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企业管理的五大困局是什么意思？1.蜀中无大将中国有句老话：“千军易得，良将难求。
”虽然是俗语，但却是真理。
一家企业假如规模做得很大，但是却没有合适的管理人才，那么这家企业就离失败已经不远了。
三国后期，蜀国人才奇缺，只能让资质平平的廖化做先锋。
如今这样的事情正在许多企业上演。
很多中小型企业的老板自认为自己很能干，却不知道自己其实是企业进展的一大障碍。
这样的企业老板虽然有肯定的力量，但是在管理人才没有到位的状况下，往往在大局把握、战略制定上简单消失失误。
这样的企业还有一个潜在危急，就是没有优秀的人才，老板个人的想法就会成为企业最终的进展方向，这就会产生很大的危急。
没有合适的大将，企业很难进展壮大。
2.中层管理者无能企业没有合适的管理人才很可怕，但比这更可怕的是企业的中层人员没有思想，力量欠缺。
我访问过许多家中小型企业，企业中层管理力量欠缺的企业比例可以达到60%～70%。
如今许多人都在思索为什么中国的企业平均寿命如此短，只有短短几年，却不知道，企业的失败和中层管理者有非常亲密的关系。
三鹿之所以最终失败，许多人都说是由于产品质量把控不严消失的问题，但对三鹿有所了解的人都知道，实际上真正导致三鹿失败的是中层管理者的问题。
中层管理者是为企业解决问题和执行的重要力气，当这个中间层消失了问题，那么企业自然就很简单失败。
3.企业管理者腐败如今腐败不但消失在官场，在企业中也是一个非常普遍的问题，假如一家企业的中层管理者有力量，能够相当正直，那只能说这家企业的老板运气真得特别不错。
比如做快消品的企业，腐败现象特别常见，有自己开店铺作私单的，有和经销商勾结赚取公司费用的，也有将公司产品自己倒出去低价卖出赚外块的，等等。
4.企业执行力量低下，决策力全无，只开会不决策一位优秀的企业家必需有的特征就是决策力。
一旦打算做一件事，就要又快又准。
要能够做到这一点，就要学会去发觉一件事情的关键和重点。
每天召开公司会议，却又从来不能解决任何问题，只有纸上谈兵，这样的企业家只能成为企业进展的障碍。
透析中国企业领导人的四大"短板"【导语：在某种意义上，过去30年中国企业的兴衰成败史其实就是一部中国企业领导者的个人成长史。
他们凭借着个人的商业天才、雄心、欲望、铁腕、勤奋、蔑视常规还有运气，造就了企业的成功，又几乎是同样的理由，阻碍了企业的前进甚至将企业推入“黑暗的深渊”。
他们是“领导一个羊群的狮子”，却苦于不能把“羊群变成一个狮群”。
他们的成功离不开转轨中的特殊市场环境，而他们的黑暗“原力”也往往来源于此。
尽管改革开放已经过去了30年，但整个中国企业界仍然不是一个稳定、健康、成熟的群体。
在过去的两年，Hay（合益）集团对中国接近40位各行业顶尖企业的领导人及其直接属下进行了深入的访谈，并借鉴了另一流商业观察人士的意见，发现总结了这些优秀企业领导者的成功基因及其要害“软肋”。
下面，我们将分析这个“基因图谱”！】中国企业领导人已经取得了巨大的成就，但研究发现，面向未来，他们主要存在着四大危险短板，这才是企业家“问题背后的问题”：长于进攻疏于防守大多数中国企业领导人认为他们最大的挑战是人才短缺。
可以理解，超高速发展的中国企业面临着人才的短缺和组织能力的脱节。
同时，人才和组织建设的滞后和脱节也一定会制约企业的可持续高速增长。
中国企业领导人花费大量时间和精力在融资或资本运作、收购兼并、市场扩张、和业务伙伴往来等外向性、进攻性的活动上。
