管理学海底捞创始人张勇的领导风格分析

中国古代儒家管理智慧的现代运用—基于海底捞案例的分析导言：中国古代管理智慧内容博大精深，尽管当时没有形成一个专门的学科，但是其主要内涵皆附着于各种文化流派，散见于诸家学说之中。

《易经》是我国传统文化之源头，也可以说是中国管理智慧的源头，对中国古代管理学的发展产生重要的影响。

而在诸子百家中，最有影响的要算是儒、道、墨、法、兵五家学说，其中儒、道、法三家应用得最为广泛，为大多数领导者所采用，因而也发展得最为成熟。

本文将基于海底捞的案例分析儒家以人为本管理智慧的现代运用。

瑞典诺贝尔奖获得者汉内斯·阿尔文博士曾这样评价过儒家思想：“如果人类要在21世纪生存下去，必须回到2500年前去吸收孔子的智慧。

”由此可见，儒家思想博大精深，虽然是几千年前的思想，但其中一些思想至今仍然深刻地影响着我们的生活和工作，发挥着极其重要的作用。

儒学是中国封建社会的正统思想，是中国封建文化的主流，儒学作为中国传统文化的基础，在现代也有诸多方面的参考和运用。

儒家的思想观点重点大致可以分为以下几个方面：（一）“己所不欲，勿施于人”的仁政思想。

“仁”即仁爱，是孔子思想的核心，儒学精义的所在，而《论语》中“仁”是商人视为经营管理的“黄金法则”，“终身行之”可以掌握自己经营的命运，并且能获得他人的帮助，从而达到商业上的成功，反之会遭受失败，所以儒家思想对现代企业的管理是不容忽视的。

仁爱，体现的是人道原则。

任何一种有生命的管理理论都不能回避这个主题。

儒家思想里面有句话这样说的“不以仁政，不能平治天下”，企业管理中也是如此。

企业领导者爱惜员工，赢得员工的尊重，使得他们忠于职守，忠于企业，有高度的主人翁责任感，因此企业内部容易协调一致，能形成强大的内聚力和整体力。

（二）“民为邦本”的人本思想。

儒学中有等级思想，但儒学思想其中也有强调民本的。

《尚书》中有说：“民为邦本，本固邦宁”。

孔子在谈治国之道时说：“文武之道，布在方策。

其人存，则其证举，其人亡，则其政息。

海底捞的管理智慧（三）上接《海底捞的管理智慧（二）》用心创造差异化1994年，还是四川拖拉机厂电焊工的张勇在家乡简阳支起了四张桌子，利用业余时间卖起了麻辣烫。

“我不会装修、不会炒料，店址选在了街的背面，刚开始连毛肚是什么都不知道，想要生存下去只能态度好些，别人要什么快。

点，有什么不满意多陪笑脸。

刚开张时，不知道窍门，经常出错，为了让顾客满意，送的比卖的还多。

”张勇回忆道，“结果大家都说我的东西不好吃，却又都愿意过来。

”半年下来，一毛钱一串的麻辣烫让张勇赚了一万块钱。

这家麻辣烫就是海底捞的前身。

“客人吃得开心，就会夸你味道好，但要是觉得你态度冷淡，就会说很难吃啊。

”从做麻辣烫起，张勇就意识到，做餐饮，服务是取胜的关键。

麻辣烫变成正式的火锅店之后，生意因为与众不同的服务很快红起来。

1999年的一天，张勇的火锅店来了一位西安人，觉得味道很好，吃完后对张勇说：“到西安开一家吧，西安人爱吃火锅的很多。

”张勇就这样开了第二家店，海底捞从此走出四川。

14年过去，海底捞在全国6个省开了30多家店，拥有6000多名员工。

张勇从麻辣烫和第一个火锅店的经营中悟出，火锅生意不同于其它生意，在这里每个客人都是半个大厨，不仅自己配调料，还亲自根据自己的口味煮各种食品，因此吃火锅的客人需要更多的服务。

