞世1992年 4月7日S·罗伯森·沃尔顿出任公司董事会主席1992年沃尔玛进入波多黎各1993年沃尔玛国际部成立，波比·马丁出任国际部总裁兼首席执行官1993年 12月首次单周销售额达到10亿美元1994年在加拿大收购了122家Woolco商店1995年进入阿根廷和巴西1996年通过成立合资公司进入中国1997年成为美国第一大私人雇主1997年在美国拥有68万名员工,在美国本土以外有11。

沃尔玛管理人员制度沃尔玛管理人员制度沃尔玛取得的巨大成功，引起人们的关注和探讨。

至于沃尔玛在管理人员上具体实施着什么制度呢?下面就随爱汇网店铺一起来了解下吧!沃尔玛人力资源管理的特点一、劳动力市场在调解人力资源分配上发挥重要作用。

美国各类企业通常采用向社会劳动力市场公布人员需求信息，进而以市场化的公开、公平和完全双向选择的方式进行各类员工的招聘和录用。

美国的劳动力市场非常发达，劳动力市场的竞争极为激烈，企业和个人都具有充分自由的选择。

沃尔玛采用店面海报、互联网、报纸广告等方式发布招聘信息需求合适的人才，其程序完全是在劳动力市场上公开、公平进行的，双方达成一致意见后签订就业合同，完全的双向选择。

二、人力资源管理的制度化。

美国管理的基本理念是注重制度性安排，组织结构上具有明确的指令链和等级层次，分工明确，责任清楚，运作规范。

沃尔玛的最高管理层不是直接指导下属员工怎样做生意，而是让分店经理们从市场、从其他分店学习这门功课。

沃尔玛的先进情报信息系统，为分店经理提供了有关顾客行为的详细资料。

此外，沃尔玛还投资购置专机，定期载送各分店经理飞往公司总部，参加有关市场趋势及商品采购的研讨会。

后来，又装置了卫星通讯系统，总部经常召开电话会议，安排相关的工作。

三、人本管理深入人心。

随着对于人才重要性认识的加强，美国跨国企业越来越强调“人本管理”，加强对员工的关怀和重视。

沃尔玛确立了“尊重个人”的原则，为员工提供了各种沟通的途径，包括成立了“员工关系组”，并且开展了每年一次全国沃尔玛员工参加的“基层调查”，员工能够绕开机构组织的障碍，能就任何问题与管理层随时沟通，提出意见及建议，管理层能够及时采取适宜的行动和给予回复。

实践证明，这些方式是行之有效的，及时解决了问题，保护了员工权益，提高了劳动生产率。

四、人力资源管理中低权力化程度。

在沃尔玛，领导和员工是倒金字塔的组织关系，领导处于最低层，员工是中间的基石，顾客永远是第一位的。

一、基础知识1、定义团队最基本的定义是一群人有共同目标，团队沟通是随着团队这一组织结构的诞生而应运而生。

2、团队沟通的要素包括哪些？（1）.规范的制定。

（2）.成员的角色。

①积极的角色；②消极的角色。

（3）.领导者的角色。

①胜任能力；②值得他人信赖的能力；③适应能力；④把握方向的能力；⑤敬业精神3、沟通在项目组织中的作用（1）.使决策更加科学合理（2）.项目组织与控制的依据手段（3）.稳定思想，统一行动的工具（4）.建立和改善人际关系的条件（5）.消除误解，减少矛盾，确保项目目标顺利实现的手段二、案例分析沃尔玛公司是一家美国的世界性连锁企业，以营业额计算为全球最大的公司，其控股人为沃尔顿家族。

总部位于美国阿肯色州的本顿维尔。

沃尔玛主要涉足零售业，是世界上雇员最多的企业，连续三年在美国《财富》杂志全球500强企业中居首沃尔玛的团队建设之道：美国沃尔玛公司总裁萨姆•沃尔顿曾说过：“如果你必须将沃尔玛管理体制浓缩成一种思想，那可能就是沟通。