尽管他们认为人才短缺是最大的挑战，却很少在人才培养和组织能力建设上下功夫。
研究发现，中国企业领导人培养下属的能力明显低于西方企业领导人。
这种进攻和防守的失衡，因为缺少训练有素的“高参”而变得更加严重。
在发达国家，领先的企业往往都拥有高素质的首席财务官（CFO）、首席营销官（CMO）、首席信息官（CIO）和首席人才官（CHO），等等，他们为企业提供了大量意见和建议，其中包括很多人才培养和组织能力建设方面的建议，这在很大程度上帮助了企业的内部组织能力建设。
企业家的六大突破瓶颈在企业经营过程中，许多企业家常常会面临各种挑战和困境。
这些挑战和困境往往会成为企业发展的瓶颈，限制企业家们的进一步发展和突破。
然而，只要能够充分意识到并采取有效的措施应对这些瓶颈，企业家们就能够顺利地实现突破，迈向成功和持续发展。
企业家的六大突破瓶颈如下：1. 管理能力瓶颈企业家创业初期通常兼任多个职位，包括财务、市场营销、人力资源等。
然而，随着企业规模的扩大，管理任务的复杂性也随之增加。
许多企业家在管理能力上遇到了瓶颈，无法有效处理企业内部的人际关系，导致员工士气低下和业绩下滑。
此时，企业家应该认识到自身的不足，并主动学习相关管理知识，或者通过招聘合适的高级管理人才来弥补自身的不足。
2. 资金瓶颈资金是企业发展的关键因素之一，尤其是在企业初创阶段和扩大规模阶段。
然而，许多企业家常常会面临资金短缺的问题。
这可能是由于银行贷款难度大、投资人信任度不足等原因所致。
企业家应该积极寻求多元化的资金来源，如寻找风险投资、合作伙伴等，并且合理规划和管理现有资金的使用，以确保企业不会因为资金瓶颈而停滞不前。
3. 品牌建设瓶颈品牌是企业的核心竞争力之一，但是品牌建设需要持续的投入和时间。
许多企业家在品牌建设方面遇到了瓶颈，无法有效地推广和宣传自己的品牌。
为了突破这个瓶颈，企业家可以采取多种方法，如提升产品和服务质量，加强品牌宣传，与社会公众建立互动等，以提高品牌知名度和美誉度。
4. 创新创意瓶颈企业在长期的发展过程中需要不断进行创新和创意，以适应市场的变化和迎接新的挑战。
然而，许多企业家在创新和创意方面遇到了瓶颈，缺乏新的思路和创造力。
为了突破这个瓶颈，企业家可以积极培养自身的创新能力，鼓励员工提出新的创意，与其他企业进行合作创新等，以不断推动企业的发展和创新。
5. 市场拓展瓶颈市场拓展是企业持续发展的重要环节，但是拓展新市场往往需要克服各种困难和挑战。
许多企业家常常在市场拓展方面遇到瓶颈，无法有效地进入新市场，开拓新客户。
中国企业发展四大致命软肋早就有人提出过这么一句话，“八零年代靠胆子、九零年代靠路子、今天靠脑子、未来靠牌子”。
听到这句话，很多企业家都会大大的点头，又大大的惆怅。
中国经济高速发展的二十年几乎等同于很多国家50年～80年的发展，经历了这二十年市场化经济的大潮，经营者们早就具备了“爱拼才会赢”、“美酒、美女加美元”的能力和手段。
然而随着市场竞争的日益加剧、游戏规则的越发完善和规范，我们的经营者们惆怅了…毕竟在现今的中国市场，企业的发展空间和销售利润正受到空前的打压。
企业如何转型？管理如何提升？资源如何整合？品牌如何打造？时刻萦绕在经营者的种种困惑逼得他们高呼，敢问路在何方？那究竟路在何方呢？让我们针对现有一些中国企业的现状逐一分析，看看是否能找出一剂良方。