此外，由于四川火锅浓重的麻辣刺激，吃到最后绝大多数客人实际上已经分不出不同火锅店的口味。

因此，在地点、价钱和环境相似的情况下，服务好坏是食客是否回头的最重要因素。

管理真是一门实践的艺术，没读过大学，没受过任何管理教育的张勇，在根本不知道竞争差异化是何物时，竟在偏僻的四川简阳创造出自己的服务差异化战略，而且把这个战略成功灌输到所有一线员工。

怎么才能让顾客体会到差异？就是要超出客人的期望，让人们在海底捞享受在其它火锅店享受不到的服务。

要做到这点不能仅靠标准化的服务，更要根据每个客人的喜好提供创造性的个性服务。

从洗菜、点菜、传菜、做火锅底料、带客人煮菜、清洁到结账，做过火锅店每一个岗位的张勇深知，客人的需求五花八门，单是用流程和制度培训出来的服务员最多能达到及格的水平。

案例：海底捞是一个川味的火锅店，2004年开始在北京开连锁，生意异常火爆。

海底捞老板张勇，是四川简阳人。

海底捞以善待员工和为顾客提供超出想象的服务，在北京餐饮业引起了轰动。

海底捞的员工大都是从农村出来的年轻人，他们没文凭，无一技之长，在城市里干的都是最苦最累的活，工资待遇也都不如城市人，很多餐厅服务员的住宿等基本生活条件更是得不到保障。

而海底捞给他们的员工提供了城里人的正规住宅，房子里有空调，暖气和可视电话，能够免费上网，还有专人给员工宿舍打扫卫生，换洗被单。

海底捞的员工除了自己每月按时拿到工资外，领班以上干部的父母每月也会直接收到公司发的几百元补助，而且，公司还经常组织优秀员工的家长去旅游。

海底捞在四川简阳建了一所寄宿学校，以供海底捞员工子弟就读。

海底捞员工结婚时会收到公司给置办的嫁妆，正常情况下离职也会收到至少2万元的补助。

海底捞的老板张勇在公司的签字权是100万以上，100万以下是由副总，财务总监和大区经理负责；大宗采购部长，工程部长和小区经理有30万的签字权。

一线普通员工有给客人先斩后奏的打折和免单权。

在海底捞这个舞台上，没有学历，没有背景，没有专长的农民工，只要能肯干，能吃苦，忠于企业和不断进步，就能成为海底捞的干部和骨干，他们就能在城里买得起房子，他们就能改变命运。

海底捞唯一的副总经理杨小丽，北京大区总经理袁华强，最年轻的店长和小区经理林忆等都是从最普通的服务员一步步提拔上来的。

案例分析：有人曾说过要“以情感打动人，以物质保障人，以事业激励人”，这讲述的就是简单的激励模式，案例中海底捞用实际的行动充分阐释了这句话。

激励指的是持续地激发人们的工作动机，使其心理过程始终保持在兴奋状态之中，维持一种高昂的工作热情。

激励是很必要的，它有助于实现组织目标，提高员工的工作效率与业绩，提高员工的素质，而且可以为组织吸引优秀人才，也正是因为有了激励，海底捞才得以迅速在竞争激烈的餐饮行业中脱颖而出。

激励要秉承目标结合，按需激励和公平，公正的原则。

海底捞董事长张勇:我们的核心竞争力从来都不是服务都说服务是海底捞的企业战略，是海底捞的核心竞争力。

但董事长张勇自己的解读却不是。

下载论文网他认为，海底捞之所以强大、所向披靡，核心竞争力是他自己独创的、能够激发员工创意、热情、积极性的一套海底捞人力资源体系，这是海底捞自己摸索尝试出来的，也是餐饮行业所独有的。

