加快推进国有大型集团公司资金集中管理制度
鉴于中央企业集团公司有很大一部分是行政手段捆绑而成的,不是通过市场竞争天然形成的现实情况,如何理顺基于现代产权制度下的集团公司的管理模式,如何确定集团公司的财务管理框架是一个现实的问题。2003年国资委成立以后,就加快推进中央企业集团公司的现代企业制度建设做了大量的工作,其中心目的就是为了通过建立一整套科学决策机制,规避企业发展过程中的各种风险,降低运营成本,提升国有大型集团公司的核心竞争能力。在国有企业改革的进程中,资金的集中管理是财务风险控制的一个重要的手段,随着集团公司的功能逐步到位,明确的母子公司的管理体制能够有效利用集团公司的资源,其中资金集中管理是一个重要手段。
一、目前我国集团企业资金集中管理存在的问题和挑战
长期以来,受法律、政策及管理工具、技术手段的制约,我国集团企业的管理幅度、监控能力和时效性并不尽如人意。企业的资金管理出现了很多弊端和与企业的发展阶段不合理的情况,突出表现在:一是资金运动不透明,违规操作多。集团资金分散存放在不同商业银行的几十个或几百个的结算账户上,使集团资金在途数量极大、极度分散,部分资金甚至被违法存放在小金库中,使资金出现浪费与流失。二是监管力度和时效性不足。集团企业的决策者无法实时收集资金信息,不能随时掌握集团整体资金状况,造成决策延误,控制失效。三是集团企业内部上下游企业之间容易形成内部拖欠“三角债”。四是资金短缺与闲置并存。经常出现在集团整体资金充足的情况下,部分集团下属成员单位由于局部资金短缺仍向商业银行借款的现象,从而加大了集团整体财务费用的支出。五是很多大中型公司的预算是不完整或者不准确的,因为没有先进的工具和方法,导致预算管理非常困难、复杂,一些公司甚至放弃了预算这一重要的管理控制方法。六是信息不对称。走向集团化的大企业,子公司散布世界各地,母公司对子公司的管理或多或少地存在管理者无法全面真实地掌握经营数据的问题,使决策信息数据的收集出现高成本和信任风险。
但是随着集团企业发展壮大,迫切地希望能在下列条件满足的基础上实现资金的集中管理:一是不改变集团企业下属成员单位在多家商业银行开立多个结算账户的现状,以减少集团资金集中过程中内部不必要的人为因素的可能干扰;二是集中后的集团资金仍然存放在多家商业银行的集团指定账户上,以减少集团企业对一家商业银行的依赖;三是在集团资金集中管理过程中,一方面要达到集团资金集中管理的目的,另一方面也要充分考虑集团下属成员单位资金运用的便利性和时效性,并采用现代信息技术来加以实现,以满足降低集团资金管理成本的目标和适应国家有关金融监管机构关于设立集团资金异地管理分支机构的有关政策;四是应从资金管理的各个环节上规范企业现金流预算、资金结算、银行授信、应收/付票据、信贷管理、外汇等资金行为,使之成为一个管理整体,从而最大限度地提高集团的资金整体使用效益。
目前我国集团企业资金集中管理所面临着的一个迫切问题就是:如何最大限度地提高集团企业资金的整体使用效益,使资金得到最高回报和创造最大价值,从而实现整合优势。加强集团资金集中管理,加快信息技术的运用,的确已成为我国集团企业管理中需要重点推进的一项工作。
二、国有大型集团企业现行资金管理的模式
1.国有大型集团公司的资金集中管理的运作平台。集团企业资金集中管理往往需要设立一个专门的内部金融管理机构,承担所有的资金(投融资、结算、预算等)管理事宜。
从目前国内集团企业的现状分析,集团企业内部的金融管理机构主要有四种形式:财务公司:这是集团企业实行资金集中管理的最高机构形式。财务公司属于非银行金融机构,在投融资方面拥有多种国家授予的金融许可权,便于开展集团企业的各项资金管理工作。
结算中心:由于财务公司需要银监会审批,成立困难,所以更多的集团企业采取了成立结算中心作为内部金融管理机构的做法。目前,结算中心所承担的集团资金管理工作与财务公司基本相同,但由于其不属于国家批准的金融机构,没有金融许可证,所以在开展业务的过程中对商业银行的依赖更多。
财务公司与结算中心相结合:有条件的集团企业,往往还会采取财务公司与结算中心并存的机构设立方式,财务公司侧重于利用金融机构的合法身份为集团提供金融服务,结算中心则以集团内部管理部门的身份加强对成员单位的监管,制定集团资源整合利用方案并监督执行。
多级结算中心:集团企业推行扁平化管理是当前的管理潮流,但很多大型集团企业受历史沿革、管理水平、企业现状等原因制约,还只能继续保持多级管理机构的现状,在加强管理的同时逐步减少管理级别。所以,很多集团企业在实行资金集中管理时,会设立两级、甚或三级结算中心,有的企业甚至会到四级。
2.资金集中管理的模式。集团资金集中管理的模式可以概括为以下几种:
第一,以“了解”为目的的资金集中管理模式。集团总部要求集团下属成员单位如实上报自己本单位在各家商业银行的开户情况,集团资金管理机构利用信息通信技术手段,通过有自主知识产权的银企直联方式,实现对所有集团下属成员单位的银行资金信息监察。随时掌握全集团的资金收入信息、支出信息、留存信息,随时发现集团下属成员单位的大额资金支出活动,并进行跟踪检查,控制资金风险。在这种模式下,一般在商业银行账户的开设方式为监控账户。
监控账户是指集团下属成员单位自行管理在商业银行所开设的账户,集团资金管理机构通过银企直联接口可以查看所有集团下属成员单位在商业银行账户的资金往来情况,发现问题并及时问询。此种账户模式投入成本小,实施速度快,可以实时监控大额资金的收支,有利于降低资金风险和账户风险,但该种业务模式只解决了集团下属成员单位资金信息透明的问题,无法对资金进行事前控制和资金余缺调剂,所以比较适合于资金管理初级阶段或集团总部控制力相对比较松散的集团企业。
第二,以“使用”为目的的资金集中管理模式。集团资金管理机构利用信息通信技术手段,通过有自主知识产权的银企直联方式,将集团下属成员单位的资金收入全部上收到以集团名义在各家商业银行所开设的“主”账户上,各集团下属成员单位在需要使用资金时向集团资金管理机构申请调回,集团下属成员单位自己使用不了的沉淀资金由集团资金管理机构统一调度,调剂给其他资金短缺的本集团下属成员单位使用。在此模式下,为使集团企业内部资金调度安排健康有序地发展,一般各集团企业均选择了“资金所有权不变,临时富裕资金有偿使用”的原则,即集团下属成员单位资金被集团资金管理机构上收后其所有权仍属于该集团下属成员单位,集团资金管理机构按资金集中的金额、时间向该集团下属成员单位支付资金占用费用,集团资金管理机构将资金调剂给其他集团下属成员单位使用后,使用资金的集团下属成员单位按使用资金的金额、时间,向集团资金管理机构支付资金占用费。
在这种模式下,一般在商业银行账户的开设方式为二级联动账户。
二级联动账户是指集团资金管理机构以集团名义在各家商业银行开设“主”账户,同时以集团下属成员单位名义在各家商业银行“主”账户下开设虚拟二级结算账户,两者之间具有从属关系,所有的资金都存在于“主”账户内,虚拟二级结算账户只是一个虚拟数字,同时集团下属成员单位在集团资金管理机构内开立内部结算账户,该内部结算账户与外部商
业银行虚拟二级结算账户一一对应,保持实时同步,其金额可以看作是其可以支配的金额。通过该模式可以开展基本的结算业务,实时查询集团下属成员单位在多家商业银行的账户余额,实时对集团下属成员单位在多家商业银行的资金进行个性化的收支统计分析。对于这种模式,集团下属成员单位查询到的账户余额是一个可用余额,并非实际的负债,虽然实际资金已经上收到“主”账户上,但在集团下属成员单位看来并没有收集上去,这样集团下属成员单位比较容易接受,另外对于集团下属成员单位对外支付的透支控制,不仅要校验集团下属成员单位二级账户的余额,还要受集团“主”账户的余额控制。
第三,以“监管”为目的的资金集中管理模式。此管理模式在具体推行过程中又分为两种模式:
宽松型:集团下属成员单位在集团资金管理机构核定的现金流预算范围之内定期或不定期地向集团资金管理机构申报自己的用款需求量,集团资金管理机构审批同意后一次性地将集团下属成员单位的所需资金下拨到该集团下属成员单位在商业银行的账户上,之后由集团下属成员单位自主安排支付,集团资金管理机构只对支付情况实时进行监察,但对集团下属成员单位的支付行为不再干预。此模式一般又称为“统收不统支”模式。
紧密型:集团下属成员单位在集团资金管理机构核定的现金流预算范围之内、在确实产生资金支付需求时,依据具体的每一笔资金支付需求,逐笔向集团资金管理机构提交资金支付申请。提交支付申请时,集团资金管理机构要求集团下属成员单位详细填写款项用途、所占用的现金流预算的具体条目、收款人的名称、银行账号、支付金额等信息,集团资金管理机构审批同意后由集团资金管理机构代为支付(“集团代为支付”是针对付款一事的操作而言的,如果从资金的流动路线上看,其实是集团资金管理机构审批同意后先将资金从集团资金管理机构在商业银行的“主”账号下拨到集团下属成员单位银行账号上,然后再由集团下属成员单位银行账号上对外支付给收款人。这种资金流动路线的设计,是为了保障企业对外开展业务时,资金的收支信息与签署的合同、开具的发票的信息完全一致,同时便于上级单位和审计等监察单位的审查)。此模式一般又称为“统收统支”模式。
在以上这两种模式下,一般在商业银行账户的开设方式为门户账户、收支两条线账户、代理行账户。
门户账户:是指集团下属成员单位在多家商业银行分别开设结算账户,集团资金管理机构在多家商业银行以集团名义开设“主”账户,集团下属成员单位在集团资金管理机构开设对应其在商业银行的内部结算账户。对于采用门户账户这种模式,要求集团资金管理机构对集团下属成员单位的资金进行实时或定时的归集,归集力度相对较大,之所以要求为具有独立法人资格的集团下属成员单位在多家商业银行开立结算账户,其主要目的是为了保持集团下属成员单位对外业务的独立形象,实际上其资金都已归集到银行“主”账户上,对于集团下属成员单位的每笔资金支付,可以结合现金流预算进行资金控制,控制集团下属成员单位的资金收支,当然对于资金支付,尤其是一些大额支付必须结合现金流预算进行交易监控。门户账户模式属于宽松型控制的账户模式,资金集中力度不是很大。
收支两条线账户:是指集团资金管理机构为集团下属成员单位在多家商业银行同时开设收入账户和支出账户,收入账户通常为一般账户,支出账户通常为基本账户。集团下属成员单位在集团资金管理机构开设对应其在商业银行的内部结算账户。收入到达集团下属成员单位收入账户后直接划转到集团资金“主”账户上,资金高度集中。对外支付时,先从集团资金“主”账户划拨到集团下属成员单位支出账户上,然后再划出到集团外部收款单位。收支两条线账户模式属于紧密型控制的账户模式,资金集中力度很大。
代理行账户:只适合有财务公司的集团企业使用。是指集团下属成员单位在商业银行不独立开设结算账户,而只是在财务公司内部开设内部账户。财务公司以自身名义在商业银行开设一批账户,作为财务公司为集团下属成员单位收付款的代理账户,同时商业银行
在业务系统中存储该财务公司内部账户信息标识,当该集团下属成员单位收到外部单位付款时,商业银行直接把该笔资金增加到财务公司的银行账户上。通过代理行账户,集团下属成员单位资金可直接归集到财务公司在商业银行开设的账户上,财务公司不必通过商业银行再做资金归集,加强了集团对下属成员单位的资金归集力度,减少了资金汇划费用。同时,由于商业银行可以识别成员单位在财务公司的内部账户,势必可以减少集团整体在商业银行的银行账户数量,方便了集团的账户管理。但有一点必须指出,如果涉及到跨行收款,由于其他商业银行无法识别财务公司内部账户标识,在结算过程中有可能使集团下属成员单位的内部账户信息被过滤掉,造成财务公司无法从商业银行的指令上判断出收款方是集团哪个下属成员单位。
三、现行法规对国有大型集团企业资金集中管理的影响
1.隶属于同一集团独立法人之间的资金拆借。目前我国《贷款通则》第二条规定:“贷款人”是指在中国境内依法设立的经营贷款业务的金融机构,因此同一集团下属企业(独立法人)之间的直接贷款据此而言是不合法的。
集团企业资金集中管理其中一个主要的目的就是希望将集团下属成员单位的资金集中运作,其中即包含了集团企业与下属成员单位之间的资金拆借行为。虽然集团企业如果与子公司是同一个独立法人,相互之间是可以借贷的,但如果集团企业与下属成员单位是相对独立的法人。则是不允许相互之间借贷的。
因此上述规定对集团企业在集团内部整合运作资金造成了相对困惑,一方面集团企业通过集中管理掌握了整体资金却无法在下属成员单位内部之间协调使用,另一方面集团下属成员单位由于无法直接向集团资金管理机构拆借资金,只好另谋融资,这种状态不但造成了集团企业存款和贷款双高的局面,致使集团整体财务费用居高不下,同时也无法体现出资金集中管理后应实现的整体经济效益。
为了实现资金的整体运作,产生规模效益,目前一些集团企业采用了委存委贷等业务方式来避免上述规定的限制,但是也同样存在委存委贷等业务的法律界定不十分明确的问题。
隶属于同一集团独立法人之间的资金相互借贷(调剂)是一个长期存在的经济行为,当一种经济行为“合理却不合法”的时候,相关机构也正是应当有所作为之时,进而能够对此给予明确的规定。
2.集团企业对下属上市公司的资金管理。目前国有大型集团企业的上市公司集中了集团企业内部比较优质的资产,往往具有较高的赢利水平,是集团企业利润的主要产生单位,在集团内占有重要地位。在资金集中管理的过程中,上市公司的资金集中程度直接影响甚至决定着集团企业资金管理的水平和规模。
但是由于上市公司的特殊身份,现行资本市场的相关法律法规对其有许多限制,尤其是对其与控股方或关联方的资金往来有许多限制和规定,如何合法、合规并有效地将上市公司的资金纳入到集团企业整体的资金集中管理体系中,是大型国有集团企业的一个工作难点。
上市公司与集团企业的资金往来应该属于关联交易,证监会在《关于规范上市公司与关联方资金往来及上市公司对外担保若干问题的通知》中虽然明确地指出了上市公司与关联方之间不允许进行的交易种类和行为,但未就这些行为进行定性分析和说明,对上市公司与关联方之间的其他资金往来未有明确的规定和要求,对于母公司占用上市公司资金的问题更是缺少明确的定义和具体的要求,尤其是上市公司在集团结算中心,集团财务公司存款的问题更是模糊不清。因此,集团是否可以集中上市公司的资金?上市公司的资金是否可以存放在结算中心或财务公司?上市公司的资金集中决策程序如何规定?上市公司的资金集中信息如何披露?这些都是大型国有企业资金集中管理中所面临的现实问题。
课题组认为所谓的集团企业关联交易是集团企业内各企业之间转移资源或义务的事项,而不论是否收取款项,但集团企业关联交易具有两面性,证券监督管理部门应对此类关联交易进行界定并加强规范,一方面进一步加强对集团企业核心企业的监管,完善集团企业经营管理体制和治理机制;另一方面应完善集团企业资金信息披露和监控制度,充分披露上市公司与其集团企业的母公司和全体关联公司之间的关联交易。但是在实际操作中应该关注中国大型集团公司的实际情况,毕竟我国的国有企业集团公司是捆绑形成的,上市公司是分拆形成的,不能简单照搬西方国家的关联交易的状况,应该根据我国的具体情况,以转轨时期如何培育企业整体竞争力为目标,以降低运营成本,同时提高管理水平为前提完善相关制度。
3.风险管理。在集团企业资金集中管理过程中,了解是基础,使用和控制是手段,运作是目的,而资金运作其实是资金集中管理的更高阶段。所谓的资金运作,其实就是利用各种金融工具,使资金得到保值和增值。资金运作风险,指集团企业资金在信用、利率、市场、流动性,操作、法律、信誉等方面的风险。目前由于各种条件的限制,集团企业资金集中后的运作以及由此带来的效益风险等问题还没有明确解决。