一、管理能力滞后几乎不用寻找案例来说明，大家都可以看到，从八零年代发展起来的企业家绝大部分是草根阶层，即便是略微成型的体系也均是自己摸索出来的一套管理理论，且大都是建立在家族式管理的基础上的。
而同样是家族式的管理体系，它又缺乏和很多欧美企业动辄数十年至上百年的历史积累的可比性。
中国企业都有这样的误区，大家都在寻找一套可以导入先进管理体系，认为可以解决企业发展的根本问题，其实这只是表面现象。
从本质而言，中国企业的管理务须伴随着企业文化的沉淀，才能从根本上解决企业的管理问题，此绝非一日之功也。
为什么这样讲？任何企业在任何阶段都有企业文化。
在企业成型的初期阶段，其企业文化归根结底是一种老板文化。
第一任成功创业者管理下的企业体制其棱角分明，优势和劣势同样的明显。
坚忍的创业品质形成了一种固化的、甚至有些神圣不可侵犯的特征。
只有通过时间的推移、第二代、第三代领导者的对企业管理的不断调整与整合才能最终得以优化。
在这样的背景下，目前又能如何既迅速又有效的提升管理能力，不让它成为企业发展中的短板呢？只有两个字—“精简”。
让我们暂时抛弃学习那些所谓的一流企业的管理理论，一切管理行为都不能以牺牲企业迅速地反应能力、高效的执行能力和有竞争力的管理成本为代价。
中国民企管理的"十根软肋"改革开放20年，也是民营企业取得长足发展的20年。
今天，民营企业已经发展得非常富有活力，不断锐意进取使得它们在很多方面已经摆脱了“小家子”的局面，数量众多、规模宏大，在整个国民经济体系中扮演着越来越重要的角色。
与之相对应的，是民营企业得到国家的肯定以及民营企业家社会地位的提升。
但是，尽管民营企业已经取得了长足的进步，但仍然无法否认民营企业群体整体发展水平偏低的事实。
甚至可以用这样的一句话来加以概括：民营企业看上去是市场造就的，但面对真正规范的市场经济，他们又变得无所适从。
其实，面对日趋激烈和复杂的竞争形势，当初很多都是依靠“胆大”、或者“吃苦耐劳”起家的民营企业家们，已经感到单凭自己的力量，已经不足以应对目前的状况。
于是，大部分民营企业已经意识到了人才的重要性，也很愿意用高薪聘请能人来企业工作。
但是，大部分的民营企业人力资源管理的整体观念却非常薄弱，在招人、用人、育人、留人、绩效考核、薪酬激励、企业文化等方面的工作程序和运作机制都有相当的问题，从而制约了民营企业无法做大做强，成为百年优秀企业。
软肋一：人资管理观念落后，仍然停留在“人事管理”阶段知识经济时代已使人力资源管理职能从传统的“管”转到了“以人为本”的开发上来，而许多民营企业仍将“人力资源管理”与传统的“人事管理”相混淆。
目前许多民营企业要么没有独立的人力资源管理部门，即使有，也仍然沿袭过去的考勤、奖惩、工资分配等纯管理约束机制，根本没有将管理职能转到开发和培训人力资源方面来。
同时民企普遍缺乏挖掘和培养企业自己人才的中长期计划，没有系统地进行培养开发人才的工作，因而人才严重青黄不接。
在许多民营企业，人力资源管理或有部门没有人员，或有人员却不专业，不能发挥应有的作用。
不少民营企业本身没有把“管理”人这件事提到应有的位置，认为“谁还不会管”，多给钱就行，没什么大不了的。
所以往往不会将引进人力资源管理人才放在重要位置。
中国企业家的五大软肋张锐维系中国经济快速发展的诸多社会力量中，企业家已经越来越发生着其它主体不可替代的作用，并事实上成为了目前中国社会的一个特定阶层。
也正是如此，才能让我们能从更现实的角度对中国企业家的另面作一画像。