海底捞张勇：一个技校生的逆袭创办海底捞的张勇，仅仅是技校毕业。

成功后，他登上了北大的讲台。

1988年，18岁的张勇技校毕业后，进入四川拖拉机厂。

“靠双手改变命运”，是张勇常说的话之一。

这位出生在四川简阳的70后，儿时最深刻的记忆就是贫穷。

初中毕业后，他在父母的要求下，进了简阳一所包分配的技工学校学电焊。

这件事让张勇感觉很不爽，时至今日，他仍然以初中毕业，来介绍自己。

18岁，张勇技校毕业，分配到了他父亲当厨师的国营四川拖拉机厂。

但在他眼里，父亲辛苦了一辈子，也没能改变贫穷的命运，工厂显然不是他施展抱负的地方。

1994年，经历了几次“走捷径”失败后，张勇决定正正规规开家火锅店，就在他为取名而烦恼时，一旁打麻将的老婆，正好和了把“海底捞”，于是一家具有传奇色彩的火锅店诞生了……1994年，第一家“海底捞火锅”正式开业。

如今，他管理2万多员工，公司年营业额达数十亿。

张勇对自己独创的人力资源体系的总结1.用双手改变命运问题一：海底捞的核心价值观――“用双手改变命运”，是怎么样形成和确立的？张勇：餐饮是一个完全竞争的行业，消费者体验至关重要。

我们在很早的时候就非常重视顾客满意度，而顾客满意度是由员工来保证和实现的。

所以，我们确立了“双手改变命运”的核心理念来凝聚员工。

想借此传达的是，只要我们遵循勤奋、敬业、诚信的信条，我们的双手是可以改变一些东西的。

员工接受这个理念，就是认可我们的企业，就会发自内心地对顾客付出。

我们在服务上的创新都是员工自己想出来的，因为他们深受“双手改变命运”这个核心理念的鼓舞。

这个价值观一旦确立，我们的制度体系就会围绕这个理念来设计。

海底捞案例分析“海底捞”的服务案例摘要近几年，海底捞餐厅已经成为餐饮界的一个热点现象，吸引了众多媒体的关注，也引来了学术界的研究、企业界的学习，甚至是风投公司的青睐。

2010年7月中央电视台2台的《商道》就做了一期节目“发现身边的商机——海底捞火锅”。

北大光华管理学院两位教授也曾对海底捞进行了一年多的深入研究，甚至派人“卧底当服务员，总结出海底捞的管理经验”。

百胜中国曾经将其区域经理年会聚餐的地点选在了海底捞的分店，观摩整个服务流程和服务员的服务，其目的是“参观和学习，提升管理水平”。

此后还有其他各路人马前往海底捞学习。

在大众点评网、饭统网等网站上，“海底捞”一直牢牢占据着几大城市“服务最佳”榜单的前列。

是什么样的魅力让业界对海底捞如此痴迷？海底捞的过人之处何在？消费者从海底捞究竟捞到什么？海底捞处在火锅这样技术含量不高的行业，是什么让海底捞的员工创造出令人羡慕的高昂士气、充满激情的员工团队和出色的业绩？如此骄人的业绩，只是因为该公司关注了两个指标：追求顾客满意度和员工满意度，并努力提高它们。