体制性风险主要表现在:一是集团超规模融资、盲目发债、超负荷担保或风险投资,导致资产规模急剧扩张,资金结构失衡,负债过于沉重。一旦集团企业经营决策失误或融资环境变化,则引发严重支付危机。二是集团企业经济运行状况恶化及经营失利,导致贷款大量逾期、资金沉淀板结、不良资产急剧上升、金融资产泡沫化,则引发信用危机和支付危机。三是集团企业制度变迁的风险。
经营性风险主要表现包括信用风险、担保风险、投资风险、兑付风险、违规经营风险和道德风险。
政策性风险主要表现在产业政策调整、利率政策调整、外汇政策调整和货币市场政策调整等。
市场风险主要指社会信用意识淡薄,信用关系缺乏保障,形成困扰集团企业资金的三大债务风险:一是集团企业资产重组中废逃金融债券的行为;二是同业拆借债务拖欠;三是金融机构风险,包括关停、整顿金融机构债务难以清偿。信用意识薄弱导致的市场信用关系的紊乱,对集团企业资金的安全运行造成巨大的风险。
因此,有关部门需尽快制定对有关金融衍生工具的监管法律制度,以使集团企业在进行相关资金运作时有规可依。
4.外汇。目前我国的外汇管理体制还是相对比较严格的。企业在境内的外汇流动、在境内境外之间的外汇流动都受到严格的限制,造成跨国公司和国有大型集团企业都因此在外汇资金集中管理方面受到很多制约,包括境内外汇资金的集中管理和调拨、外汇资金跨境运作(即“资金24小时不落地”)、与母公司资金池的衔接、资金流与物流相对分离、非贸易项下资金的有效运作和高效管理、规避汇率风险、提供金融创新产品等。这些制约,每一项内容,都会影响整个集团企业的发展壮大,都是各集团企业领导迫切关注的问题。
2004年10月18日国家外汇管理局为支持跨国公司进行外汇资金有效运用而出台了104号文件,即《国家外汇管理局关于跨国公司外汇资金内部运营管理有关问题的通知》,其目的是专门支持跨国公司提升外汇资金的运用效率。2005年10月招商银行借助外管局104号文件中“允许跨国公司进行外币委托贷款”等许可条款,推出了“GE美元现金池”的服务,为跨国公司和国有大型集团企业的外汇资金集中管理提供了可行之路。之后,经外管局批准,渣打银行也开始为TCL集团提供了类似的外汇资金集中管理服务。
2005年10月国家外汇管理局、国家外汇管理局上海分局、浦东新区人民政府共同发布了关于推动浦东新区跨国公司外汇管理改革试点有关问题的批示。其后,国家外汇管理局上海分局于2005年1 2月29日公布了具体的实施细则《关于浦东新区跨国公司外汇
资金管理方式改革试点有关问题的通知》,围绕跨国公司外汇资金集中管理的需求推出了九项改革试点内容。依据《关于浦东新区跨国公司外汇资金管理方式改革试点有关问题的通知》中的许可内容,日本三菱商社、柯达(中国)投资有限公司等跨国公司经国家外汇管理局上海分局批准,获得了在中国境内实行集团企业外汇资金集中管理的许可。
上述这些国家外汇政策的推出,以及根据国家政策各商业银行、集团企业的具体试点运行,使大型集团企业实行外汇资金集中管理的需求有望在短期内变为现实,但相比国外对跨国公司外汇管理的服务支持,国内大型国有集团企业所获得的外汇管理支持还大多停留在文件、制度等纸面允许、支持的环节,外汇资金集中管理的进展速度大大慢于跨国公司。国内大型国有集团企业迫切希望能尽早获得国家外管局批准,实现人民币、外币的全面资金集中管理,从而全面提高集团企业的资金的整体运用效率,控制资金风险、降低财务费用。
集团投资管理制度一份非常实用的专业资料(可编辑) 共创实业集团投资管理制度世纪纵横(北京)管理咨询公司二零零七年六月目录第一章总则第二章对外投资组织第三章对外投资方式第四章对外投资审批第五章对外投资管理第六章对外投资损失责任追究第七章附则总则目的为规范共创集团有限公司(以下简称集团)对外投资活动提高资金运作效率保证资金运营的安全性、收益性实现对外投资回报最大化根据《公司法》、公司章程和国家相关法律法规的要求特制定本办法。 对外投资定义本办法所指的对外投资是指集团根据国家法律、法规规定为获得投资收益或者为谋求其他利益将集团货币资金、有价证券房屋、设备、存货等实物资产和土地使用权、专有技术、专利技术、商标使用权等无形资产以及其他资本形式让渡给集团以外其它法人、自然人而获得另一项资产的行为包括股权投资和债权投资其行为表现为投资兴办经济实体、增资扩股、股权转让、委托贷款、购买股票或债券等。 对外投资主体集团本部及下属控股公司作为对外投资主体根据《公司法》等有关法规以其出资额承担有限责任。 投资的目的有效地运用资金或其他资产进行资本运作或扩张获取较好收益确保资产保值增值。 对外投资管理原则集团对外投资实行集中决策、统一管理、加强监管、突出效益的原则。 通过对对外投资的集中管理落实出资者和经营者的责任加强出资
者的监督力度强化集团核心产业和主导产品,实现集团战略目标确保集团整体效益最大化。 (一)必须遵守国家法律、法规符合国家产业政策(二)必须符合集团发展战略(三)必须规模适度量力而行不影响集团主营业务的发展(四)必须坚持效益原则原则上长期投资收益率不应低于集团目前净资产收益率。 对外投资组织集团对外投资管理实行在董事会领导下的集中统一的管理体制所有对外投资均需董事会(及下设战略管理委员会)审查批准。 对外投资的管理由总经理直接负责企业发展部负责对外投资咨询与日常管理的具体工作。 企业发展部是长期对外投资管理的职能办事机构在部长的组织协调下负责集团的对外投资管理日常工作其主要职责是:()负责投资项目的信息收集、项目建议书及可行性研究报告的编制、项目申报立项、项目实施过程中的监督、协调以及项目后评价工作。 ()负责向总经理、董事会提交投资意向、立项建议书以及合作方的基本情况等资料在会议决议通过后负责编制详细可行性研究报告。 ()负责对控股子公司的投资管理具体见母子公司控制管理办法。 ()集团年度对外投资总结报告。 财务部负责对外投资的资产管理工作及与短期投资的相关工作。 负责资金筹措、办理出资手续以及对外投资资产评估结果的确认
加快推进国有大型集团公司资金集中管理制度 鉴于中央企业集团公司有很大一部分是行政手段捆绑而成的,不是通过市场竞争天然形成的现实情况,如何理顺基于现代产权制度下的集团公司的管理模式,如何确定集团公司的财务管理框架是一个现实的问题。2003年国资委成立以后,就加快推进中央企业集团公司的现代企业制度建设做了大量的工作,其中心目的就是为了通过建立一整套科学决策机制,规避企业发展过程中的各种风险,降低运营成本,提升国有大型集团公司的核心竞争能力。在国有企业改革的进程中,资金的集中管理是财务风险控制的一个重要的手段,随着集团公司的功能逐步到位,明确的母子公司的管理体制能够有效利用集团公司的资源,其中资金集中管理是一个重要手段。 一、目前我国集团企业资金集中管理存在的问题和挑战 长期以来,受法律、政策及管理工具、技术手段的制约,我国集团企业的管理幅度、监控能力和时效性并不尽如人意。企业的资金管理出现了很多弊端和与企业的发展阶段不合理的情况,突出表现在:一是资金运动不透明,违规操作多。集团资金分散存放在不同商业银行的几十个或几百个的结算账户上,使集团资金在途数量极大、极度分散,部分资金甚至被违法存放在小金库中,使资金出现浪费与流失。二是监管力度和时效性不足。集团企业的决策者无法实时收集资金信息,不能随时掌握集团整体资金状况,造成决策延误,控制失效。三是集团企业内部上下游企业之间容易形成内部拖欠“三角债”。四是资金短缺与闲置并存。经常出现在集团整体资金充足的情况下,部分集团下属成员单位由于局部资金短缺仍向商业银行借款的现象,从而加大了集团整体财务费用的支出。五是很多大中型公司的预算是不完整或者不准确的,因为没有先进的工具和方法,导致预算管理非常困难、复杂,一些公司甚至放弃了预算这一重要的管理控制方法。六是信息不对称。走向集团化的大企业,子公司散布世界各地,母公司对子公司的管理或多或少地存在管理者无法全面真实地掌握经营数据的问题,使决策信息数据的收集出现高成本和信任风险。 