成长错位矮了中国企业家中国企业家的成长流淌着传奇和动人的色彩，那些曾凭靠着胆识最先闯入市场经济汪洋大海并淘得第一桶黄金的“体力型企业家”如今虽然大多淹没在群星灿烂的企业家天空中，寂寥无声，但中国的创业史中却镶嵌着他们的名字，因为是他们奠定了中国企业家群体的基础。
20世纪90年代，以张瑞敏、柳传志等为代表的一批“知识型企业家”竞相弄潮，开始了重新打造民族工业的历史，也正是从这时，中国企业家才赢得了自己在社会中的应有位置。
1998年掀起的风险投资和网络公司的热潮催生了中国第三代“创业型企业家”，这些生龙活虎、才高八斗的的后生们怀揣着自己的专利核心技术或核心服务能力在网络世界冲浪戏水，不管是IT的冬天还是春天，他们都在试图写出与前人有所不同的历史。
正当神州大地上长江前浪推后浪般地推出三代企业家时，西方企业家队伍也正在发生着新一轮的革命性变革：工业巨子向信息巨子交接财富棒，制造业企业家向信息服务业企业家过渡。
在美国，比尔·盖茨的微软以及拉里·埃利森的甲骨文几乎与中国改革开放同时诞生，并已经通过“纳斯达克二板＋信息产业＋风险投资”的模式打造出了一个“金融＋产业型”的企业家队伍群体。
每一个企业家的背后都有着各自不同的经历，但作为一个群体，他们不可避免地被打上自己所处时代甚至是先前历史的印痕。
以土地作为立身之本的“农业文明”使得中国的企业家还保存着对土地的丝丝眷念以及对与土地的本质特征相近的固定资产等有形资产的痴情追求，因此在现实生活中我们常常可以看到，一些企业家不问产品生命周期，一上来就跑马圈地、盖石房、买机器，结果固定资产投入很多，流动资金难以为继，生产不能正常进行；同时，在中国，领导时代先河的还是世袭的房地产大亨或是与农业高度关联的产业。
尽管“工业文明”早已渗透于国民经济肌体，但我们仍然还没有摆脱制造业为主的羁绊，在这个传统的部门，我们的企业家艰难地甚至痛苦地被复制出来。
是那些富有创新精神的企业家们将“信息文明”端到了西方人的餐桌上，而“信息文明”又反过来让企业家不断体会着成功的快感：在现代西方，唱领风骚的则是信息高技术产业的后起之秀，新一代企业家群体在崭新的风险投资模式下被快速批量培养和生产出来。
虽然中国目前也试图实现由“工业文明”向“信息文明”的转体，中国产业企业家也开始向信息服务业企业家转型，但毕竟还远未成型和成熟，且尚需时日。
这也许正是从特定文化背景中走出来的中国企业家队伍的“美中不足”：中国目前的企业家队伍依然建立在对资源和产业的开发和成长上，而西方的企业家队伍已经是建立在对人的知识和技术的开发和成长上。
这就导致了一个是标准的“工业时代”的企业家群体，一个是标准的“信息时代”的企业家队伍。
权力情结累了中国企业家全球经济的车轮已经前行到了一个能够预见未来的时代：一国在国际经济舞台上的地位取决于自身企业竞争的实力与水平，而决定企业可否胜出的关键则是企业家整合资源的眼光和能力。
34万余户中国企业的数量足以上世界吉尼斯记录，但为什么世界500强中中国企业寥若晨星？的确，论产量，中国的煤炭生产居世界第一，水泥世界第一，棉布世界第一，电视机世界第一，钢材世界第二，化纤世界第二，电力世界第四，原油世界第五……，如此耀眼的成绩单可能使国人梦中发笑，但当我们醒来时，面对着站在自己眼前的国际巨人们，我们无论如何也高兴不起来，平均3000万元还不到的企业经营性资产规模怎么也不能让人挺起腰杆，在一个资本吃遍天下的时代，中国企业的竞争实力显得太渺小了。
经济学家和实业界人士在不断地为中国企业寻找新的药方，但中国企业家必须行动起来谋求整合已是不置可否的拯救之路。