本案例展示了该公司是如何让顾客和员工满意的。

关键词服务顾客满意度员工满意度案例导读1994年，还是四川拖拉机厂电焊工的张勇在家乡简阳支起了4张桌子，利用业余时间卖起了麻辣烫，其后转为火锅店。

他自称最初既不会装修，也不会炒料，店址选在街的背面，连毛肚是什么都不知道。

创业初期生意清冷，很是艰难。

一次，好不容易招来了一桌客人，张勇极尽热情地提供服务，客人对其殷勤的服务也大加赞扬，然而客人走后，留下了许多未吃完的料，张勇一尝，难以下咽，才知火锅尽是苦味。

原来底料全是中药味，张勇很是羞愧，但在羞愧之余不禁深思，如此的苦味客人却还能原谅，这是为什么？2.1海底捞餐饮有限公司海底捞餐饮有限公司是一家经营火锅的企业，目前拥有万余名员工，拥有一批食品、饮食、营养、工程、仓储、管理方面专家和专业技术人员，是一家以经营川味火锅为主，融汇各地火锅特色于一体的大型跨省直营餐饮民营企业，拥有50家直营分店，直营店经营面积超过5万平方米，具有四个大型配送中心和一个投资2000多万元人民币、占地约20余亩大型生产基地（获得HACCP认证、QS认证和ISO9001国际质量体系认证）。

张勇如何一步步掌握海底捞的控制权『要是没有最初的合伙协议约定和施永宏的格局，张勇想调整股权架构控制海底捞并非易事。

』说起海底捞，或许你会想起那儿服务员的微笑、抻面小伙的舞姿、香辣美味的火锅，但咱只从股权的角度解读海底捞。

海底捞的股权架构从四人各25%，到两对夫妻各50%，再到张勇夫妻持股68%，控制权问题逐渐解决。

在海底捞实施股权激励后，张勇通过间接控股和直接持股的巧妙设计，仍牢牢把握着海底捞的控制权。

更让人唏嘘的是，海底捞成立13年后，施永宏夫妻将18%的股权转让给张勇夫妻，价格竟是13年前原始出资额的价格！在海底捞股权变化中，最初股东协议中关键内容约定的重要性淋漓尽致。

当然，股东对合伙协议的信守同样值得尊重。

01拉同学及女友合伙创立海底捞张勇1988年从简阳市空分技校毕业，施永宏是其同班同学。

在拖拉机厂工作6年后，张勇于1994年召集女友舒萍、施永宏及其女友李海燕，凑了近万块创办海底捞，四人各占25%的股份。

2004年，张勇夫妻和施永宏夫妻各占海底捞50%股份。

公司发展快，仨股东似乎落伍了，张勇让妻子舒萍和施永宏夫妻先后离开海底捞。

2007年张勇从施永宏夫妻手中以原始出资额的价格购买其18%的股权，张勇夫妻合计持股68%，成为海底捞绝对控股股东。

2009年，简阳市静远投资有限公司（下称静远投资公司）设立，张勇出资2080万元，持股52%，舒萍、施永宏、李海燕分别出资640万元，各持股16%。

同时，静远投资公司又是四川海底捞餐饮股份有限公司（下称海底捞公司）的股东，持股50%，张勇本人在海底捞公司中也持股25.5%，并任职董事长，其余三个股东均持股8%。

其他股东杨宾、陈勇、冯伯英、袁华强、杨利娟、苟轶群，在海底捞股权激励后紧紧跟随张勇。

02海底捞控制权的设计与调整股东贡献差距大，股权比例再不变，贡献大者必然心态失衡，一如罗辑思维的罗胖。

因此，股权的适时调整非常必要。

在海底捞发展中，张勇始终处于核心股东地位，而施永宏则为辅助角色。

中国企业家得领导风格——张勇与她得“家”人就是海底捞得生意基石.——张勇从一个不知名得小火锅店，成长为在中国大陆39个城市拥有１38家直营餐厅得知名企业，四川海底捞火锅已经成长为餐饮行业得龙头企业。

它得创始人及董事长——张勇,靠着独一无二得领导方式,将海底捞做大做强，为人所熟知。

张勇得领导风格也得到了马云等许多成功企业家得称赞。

从普通技工到如今龙头餐饮公司得董事长，张勇创造了一个业界神话。

《海底捞您学不会》，这本由黄铁鹰教授著于２010年得书使张勇俨然成为“一代宗师”，海底捞得“家文化”也被人们津津乐道.即便张勇曾经强调,“海底捞并不就是’家文化’”,可就是张勇却时时刻刻都扮演着大家长得角色，希望员工在公司能够感受到家得温暖，以人为本得思想也从未改变过.海底捞在外人瞧来就是“不可复制”得，正就是由于张勇难以效仿得领导方式。