但是随着集团企业发展壮大,迫切地希望能在下列条件满足的基础上实现资金的集中管理:一是不改变集团企业下属成员单位在多家商业银行开立多个结算账户的现状,以减少集团资金集中过程中内部不必要的人为因素的可能干扰;二是集中后的集团资金仍然存放在多家商业银行的集团指定账户上,以减少集团企业对一家商业银行的依赖;三是在集团资金集中管理过程中,一方面要达到集团资金集中管理的目的,另一方面也要充分考虑集团下属成员单位资金运用的便利性和时效性,并采用现代信息技术来加以实现,以满足降低集团资金管理成本的目标和适应国家有关金融监管机构关于设立集团资金异地管理分支机构的有关政策;四是应从资金管理的各个环节上规范企业现金流预算、资金结算、银行授信、应收/付票据、信贷管理、外汇等资金行为,使之成为一个管理整体,从而最大限度地提高集团的资金整体使用效益。 目前我国集团企业资金集中管理所面临着的一个迫切问题就是:如何最大限度地提高集团企业资金的整体使用效益,使资金得到最高回报和创造最大价值,从而实现整合优势。加强集团资金集中管理,加快信息技术的运用,的确已成为我国集团企业管理中需要重点推进的一项工作。 二、国有大型集团企业现行资金管理的模式 1.国有大型集团公司的资金集中管理的运作平台。集团企业资金集中管理往往需要设立一个专门的内部金融管理机构,承担所有的资金(投融资、结算、预算等)管理事宜。
集团公司项目投资管理制度 集团公司项目投资管理制度 第一条为规范集团的项目投资以及投资项目的管理行为~保证投资决策的科学性和客观性~规避投资风险~特制定本管理制度。 第二条集团投资项目的决策和推进应当遵循以下流程: 流程序号流程名称流程简述 收集投资资讯:主要工作是收集行业资讯~筛选有 收集,一, 潜力的投资商机,受理外部投资项目的推荐。,非 投资资讯 必需流程, 分析投资项目:主要工作是对投资项目进行可行性,二, 调研分析及规划设计~编制项目商业计划书,对外分析 投资项目部推荐的项目进行评估和审核。,必需流程, 决定投资项目:主要工作是董事会根据项目商业计 划书作出是否进行项目投资的决定。如董事会觉得决定,三, 投资项目有必要~可召集相关部门召开投资项目评审会议~ 征集项目可行性的建议或者意见。,必需流程, 筹建投资项目:主要工作是在董事会决定实施投资筹建 ,四, 投资项目项目后~办理公司内部的立项手续~开展项目的开 发筹建工作~推动项目的实施。,必需流程, 移交投资项目:主要工作是项目筹建工作完成后~移交 投资项目,五, 相关部门与项目公司经营团队办理项目的移交手
续~投资项目转入公司化运营阶段。,必需流程, 管控项目公司:主要工作是项目完成移交手续后~管控,六, 项目公司对项目公司实施集团化管控。,必需流程, 第三条任何人向集团推荐投资项目时~必须提交项目商业计划书~商业计划书至少包含项目概述、可行性分析、项目实施规划等内容。 第 1 页共 3 页 第四条推荐项目未作可行性分析或仍需进一步分析可行性的~经集团董事会批准后可由投资发展中心或其他授权部门对项目进行可行性调研。 第五条投资发展中心或者其他授权跟进投资项目的部门自收到集团董事会书面指定负责该投资项目的通知之日起接管该投资项目~严格按照本制度的规定全面负责投资项目的推进和管控~直至董事会书面授权其他部门接管为止。 凡集团投资的项目~在对项目出资前~投资发展中心或者其他授权跟进投资项目的部门必须根据实际情况~确保完成以下工作: 1、全体投资人确认结算出资前的所有资产和费用项目, 2、全体投资人对费用和物资使用、管理和承担等相关事项进行明确的约定和规范, 3、规范和确认全体投资人出资相关的法律关系。 第六条投资项目经全体投资人共同确定项目公司经营管理制度、财务管理制度和项目公司的经营负责人~并完成部门经理级,含,以上人员和财务部的组建~即视为该项目筹建阶段的完结。 第七条项目负责部门接管投资项目后~必须完成以下工作: ,一,与全体投资人签订合作协议~如投资项目是集团控股的~必须在与投资合作人签订合作协议时约定以下事项:
投资管理有限公司投资管理制度
XXXX投资管理有限公司投资管理制度 二〇一五年六月
目录 第一章总则 (1) 第二章投资管理制度的目标和原则 (1) 第三章投资决策机构 (2) 第四章投资标准和投资限制 (4) 第五章投资业务流程 (5) 第六章投资业务档案管理 (8) 第七章附则 (8) 附件一:投资工作流程图 (10) 附件二:项目概况表 (11) 附件三:立项申请表 (13) 附件四:投资决策委员会审核意见表 (14) 附件五:合同签署审批表 (15)
第一章总则 第一条为加强公司治理,规范公司的投资行为,提高投资决策的科学性,防范投资风险,促进公司及投资业务持续、稳定、健康发展,实现投资综合效益最大化,根据相关法律,结合公司业务特点,制定本制度。 第二条本制度所称投资,是指运用公司所管理的资产对外进行的股权、债权投资及公司开展的其它类型投资业务。 第三条投资管理制度体系是指公司为了防范和化解风险,保护资产的安全与完整,保证经营活动合法合规和有效开展,在充分考虑外部环境的基础上,经过制定和实施一系列组织机制、管理办法、操作程序与控制措施而形成的系统。投资管理制度体系包括本制度、公司章程、股东会决议、董事会决议中有关投资管理的内容及公司关于投资管理的规章制度。 第四条本制度适用于公司参与投资管理业务相关的部门和人员。 第五条公司投资管理业务采用集中领导、科学决策、分级管理、及时反馈的投资管理模式。 第二章投资管理制度的目标和原则 第六条投资管理制度的总体目标:
(一)保证公司运作严格遵守国家有关法律法规和行业监管规则,形成守法经营、规范运作的经营思想和经营风格; (二)防范和化解经营风险,提高经营管理效益,确保经营业务的稳健运行和公司资产的安全完整,实现公司的持续、稳定和健康发展。 第七条公司投资管理应遵循的原则: (一)健全性原则。投资管理须覆盖公司投资相关的各部门和各级岗位,并渗透到投资业务的全过程,涵盖决策、执行、监督、反馈等各个经营环节; (二)有效性原则。经过科学的内控手段和方法,建立合理适用的投资决策流程,并适时调整和不断完善,维护投资决策的有效执行; (三)成本效益原则。公司运用科学化的经营管理方法降低运作成本,提高经济效益,以合理的投资管理成本实现最大的投资产出。 第三章投资决策机构 第八条投资决策委员会是公司对投资项目及投资方案进行评审与决策的最高权力机构,负责公司投资业务的决策,以及投资策略、投资政策的确定等。 第九条投资决策委员会由3名成员组成,投资决策委员会的组
集团公司投资管理制度(办法) 第一章总则 第一条为了规范集团投资项目的管理和运作,落实投资管理责任,提高资本运营效率,保障投资的安全和有效增值,实现投资决策的科学化、规范化、制度化,依据《公司法》及国家有关法规,结合本集团实际情况制定本制度(办法)。 第二条本制度(办法)所指投资,是集团总部和所属企业作为法人主体,通过各种筹资方式,以货币资金、实物资产、无形资产以及债务重组等形式所进行的为实现特定目的和预期收益的经济行为。 主要方式包括: (一)固定资产、无形资产投资:包括基本建设(采购)、技术改造和科技开发等进行的投资,以及利用土地使用权、商标、专利、非专利技术等无形资产的投资; (二)股权投资:通过独资、控股、参股形式投资设立新公司,或者购买其他公司股权、认购增资、债转股等方式以取得所投资公司全部或部分经营管理权及经营收益权所进行的投资,包括(不限于)兼并、收购以及对所投资公司进行的增资、扩股等; (三)资本市场投资:包括股票市场、债券市场、外汇市场、期货市场及其他金融衍生品市场的财务性、保值性投资。 (四)社会性捐赠投资:定向援助、公益性等非营利性质的捐赠 第三条本制度(办法)所指投资应符合以下原则: (一)符合国家有关法律、法规和产业政策; (二)符合集团中长期发展战略和规划,坚持以市场为导向,以集约化经营为手段; (三)有利于提高集团整体资源效率和优化产业结构,增加资金使用效益,并有预期的投资收益或社会效益; (四)符合公司有关管理规定以及投资决策程序,必须注重投资风险、保证