然而恰恰是在这一致命环节，我们却被卡住了脖子。
无论是董事长还是总经理，签字拍板、运筹帷幄、发号施令，是任何一个试图成就一番大业者都想干的美差，委曲求全、屈身下嫁，自己不但面子上过不去，更谈不上位子摆不正了。
这种由“权力情结”纠缠而出的“鸡头文化”始终是中国企业整合路上的一块最为可怕的绊脚石。
于是我们看到，南京地区不到30平方公里的地带盘踞的三家国家大一级化工企业金陵石化、扬子化工、南京化纤“宁可玉碎，不为瓦全”，上海钢铁二厂和上海钢铁公司大战黄浦江滩，不是你死就是我活，淄博石化和齐鲁化纤拼命胶东半岛祸起萧墙……尽管这些企业在中央政府的频频干预下结束各自的诸侯时代，但有一点必须肯定，我们的企业家缺乏的是一种整合的内在冲动，并且过多地依赖于政府，而一旦政府行为失败，于是举起讨伐政府的大旗来捍卫自己的“鸡头文化”。
“综观企业的历史，没有哪一个企业是靠自身扩张的方式成长起来的，又没有哪一个企业不是靠兼并而最后发展起来的。
”美国经济学家、诺贝尔奖金得主斯蒂格勒如此总结和褒奖国外企业资源整合的路径。
20世纪初的横向并购导致摩根、卡内基、洛克菲勒等一大批企业巨人横空出世，这些世界级的企业元老在20年代中借助于资本并购工具煅造出了最初的控股公司；在新旧世纪交替之际，战略并购的浪潮席卷全球，奔驰与克莱斯勒、埃克森和美孚、时代在线和华纳等一批交易“大手笔”不断书写着新的“巨无霸”的传奇，而惠普和康柏的握手更让人领略到了企业整合后的真谛：企业家不计一城一地之得失，不计算个人升迁荣辱，更多地提升企业形象而非自己的派头。
看来，我们与别人的本质差距还是在市场观念的层面之上。
急功近利害了中国企业家“鸡蛋不能放在一个篮子里”，这一被中外企业界推崇的经典曾激励着无数企业家们为做强做大自己而前赴后继，但在这一艰难的苦旅之中又有多少壮士为之断腕。
中国的企业起步迟、规模小，在世界经济大舞台上很难听到自己的声音，特别是随着大型跨国公司的纷纷“入侵”，中国企业家更是感到了矮人一等的巨大心理落差，“巨大的雄心”骤然勃发，动不动就“称王天下”。
许多企业家为自己的企业进入世界500强制定了时间表，王者风范昭然若揭。
以三株为例，总裁吴炳辉曾在新华社的年会上宣读的《争做中国第一纳税人》的报告中称：三株公司眼下的发展速度是2000％，到世纪末可以完成900亿元到1000亿元的利税，成为中国第一纳税人。
他还提出要向化妆品、生物制药、医疗器械领域发展，甚至说：我们研制成功了一个饮料产品，就连现在世界上的名牌可口可乐也没法与我们相比，我们准备马上注册专利，将来与可口可乐比高低，去占领国际市场。
可这些“梦话”还没有从人们的耳畔散去，三株就被一场官司击倒了。
无独有偶，去年10月4日受到国务院领导重要批示的河南春都集团也在世纪元年上演了一幕“霸王别姬”的笑话。
从第一根西式火腿肠开始，并以“会跳舞的火腿肠”红遍大半个中国的春都经营者们也许感到成功实在来得太容易，就在春都的前向一体化做得津津津有味之时，突然头脑膨胀发热，在较短的时间内斥巨资投向于医药、茶饮料、房地产等多个经营项目，从此将春都送上了一条不归之路。
中国的企业患上了“大企业病”，这是长虹集团总裁倪润峰再度出山时说的第一句话，“联想也出现了大企业病”，年轻的联想集团掌门人杨元庆如是说。
在笔者看来，如其说是企业有病，还不如说是中国企业家有病，用中国人民大学经济学教授杨瑞龙的话说就是中国企业家“作秀重于练内功”热衷于炒作、策划甚至玩空手道。