1、亲情管理张勇得管理方式属于9、9型—群体合作型管理，对工作与人都极为关心，能够使部下个人利益得满足与企业目标得实现有效得结合起来。

她对待员工像对待家人一般，极其注重培养与管理.在创业初期,海底捞得服务员很多都就是经人介绍过来得:老乡、朋友、亲戚甚至就是家人……这种招聘方式在很多人瞧来简直就是匪夷所思。

张勇一直致力于让员工感到认同感与归属感，她认为只有这样,员工才会真正快乐地工作,用心去做事,然后透过她们使海底捞得价值理念得到传递.大家可以与亲戚朋友一起工作,自然就很开心，这种快乐得情绪对身边得人也很具感染力。

虽然张勇也强调很多次自己只就是个资本家,但就是她待基层员工如兄弟般得心性始终如一，不容忽视。

一年倒春寒,在海底捞北京市大兴物流中心，张勇在门口瞧到两名站岗得保安在寒风中瑟瑟发抖向她敬礼。

她走进会议室第一件事,就就是把主管叫过来质问:“这么冷得天，干嘛让人家挨冻，敬这没有意义得礼。

让她们进屋里去呆着，再装两个暖气,花不了多少钱嘛.”这种如兄弟间得关心,发生在张勇身上已经让海底捞得每个人习以为常却仍然充满敬意与感激。

张勇：以人为本-海底捞的管理智慧以下为海底捞餐饮股份有限公司董事长张勇主题演讲《如何真正以人为本？--“海底捞”的管理智慧》。

张勇：首先，能够有机会在这里以海底捞的具体做法启迪大家在管理上的思维感到非常荣幸。

海底捞之所以能够成功的话，我觉得主要是依赖于两点：第一，客户老不停地原谅海底捞层出不穷的错误。

第二，值得庆幸的是我的竞争对手犯的错误比我还多。

有时候我就在想，一个人能够成功，他到底需要什么样的特征，我观察之后我发现很奇怪，有些老板很豪爽，有些老板很吝啬，有些人胸怀远大，有些人很卑微，但就是成功了，最可气的有些人非常讨厌，他就是单位一把手，甚至比你更有钱，找不出一个规律，我觉得跟行业特征有关系。

比如刚才杨老师谈的“狼”文化，制造业要想发展，需要土地建工厂，需要资金，这些东西在政府手里，要得到政府支持，必须得做政府喜欢的事情，比如政府需要GDP，需要面子，你要满足需求，得把规模和产能做大，要把规模和产能做大就需要订单，拿不到订单肯定不行，早期“狼”文化一定会成功。

在餐饮服务行业，我觉得没有什么标杆，早期时候中国只能够依赖于外国的餐饮企业，比如麦当劳、肯德基，麦当劳有两个基本点：一是标准化；二是强大的培训体系。

像我们这种民营的餐饮企业，90年代没办法模仿。

标准化需要钱，需要职位比较高的人制定细则，一台设备几十万，买不了。

大家把希望寄托在培训上，寄托在培训上也不对。

餐饮行业，对于怎么给客人点菜、怎么买单基本不用培训，但是这么简单的工作为什么干不好呢？我觉得他是不想干好，他在企业里看不到前途，觉得是不公正的。

实话说社会和企业对基层员工特别对民工层面的员工确确实实不公正。

而且作为管理者来讲，由于我们国家二元城乡结构，导致教育的不公正，教育不公正引起了非常讨厌的后果。

有些员工不仅缺乏基本的职业素养，甚至缺乏基本的生活常识。

三个月前上海店里云南一个阿姨感冒了，感冒之后吃感冒清，吃两颗，没有效果；她就吃四颗，还是没效果；一发火吃两板，最后送去抢救。