资金运行安全。 第四条本办法适用于集团总部、全资子公司、控股子公司。参股公司。 第二章投资管理体制 第五条集团董事会行使投资决策权。董事会下设投资管理委员会(非常设机构,简称投管委),负责投资项目风险评估审议,投资管理委员会由集团董事长担任投资管理委员会主任,分管投资的领导担任常务副主任,成员由事业发展部、财务管理部、合规管理部等部门负责人、其他相关人员及外部行业专家组成。 第六条投资项目管理的总原则是规范、透明,按职能分工进行归口管理,按权限行使职权,集团总部对全资子公司、控股子公司的投资活动进行指导、监督和管理。 第七条投资项目可分为对内投资和对外投资,对内投资项目是指不涉及项目单位以外的投资项目,其主要形式有新建、扩建和改建;对外投资项目是指将货币资金、实物、无形资产等投入到项目单位外的投资,包括组建合资经营(合作)企业,兼并重组、收购以及证券投资等。 第八条(一)集团事业发展部为集团投资的归口管理部门,负责投资管理方面的日常工作,组织制定集团年度投资计划,组织对集团中长期投资和工程项目投资的前期论证及可行性研究、项目立项、实施过程监督管控,项目投资完成(退出或清算完毕)后,应及时编制单个项目的后评价报告对,每一年度编制所有投资项目的分析报告。 (二)集团财务管理部是集团投资财务的财务管理、资金保障和经济可行性论证部门,负责编制集团年度投资预算、对投资项目进行效益评价、经济可行性分析、投资预决算管理、资金筹措、会计核算和财务管理,并对投资项目的财务情况、预决算管理情况进行检查和监督。 (三)集团合规管理部是负责投资项目法律文件的拟定及合同合法性审核,同时负责投资项目程序合法性、重大工程项目招投标监督及投资项目的审计工作。 (四)集团其他部门按部门职能参与、协助和支持集团的投资工作。 第九条各所属(子)单位每年11月份末应编制下一年度重大投资计划,并报集团事业发展部审查、汇总,集团事业发展部根据各单位上报的重大投资计划,
资金使用管理制度范本 第一章总则 第一条为加强资金内部控制和管理,加强对公司资金使用的监督和管理,加快资金的循环和周转,提高资金使用效率,合理安排资金流向,保证资金安全,特制定本制度。 第二条本制度所称资金管理,是指公司的资金流入、流出等全过程的控制。 第三条本制度适用于公司的资金管理和核算。 第四条公司严格执行收支两条线资金管理制度。 第五条本制度所称资金包括投资资金、融资资金和运营资金。日常费用由总经理办公会授权财务部另行制定管理办法及报销制度。 (一) 投资资金指对外风险投资和非风险投资、固定资产投资等资金支出。 (二) 融资资金指公司为了弥补经营过程中的资金缺额,向金融机构或其他法律允许的主体借入的资金。 (三) 营运资金指流动资产减去流动负债后的余额,主要表现为货币资金、有价证券、应收款项、存货等。 第二章机构设置及职责 第六条公司实行总经理及总经理办公会领导下的分级授权管理体系,各部门按照制度规定的授权及职责,履行资金管理权责。 第七条财务部是公司资金核算的归口管理部门。 第三章预算的管理 第八条根据公司全面预算管理的要求,公司于每年末按照公司整体发展规划和下年度经营计划做好公司下年度整体的资金预算,公司应根据自身的实际情况做好本单位资金预算,公司的资金预算应与公司的整体资金预算保持一致。 第九条为提高公司经营效益,公司除应按年度编制资金预算外,还应逐月编列资金预算表上报总经理,由公司统筹计划使用。 第十条资金预算的编制及审批 (一)每年末,各部门须根据资金预算和生产经营状况,编制下年度的《年度资金预算计划》,并于每个财务年度的最后一月报送财务部由总经理审批。
投资管理暂行办法 第一章总则 第一条为了规范集团投资项目的管理和运作,落实投资管理责任,提高资本运营效率,保障投资的安全和有效增值,实现投资决策的科学化、规范化、制度化,依据《公司法》及国家有关法规,结合集团实际情况制定本办法。 第二条本办法所指投资,是集团总部和所属企业作为法人主体,通过各种筹资方式,以货币资金、实物资产、无形资产以及债务重组等形式所进行的为实现特定目的和预期收益的经济行为,主要方式包括: ㈠固定资产、无形资产投资:包括基本建设、技术改造和科技开发等进行的投资,以及利用土地使用权、商标、专利、非专利技术等无形资产的投资。 ㈡股权投资:通过独资、控股、参股形式投资设立新公司,或者购买其他公司股权、认购增资、债转股等方式以取得所投资公司全部或部份经营管理权及经营收益权所进行的投资,包括(不限于)
兼并、收购以及对所投资公司进行的增资、扩股等。 ㈢资本市场投资:包括股票市场、债券市场、外汇市场、期货市场及其他金融衍生品市场的财务性、保值性投资。 第三条本办法所指投资应符合以下原则: ㈠符合国家有关法律、法规和产业政策; ㈡符合集团中长期发展战略和规划; ㈢有利于提高集团整体资源效率和优化产业结构,增加资金使用效益,并有预期的投资收益或社会效益; ㈣符合公司有关管理规定以及投资决策程序。 第四条本办法适用于集团总部、全资子公司、控股子公司。 参股公司、托管企业可参照执行。 第二章投资管理体制
第五条集团董事会行使投资决策权。董事会下设投资风险评估委员会(简称风评委),负责投资项目风险评估,风评委由集团分管投资的领导担任主任,成员由投资发展部、财务部、纪检办公室等部室负责人、其他相关人员及外部行业专家组成。 第六条集团投资实行业务管理。按职能分工进行归口管理,按权限行使职权。集团总部对全资子公司、控股子公司的投资活动进行指导、监督和管理。 第七条集团投资发展部负责投资管理方面的日常工作,进行对外投资跟踪管理,及时了解其经营状况。每一年度编制所有投资项目的分析报告,以加强过程控制;项目投资完成(退出或清算完毕)后,应及时编制单个项目的后评价报告。 第八条各所属企业每年10月份应编制下一年度重大投资计划,并报集团投资发展部审查、汇总,投资发展部根据各单位上报的重大投资计划,编制集团年度重大投资计划,提交党政联席会议审议,并经集团董事会批准后,作为年度投资控制总量。 第三章投资审批流程及权限
投资有限责任公司 管理制度汇编 投资有限责任公司
目录 业务流程指引--------------------------------------------------------------------------- 部门及岗位职责------------------------------------------------------------------------ 工资实施细则--------------------------------------------------------------------------- 财务管理制度 费用管理办法--------------------------------------------------------------------------- 业务流程 1、项目搜集 投资公司的项目主要有三个来源: (1)依托银行、担保公司、资产管理公司相关业务对接; (2)自有资金拥有闲散资金与资金需求方的双方对接; (3)闲散小量资金的理财客户; 2、项目初审 项目投资经理在接到商业计划书或项目介绍的七个工作日内,对项目进行初步调查,提出可否投资的初审意见并填制《项目概况表》。项目经过初选后分类、编号、入库。 3、服务协议 在要求提供完整的商业计划书之前,项目投资经理应主动与企业签署服务协议。若企业一开始提供的就是完整的商业计划书,则在接受对方的商业计划书之后就可与之签署服务协议。 4、立项申请与立项 项目初审后认为需要对企业做进一步调查研究的,项目投资经理填写《立项审批表》,报公司批准立项。立项批准一般在两个工作日内完成,经批准的项目可以进行调查工作。 5、基本调查 立项批准后,项目风控经理到项目企业进行基本调查,或配合相关单位进行基本调查。
奥康集团有限公司对外投资管理制度 北大纵横管理咨询公司 二零零二年十二月