在这种急于求成的心态作祟下，企业的扩张不可避免地成为悲剧。
相对中国企业家而言，多元化对于国外企业家来说可谓是一张烂熟于心的“作战地图”，所不同的是这些经验老道的同行收获更多的是成功，其中诀窍以事实为证：本田公司能够成功地进入与己无关的行业，如汽车、割草机、水下引擎和发电机等，是因为它拥有在发动机方面形成的核心能力；摩托罗拉公司建立在其无线通讯技术专长之上的核心竞争力，不仅使其在核心业务交换机等通讯产品市场上享有持久的优势地位，在BP机、双向移动无线装置和蜂窝式电话等产品领域也鹤立鸡群；SONY 公司的“微型化”能力使其在家用电器、微处理器、包装制造、供电管理等多个领域遥遥领先……，做大但不做滥，固本立基，兼容他业，国外企业家的成功之道可以写进我们的MBI教科书。
后继无人乏了中国企业家在现代企业管理之中，没有任何时候能像现在这样对人的管理显得如此重要，一个成功的企业家应当是一个出色的人力资源管理专家。
高素质的领导团队体现出企业的综合实力。
在中国企业成长的过程中，企业家个人的因素起了很重要的作用。
张瑞敏临危受命“砸冰箱”，竟然“砸出”了一个世界级牌；刘氏兄弟凭借1000元本钱搞养殖，成为国内首屈一指的“饲料大王”；柳传志寻机下海，创办计算机技术发展公司，打造出了联想今天的辉煌……这些时下赫赫有名的中国企业在创业者手中像变魔法似的走到了我们的面前，人们知道某个企业往往是从知道这个企业的领导人开始的，昔日的创业者自然成为今天大众崇拜的英雄，企业家的个人名望要大于企业的名气。
在这种环境中生存的企业家难免不产生一种职位的优越感，个人的经验思维于是成为范式。
不是说企业家的丰功伟绩不能歌颂，而是说当企业成长到一定阶段后就要依靠团队的力量，集体的智慧。
对此，杰克·韦尔奇道出了自己的从业真经：“我把自己比作海绵，不断吸收和改进着领导成员的每一个好点。
”CEO的最重要工作就是让你的属下把自己最好的办法拿出来，不断寻求集体智慧的最大化。
对于中国老百姓来说，美国的通用可能并不陌生，但若提及韦尔奇其人，能够说出个大概的恐怕也不多。
优秀的接班人反映着企业的未来。
俗语云：“不孝有三，无后为大”，企业也应是“失败有三，无后为大”。
这个问题在中国企业界还没有引起高度重视，就像过去中国人都是在病床上剩最后一口气的时候把子女叫到身边立遗嘱，而外国人一有资产的时候，20岁就要立遗嘱，中国的企业家都是在人老了、退休了或者不行了才匆忙选择接班人，外国大公司的接班人是每年董事会要讨论的问题。
杰克·韦尔奇选定伊尔梅特费6年心血，山姆·沃顿让位格拉斯几经周折，比尔·盖茨交权鲍尔默也是考验数年。
如果若干年后，人们再来讨教柳传志的最大功绩是什么时，我想他肯定会说选择了两个优秀的接班人——杨元庆与郭为。
而作为中国有史以来最伟大的企业之一的海尔、中国有史以来最伟大的企业家之一的张瑞敏，在权力的交接上至今还未能免俗。
对此，经济学家张维迎指出：“一个企业是否做得成功，要取决于个别人的离去后，企业是否还能正常发展。
”员工的亲和力成为企业胜出的标志。
沃尔玛是近几年才走进中国百姓身边的，人们发现，这个超级“零售帝国”很少做广告，对外总是保持着低调，甚至与电子信息化打得也不火热。
但是了解沃尔玛的人就知道，在沃尔玛，总裁和合伙人（员工）始终保持着亲如一家的关系，高层职员经常参加由公司发起的各种舞会和PARTY，每年举行的公司年会无一例外地邀请所有职工参加，同员工一样，任何人，包括山姆本人在内，在总部办公楼前车场上没有一个固定的车位等等。