因为它是我们成功的真正关键之一。

”沟通就是为了达成共识，而实现沟通的前提就是让所有员工一起面对现实。

沃尔玛决心要做的，就是通过信息共享、责任分担实现良好的沟通交流。

沃尔玛公司总部设在美国阿肯色州本顿维尔市，公司的行政管理人员每周花费大部分时间飞往各地的商店，通报公司所有业务情况，让所有员工共同掌握沃尔玛公司的业务指标。

在任何一个沃尔玛商店里，都定时公布该店的利润、进货、销售和减价的情况，并且不只是向经理及其助理们公布，也向每个员工、计时工和兼职雇员公布各种信息，鼓励他们争取更好的成绩。

管理界有许多关于团队建设的理念和方法，但都过于抽象或复杂，搞得“团队建设”神秘兮兮的，其实“团队建设”不过是管理工作中的一项而已，并没有多少与众不同的地方，都存在“务实”和“务虚”的成分，所谓“务实”就是物质层面的东西，即表明团队建设始终要从工作出发，以工作结尾；所谓“务虚”就是精神层面的事情，即团队建设工作要搞好团队内人际关系，要始终关注人在工作过程中的感受，想方设法提高他们的工作满意度。

案例：山姆.沃顿
⏹作为创始人和核心领导者，山姆·沃顿是沃尔玛的灵魂。

他于1963年创建了沃尔玛，并为公司制定了“顾客是上帝”、“尊重每一个员工”、“每天追求卓越”三条座右铭，这也可以说是沃尔玛企业文化的精华。

从素质理论来看
⏹山姆具有一切优秀领导者的特质，比如强烈的事业心和进取心。

他终生工作勤勉，精力充沛，60多岁时，仍每天从早上4:30开始工作直至晚上。

他经常自己驾飞机从一家分店跑到另一家分店，每周至少有4天花在这类访问上。

从行为理论来看
⏹山姆所从事的一切领导活动的核心，就是鼓舞员工的士气，调动其工作积极性，促使其充满信心、满怀热情地为顾客服务。

用管理方格理论分析，山姆属于(9.9)型的领导。

他曾经说过：“我认为，如今我们所从事的这个行业中，对管理者最大的挑战，是如何成为员工的真正领导者。

一旦他做到这一点，这支由优秀管理者和员工组成的团体，就可以战胜一切！”
从权变理论来看
⏹山姆成功的领导是受其所处环境，尤其是零售行业的特征影响的。

一方面，除了少数的高级管理人员外，零售行业中大多数从业者的素质并不如其他行业，尤其是高科技企业的员工高。

他们的动机和需要不同，激励他们的方法必然也会有所不同，一些看似荒谬的方法比严肃委婉的方式对他们更有效。

另一方面，这些员工又必须用他们的服务和出售的商品一起去直接面对顾客，服务的好坏与商品的质量一样能够影响顾客的满意度，进而影响销售业绩。

对于零售业这样的服务性行业来说，顾客就是“老板”，员工的工资和生活享受不是从总经理那里获得，而是来自他们的“老板”——顾客。

作业：。

沃尔玛培训体系-3Chapter 3 Regional Trainer第3章区域培训員Supercenter - 购物⼴场To the Regional Trainer of Supercenter, the important duty is the management training of stores. Additional, and the modification of the MTP program are essential following up of the MT training.对于购物⼴场的区域培训员来说，重要的职责是各个店中管理层的培训，除此以外，还有MT培训的跟进和MTP课程的修改。

1.Training of Management管理层的培训1.1Courses课程Regional Trainer directs 10 courses of the Management training. Following is the brief of each training program and the specific management:区域培训员负责10项管理层课程，以下是各个课程所针对的相应管理层及简介：MTPSOS Cash OfficeBBM UPC/Report1.1.1LF: Leadership Foundations. Leadership Foundations is the first tier of Wal-MartLeadership and Skill Building. Management Associates that supervise others are strongly urged to attend this training. Please note that this course is a prerequisite for Walton Institute.LF:领导艺术培训是建⽴沃尔玛领导才能和技巧的第⼀条纽带，管理层员⼯⾮常有必要参与这个培训，应注意LF是上WI课程的先决条件。