目录 总则 (2) 第一章投资组织管理 (3) 第二章短期投资管理 (4) 第三章长期投资管理 (4) 第四章附则 (8)
总则 第一条为加强公司投资管理,规范公司投资行为,提高资金运作效率,保证资金运营的安全性、收益性,依据国家有关财经法规规定,并结合公司具体情况制定本制度。 第二条本制度适用于公司对外投资行为,营销分公司和控股子公司的对外投资须经过公司的审核批准。 第三条本制度所指的对外投资指将货币资金以及经资产评估后的房屋、机器、设备、物资等实物,以及专利权、商标权、土地使用权等无形资产作价出资,进行各种形式的投资活动。 第四条投资的目的有效地利用闲置资金或其他资产,进行适度的资本扩张,以获取较好的收益,确保资产保值增值。 第五条投资的原则 (一)必须遵守国家法律、法规,符合国家产业政策; (二)必须符合公司的发展战略; (三)必须规模适度,量力而行,不能影响公司主营业务的发展; (四)必须坚持效益原则,原则上长期投资收益率不应低于公司的净资产收益率。 第六条对外投资的分类对外投资按投资期限分为短期投资和长期投资: (一)短期投资一般包括购买国债、企业债券、金融债券以及股票等。 (二)长期投资一般包括:1.出资与公司外部企业及其他经济组织成立合资或合作制法人实体;2.与境外公司、企业和其他经济组织开办合资、合作项目; 3.以参股的形式参与其他法人实体的生产经营。 第七条公司累计对外投资不得超过公司净资产的百分之五十。 投资组织管理 第八条对外投资管理权限 (一)公司长期投资由股东会授权董事会审批,其审批权限不应超出公司章程的有关规定,超出董事会审批权限的由股东会审批。重大投资应经董事会战略决策委员会审议、质询。
资金管理规定 第一章总则 第一条为合理有效地筹措、分配、使用资金,加强对集团内资金使用的监督和管理,提高资金使用效率,保证资金安全,特制定本规定。 第二条集团计划财务部是集团资金管理的主管部门,主要负责办理集团所属各公司及集团公司内部独立核算单位的结算、贷款、外汇调剂和资金管理工作。 第三条集团计划财务部有管理和服务的双重职能。在资金管理工作方面具有监督和管理职能,在结算业务方面具有服务职能。 第四条本规定所称资金系指库存现金、银行存款及随时可变现的有价证券。为了方便定期编表计算和收支运用,预计资金(编制现金流量预计表使用)仅指现金及
银行存款,至于随时可变现的有价证券则归属于资金调度的行列。 第五条本规定适用于集团公司及集团所属各公司。 第二章资金预算管理 第六条集团公司有关部门及集团所属各公司,除应于年度预算计划书编订时报送年度资金预算外,还应于每月25日前逐月预计次月资金收支资料,编制现金流量预计表,报集团计划财务部。计划财务部根据各公司资金预算情况安排资金调度计划。 各公司财务部应于每月10日前编制上月现金流量表,编制上月实际发生与预计比较的资金来源运用比较表,以上两表各一式二份,分别报集团计划财务部、财务总监,同时留存备查。 集团计划财务部应于每月28日前编制次月合并现金流量预计表,每月12日前编制上月合并现金流量表 第七条资金收入: (一)销售商品车收入 各公司依据商品车各种销售条件及收款期限,预计可收(兑)现数编列。 (二)维修服务收入(包括快修收入) 各公司依照维修服务业务收款条件、期限和合同规定预计可收(兑)现数编列,此项包括工时费、零配件销售收入、汽车美容收入等。 (三)精品销售收入
****公司 对外投资管理办法 第一章总则 第一条为规范**公司(以下简称集团或公司)及下属各子公司的对外投资管理,防范和控制投资风险,保障对外投资资金的安全和保值增值,根据《中华人民共和国公司法》、《中华人民共和国证券法》和《公司章程》以及有关法规的规定,制订本办法。 第二条本办法适用于公司(含所属子公司)对子公司、联营公司和合营公司的对外投资管理,即对能单独控制、与其他合营方共同控制或能施加重大影响的权益性投资项目的管理。 第三条股东大会、董事会、各子公司是公司对外投资的决策机构,按照《公司章程》授予的权限进行投资决策。 第四条公司对外投资和股权处置应遵循的原则: 1、符合国家有关法律、法规和产业政策的规定; 2、符合公司的发展战略,有利于加快公司整体持续较快协调发展,提高核心竞争力和整体实力; 3、有利于防范经营风险,提高投资收益,维护出资人资本安全; 4、有利于依法规范运作,提高工作效率,落实管理责
任。 第二章对外投资方向 第五条对外投资的方向 1、具备相当规模,适合整体经营,对公司主营业务发展有重大战略意义的投资。 2、与公司主营业务相关,且对所属子公司有重大影响的投资。 3、市场前景较好,与主营业务关联度不大的社会通用性业务,鼓励引入外部增量资金,利用企业现有存量资产的投资。 4、利用社会资源,发挥企业优势,预期投资回报率高的收益性投资。 第三章对外投资权限与审批决策程序第六条集团作为对外投资主体。集团所属子公司原则上不得进行对外投资。依据《公司法》设立的公司制企业,必须建立健全内部风险控制体系,其对外投资权限要按照经《公司章程》的规定权限执行。 第七条以集团为主体的投资项目和以所属子公司为主体的投项目不论规模大小,一律由集团董事会审议,并报来宾市国资委审批。 第八条追加投资项目要按照项目建议书——可行性研究报告的程序由资产管理部同有关部门审查后,提交董事
***资产管理制度 第一章总则 第一条为了加强集团公司的资产管理,明确资产使用与管理的责权关系,规范、完善资产运作程序,确保资产安全完整和保值增值,根据《中华人民共和国企业国有资产法》、《企业国有资产监督管理暂行条例》、《湖南省人民政府关于省属企业国有资产处置有关事项的通知》、《湖南省国资委关于加强省属企业实物和无形资产转让管理工作的通知》等有关规定,结合集团公司的实际情况,制定本制度。 第二条资产管理主要包括固定资产管理、流动资产管理、长期投资管理、无形资产及其他资产管理和资产评估、资产处置管理等。 第三条集团公司财务部门负责资产的价值管理,经营(使用)单位负责实物资产管理和技术监督,内部审计部门负责资产管理安全性的监督检查。 第四条本制度适用于集团公司总部、全资及控股子、分公司(以下简称所属企业),集团公司参股企业可比照执行。所属企业应当依据有关法律法规以及本制度的规定,规范对资产的监督管理,制定本企业的资产管理制度,上报集团公司备案。 第二章固定资产管理 第五条集团公司对固定资产实行归口管理与分级管理相结合的方式。集团公司固定资产目录和分类折旧率依照集团公司财务管理制度执行。 第六条固定资产购建、技术改造与修理和改扩建工程项目应严格按集团公司下达的专项工程投资计划执行。 固定资产零星购置和技术改造与修理,必须严格按照集团公司审定的预算执行,不得突破预算。确因特殊原因需追加预算,须报集团公司审批。 各单位固定资产购建、技改、修理应根据集团公司招标管理程序,对限额以上的项目实行招标。 基建项目、改扩建项目、技改工程应按照有关规定,及时办理资产移交手续,增加固定资产。 第七条各单位应定期组织对固定资产进行清查,对清查中发现的毁损、
投资管理制度 第一章总则 第一条为适应股份有限公司(以下简称“股份公司”)投资业务发展需要,完善企业投资管理体系,规范投资业务运营管理流程,健全投资责任机制,提高决策效率,防控投资风险,提升企业内控管理水平,保障投资效益实现,根据国家相关法律、法规和规范性文件,以及股份公司公司章程、股东大会议事规则、董事长常务会议事规则、总经理常务会议事规则、AB角制度实施指南等,结合企业具体情况,制定本制度。 第二条本制度所称投资,指股份公司及所属各级企业为获得预期收益,根据股份公司经营领域和投资方向,以货币资金或其它有价资产投入特定经济活动并获取收益的行为。 根据股份公司有关规定及各级企业具体运营情况,本制度将主要投资活动按照归属领域分为房地产项目投资、基础设施项目投资、房建工程项目投资、城市综合开发项目投资、固定资产投资、对外长期股权投资、金融性投资。其中房地产投资项目、基础设施投资项目、房建工程投资项目、城市综合开发项目合称“经营性投资项目”。投资项目具体分类界定见附件一。 第三条本制度是规范股份公司各级企业投资管理的基本制度,适
用于股份公司总部及所属各级企业。为便于管理,并明晰责任线条,本制度依据股份公司管理体系将“各级企业”划分并定义如下:(一)总部,指股份公司总部。 (二)二级单位,包括: 1.股份公司各事业部。 2.X等股份公司直接管理的全资或控股二级子公司;工程总公司委托股份公司管理的新疆建工集团等子公司。 各事业部归口管理或受托管理的股份公司分支机构、股份公司委托二级子公司管理的专业公司或股份公司分支机构等的投资活动,纳入对其受托管理的二级单位管理范围。 (三)三级及三级以下单位,包括股份公司各事业部下属的经营机构,各二级子公司下属的分公司、全资或控股子公司和其它经营机构等。 第二章投资原则 第四条各级企业投资行为须符合以下原则: (一)符合国家法律法规、投资导向、产业政策和区域发展规划。境外投资须符合国家利益及所在国法律法规。 (二)符合股份公司发展战略和投资方向,围绕股份公司建筑与房地产主业及相关产业多元化展开。 (三)符合股份公司区域化、专业化发展策略。 (四)投资项目须有良好的市场前景和合理的综合效益,投资风险可控,满足股份公司制定的投资项目基本标准。 (五)我方对投资项目须拥有实际控制权。除融投资带动总承包项目或其它战略性投资项目之外,原则上我方须绝对或相对控股。
洛阳隆华传热科技股份有限公司 募集资金管理制度 第一章总则 第一条为了加强、规范洛阳隆华传热科技股份有限公司(以下简称“公司”)发行股票募集资金的管理,提高其使用效率和效益,根据相关法律法规的规定,制定本制度。 第二条本制度所指的“募集资金”,是指公司通过公开发行证券(包括首次公开发行股票、配股、增发、发行可转换公司债券、发行分离交易的可转换公司债券、发行权证等)以及非公开发行股票向投资者募集并用于特定用途的资金。 第三条募集资金管理制度应当对募集资金专户存储、使用、变更、监督和责任追究等内容进行明确规定。 第四条募集资金投资项目(以下简称“募投项目”)通过公司的子公司或公司控制的其他企业实施的,公司应当确保该子公司或受控制的其他企业遵守其募集资金管理制度。 第二章募集资金专户存储 第五条公司募集资金应当存放于董事会决定的专项账户(以下简称“专户”)集中管理,专户不得存放非募集资金或用作其他用途。募集资金专户数量(包括公司的子公司或公司控制的其他企业设置的专户)原则上不得超过募投项目的个数。 公司存在两次以上融资的,应当独立设置募集资金专户。 实际募集资金净额超过计划募集资金金额(以下简称“超募资金”)也应存放于募集资金专户管理。 第六条公司应当在募集资金到账后1个月以内与保荐机构、存放募集资金的商业银行(以下简称“商业银行”)签订三方监管协议(以下简称“协议”)。协议内容按交易所相关规定执行。 第七条公司应积极督促商业银行履行协议。商业银行连续三次未及时向保荐机构出具对账单或通知专户大额支取情况,以及存在未配合保荐机构查询与调查专户资料情形的,公司可以终止协议并注销该募集资金专户。 第三章募集资金使用 第八条公司应当按照发行申请文件中承诺的募集资金投资计划使用募集资金。出现严重影响募集资金投资计划正常进行的情形时,公司应当及时报告交易所并公告。
XX集团公司投资管 理制度 二〇一八年九月
目录 第一章总则 (2) 第二章投资原则 (5) 第三章投资分类 (6) 第四章投资项目可行性论证 (7) 第五章投资项目决策管理 (9) 第六章投资项目实施过程管理 (14) 第七章考核和奖惩 (18) 第八章项目的终止和退出 (19) 第九章境外投资的特别要求 (20) 第十章档案资料管理 (21) 第十一章责任追究 (22) 第十二章附则 (23)
第一章总则 第一条为规范中国港中旅集团公司(以下简称“集团”)及其下属公司的投资活动,强化投资管理,提高投资决策的科学性,有效防范投资风险,促进集团发展战略与规划的实现,根据国务院国资委《中央企业投资监督管理暂行办法》,以及集团《管控体系方案》的有关规定,并结合集团投资管理的实际情况,制订本管理制度(以下简称“本制度”)。 第二条本制度适用于集团总部、以及按照集团《管控体系方案》定义的集团所属全资和控股板块公司(含上市公司,以下统称“板块公司”)的投资活动。各板块公司应严格执行本制度。其中,集团控股的上市公司的投资管理活动需同时遵守上市监管规则。 第三条板块公司应当根据本制度规定的管理权限和责任,并结合本单位的实际情况,制定科学、规范、严谨的投资管理办法或实施细则,确保本单位管理范围内的所有投资活动按照本制度的管理规定和要求执行。板块公司对所属子公司的投资活动管理应通过本单位投资管理办法或实施细则、所属子公司治理结构、《合作协议》、《公司章程》等规范的法律文件和管理制度确保合法、有效执行。 第四条集团对投资活动实行“集团主导、适度授权、权责对等、分级管理、层层负责”的原则,其中,集团对集团本部和板块公司的投资活动承担管理责任;板块公司对板块公司本部和所属子公司的投资活动承担管理责任。集团、板块公司和板块公司所属子公司对作为投资主体的投资项目分别承担法人主体责任,对投资项目的过程和结果负责。 (一)集团对投资活动的管理内容 1、制度管理。集团制定投资管理制度,明确对投资活动的管理要求,经集团董事会批准后执行。 2、资源配置管理。集团根据总体组合战略,在各板块公司之间合
公司资金管理规定与资 金预算制度 Standardization of sany group #QS8QHH-HHGX8Q8-GNHHJ8-HHMHGN#
资金管理规定 第一条为加强对公司系统内资金使用的监督和管理,加速资金周转,提高资金利润率,保证资金安全,特制定本规定。 第二条管理机构 (一)公司设立资金管理部,在财务总监领导下,办理各二级公司以及公司内部独立单位的结算、贷款、外汇调剂和资金管理工作。 (二)结算中心具有管理和服务的双重职能。与下属公司在资金管理工作中是监督与被监督,管理与接受管理的关系,在结算业务中是服务与被服务的客户关系。 第三条存款管理 公司内各二级公司除在附近银行保留一个存款户,办理小额零星结算外,必须在资金部开设存款帐户,办理各种结算业务,在资金部的结算量和旬、月末余额的比例不得低于80%,10万元以上的大额款项支付必须在资金管理部办理特殊情况需专题报告,经批准同意后,方可保留其他银行结算业务。 第四条借款和担保业务管理 (一)借款和担保限额。集团内各二级公司应在每年年初根据董事会下达的利润任务编制资金计划,报资金管理部,资金管理部根据公司的年度任务,经营民展规划,资金来源以及各二级的资金效益状况进行综合平衡后,编制总公司及二级公司定额借款,全部借款的最高限额以及为二级公司信用担保的最高限额,报董事会审批后下达执行。 年度中,资金管理部将严格按照限额计划控制各二级公司借款规模,如因经营发展,贷款或担保超限额的,应专题报告说明资金超限额的原因,以及新增资金的投向、投量和使用效益,经资金管理部审查核实后,提出意见,报财委、董事会审批追加。 (二)集团内借款的审批。凡集团内借款金额在300万元(含300万元,外币按记帐汇率折算,下同)以内的,由资金管理部审查同意后,报财务总监审批;借款金额在300万元以上的,由资金管理部审查,财务总监加签同意后报董事长审批。 (三)担保的审批。各二级公司向银行借款需要总公司担保时,担保额在300万元以下的由财务总监审批,担保额在300-2000万元的,由财务总监核准,董事长审批。担保额在2000万元以上的,一律由财委加签后报董事长审批,并经董事长办公会议通过。借款担保审批后,由资金部办理具体手续。对外担保,由资金部审核,财务总监和总裁加签后报董事长审批。 第四条其他业务的审批 (一)领用空白支票。在资金部办理结算业务的企业,可以向资金部领用空白支票,每次领用张数不超5张,每张空白支票限额不超过5万元,由资
××××集团公司参股投资管理办法 第一章总则 第一条为规范××××集团公司(以下简称集团公司)及所属企业的参股投资行为,提高投资效益,防控投资风险,维护公司合法权益,保障国有资本安全,实现国有资本保值增值,根据国家有关法律法规和《××××集团公司投资管理办法》,结合集团公司实际,制定本办法。 第二条本办法所称参股投资是指集团公司及所属各级企业对被投资公司无实际控制权、未纳入集团公司合并报表主体范围的投资。被参股公司和被参股投资项目统称为参股标的。 第三条参股投资的范围原则上应控制在集团公司主业范畴之内,对提升集团公司核心竞争力、可持续发展能力、盈利能力的上下游产业链及保证资源供应的项目可根据集团公司决策意见进行参股。 第四条参股投资应遵循的基本原则: (一)战略协同原则。以发挥上下游资源协同效应、打造上下游产业链、规避经营风险为主要目的,有效提升集团公司核心竞争力。 (二)资源共享原则。通过参股投资的方式,最大限度地与非集团公司系统控股的企业和单位共享具有发展潜力的项目和资源,降低经营成本,积极提升集团公司可持续发展能力。 (三)效益导向原则。必须坚持价值思维、效益导向的核心理念,把盈利能力作为项目决策的重要标准,以优于集团公司控股开发项目的收益率标准优选参股标的,不断提升集团公司盈利能力。 第五条参股股东应按出资比例行使股东权利,参与公司的管理决策,保障股东权益。 第六条上市公司参股投资行为须同时符合监管机构和股票交易所的相关规定。 第七条本办法适用于集团公司系统各级企业。 第二章参股投资管理机构与职责
第八条集团公司对参股投资决策实行统一管理,实行集团公司、分子公司和项目单位“三级责任管理体系”,归口管理部门为计划营销部。 第九条集团公司系统参股投资应严格执行内部决策程序,做好项目前期调研、可行性研究,发挥社会中介机构和财务、法律等专业顾问的作用,提高参股投资决策水平。 (一)集团公司职责 1.根据国家有关法规,结合集团公司实际情况,及时编制、修订并下发参股投资管理制度; 2.对参股投资行为做出决策; 3.负责集团公司直接参股投资项目的组织实施; 4.指导、审核、批准分子公司参股投资方案; 5.编制、下达和调整年度参股项目资本金计划; 6.负责集团公司系统参股投资管理、组织协调和其他相关工作。 (二)分子公司职责 1.编制、审查和汇总并上报参股项目年度资本金计划; 2.根据集团公司批复的年度资本金计划,制定新参股项目的投资方案,并报集团公司审批; 3.组织实施经集团公司审批的参股投资项目; 4.负责所属企业参股投资方案的审核、上报,对所属企业的参股投资工作进行规范、指导、协调、检查和监督; 5.根据集团公司有关要求选聘中介机构,审查所聘中介机构的资质和从业记录并监督其工作; 6.收集参股所涉相关信息,提出发起申请; 7.按季度向集团公司上报参股项目投资完成情况及计划执行中的重大问题。 (三)项目单位职责 1.在集团公司和分子公司领导下,具体实施经集团公司批准的参股投资项目; 2.配合开展尽职调查、审计、资产评估等工作;
**公司项目投资管理制度 第一章总则 第一条为规范项目投资运作和管理,保证投资资金的安全和有效增值,实现投资决策的科学化、规范化、程序化,特制定本制度。 第二条公司及各成员企业在进行各项目投资时,均须遵守本制度。 第三条公司及各成员企业的重大投资项目应由行政办公会议决定可行性方案申报公司董事会审议。董事会批准项目,由投资单位总经理或项目负责人组织实施。 第四条所有投资项目在报批立项之前,有关人员应负有保密责任。 第二章项目的初选与分析 第五条各投资项目的选择应以公司的战略方针和十年规划为依据,符合国家或国际产业导和公司投资结构平衡政策。 第六条投资项目的选择应经过充分调查并提供准确、详细资料及分析,以确保资料内容的可靠和有效。 第七条投资项目的建议书和可行性研究报告由拟定的投资主体编写并交公司投资管理部初审,不得越级上报。 第三章项目的审批与立项
第八条投资项目的审批权限,由公司总经理审批后报公司董事会审批立项。 第九条所有投资项目,由公司投资管理部在原项目建议书、可行性报告及实施方案的基础上提出初审意见,报公司分管领导审核,然后按项目审批权限呈总经理或行政办公会议直到董事会会议,进行复审或全面论证。 第十条由公司总经理主持项目论证会,对项目的合法性、前期工作内容的完整性、基础数据的准确性、财务预算的可行性及项目规模、时机等因素进行实地考察,或聘请专家小组对项目进行专业性的科学论证,以加强对项目的深入认识和了解,确保项目投资的可靠和可行。经充分论证后,凡达到立项要求的重大项目,由行政办公会议或董事会审批立项。 第四章项目的组织与实施 第十一条实行项目经理负责制。各投资项目负责人由实施单位的总经理委派,委派人对总经理负责;公司投资管理部对项目建设进行归口管理,并对项目建设过程进行跟踪调查、分析和监督。 第十二条各投资项目的业务班子由项目负责人负责组建,报实施单位总经理核准;项目经理对项目的实施情况负完全责任。 第十三条投资项目的变更,包括发展延伸、投资的增减或滚动使用、规模扩大或缩小、后续或转产、中止或合同修订等,
第八条股份有限公司的内部单项投资额在50万元以下的,可由董事会或董事会授权董事长作出决定,并在实施前报集团公司备案;单项投资额在50万元以上的内部投资及所有对外投资均须先报集团公司审核,根据批复意见,由集团公司派往该公司的董事或股权代表在董事会或股东大会上表决确定。 第九条有限责任公司的内部单项投资额在5万元以下的,由董事会(或执行董事)或授权总经理决定,并在实施前报集团公司备案;单项投资额在5万元以上的内部投资及所有对外投资均须先报集团公司审核,根据批复意见,由集团公司派往该公司的董事(执行董事)或股权代表在董事会或股东大会上表决确定。 第十条单项固定资产处置的权限与上述单项投资管理权限相同。 第十一条各公司的投资项目应本着“一次规划,分期实施”的原则进行,任何单位和个人不得将一个完整的项目以分拆或其他变相方式上报。 第四章投资活动报批程序 第十二条各公司每年年初应制定当年投资计划,计划力求客观、全面、完整,集中上报集团公司审核。新增投资项目实行“一事一办”的原则,另行单独上报集团公司审核。 第十三条集团公司本部单独投资额在总裁权限范围内的,由总裁主持召开办公会议研究决定,并付诸实施;需报请董事会研究决定的,先由总裁组织有关人员拟定投资方案,提交董事会,待董事会研究后形成决议,由总裁组织实施。 第十四条股份有限公司投资活动报批程序: (一)总经理作出投资立项意见; (二)由总经理组织有关人员拟定投资方案或可行性研究报告; (三)按照投资管理权限,不需上报集团公司审核的,提交董事会
或董事长决定,具体实施前报集团公司备案; (四)按照投资管理权限,需上报审核的,应报集团公司主管业务部门审核; (五)公司根据批复意见,提交董事会(或董事会投资审议委员会)或股东大会审议作出最终决定; (六)总经理组织实施。 第十五条有限责任公司投资活动报批程序: (一)总经理作出投资立项意见; (二)由总经理组织有关人员拟定投资方案或可行性研究报告; (三)按照投资管理权限,不需上报集团公司审核的,提交董事会(或执行董事)或授权总经理主持召开办公会议研究决定,具体实施前报集团公司备案; (四)按照投资管理权限,需上报审核的,应报集团公司主管业务部门审核; (五)公司根据批复意见,提交董事会或执行董事作出最终决定; (六)总经理组织实施。 第十六条集团公司业务审核程序: (一)属于新建、技改项目,先报战略发展部,战略发展部对项目的工艺、技术、市场等进行可行性论证后提出初审意见,转财务部; (二)财务部根据集团整体投资实力及必要性等提出是否投资的意见; (三)报请总裁办公会议研究决定; (四)批复。 第十七条投资活动的上报与审批均以书面形式进行,如遇特大自然灾害等紧急情况时,可采取灵活多样的便利报批方式,但在事后应