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举例说明国有企业实行混合所有制改革的成功做法国有企业实行混合所有制改革的成功做法我国是社会主义国家，国有企业在国家经济中起着重要作用。
然而，过去的国有企业往往处于垄断地位，效率低下，竞争力不足。
为了推动国有企业的改革与发展，我国实行了混合所有制改革。
混合所有制改革是指国有企业引进民营资本，与民营企业开展深度合作，实现企业的市场化和多元化发展。
以下是几个成功实施混合所有制改革的国有企业的案例。
一、中国石油天然气集团公司中国石油天然气集团公司，简称中国石油，是我国最大的石油石化企业之一。
中国石油通过引进外部投资者实施混合所有制改革，成功吸引了民营企业的优质资本与管理经验。
通过与民营企业的合作，中国石油在国际市场上拓展了更多的业务领域，提升了企业的竞争力和盈利能力。
二、中国移动通信集团公司中国移动通信集团公司，作为我国最大的移动通信运营商，实施混合所有制改革取得了显著成效。
该公司引进了民营企业的资本与技术，促进了企业的创新与发展。
通过与民营企业的合作，中国移动推出了更多的高品质产品和服务，满足了用户多元化的需求，提升了企业的市场占有率。
三、中国航空工业集团公司中国航空工业集团公司是我国航空工业的主要骨干企业之一。
该公司实施混合所有制改革，与多家民营企业展开合作，实现了技术共享和资源整合。
通过与民营企业的合作，中国航空工业集团公司在军用和民用航空领域取得了显著的成就，提升了企业的核心竞争力。
上述案例表明，混合所有制改革给国有企业带来了重要的机遇和挑战。
成功实施混合所有制改革的企业都具备以下几个特点：首先，企业要树立开放的理念，愿意吸纳外部投资与资源。
只有主动与民营企业合作，借鉴其先进管理经验和市场机制，国有企业才能真正实现转型升级。
其次，企业要注重建立良好的合作机制和激励机制。
混合所有制改革需要协同合作和共同发展，企业需要制定相应的机制激励民营资本与优秀管理人才参与企业治理和发展。
最后，政府在混合所有制改革中发挥重要的作用。
作者： 苏玉添
作者机构： 大庆石油管理局
出版物刊名： 中外企业文化
页码： 14-16页
主题词： 大庆精神 大庆石油管理局 可持续发展 二次创业 企业文化
摘要：1999年11月,按照国务院关于国企改革的重大部署,根据中国石油天然气集团公司的统一安排,大庆石油管理局重组为大庆石油管理局和大庆油田有限责任公司两个企业.作为未上市企业的大庆石油管理局,开始了实质意义上的二次创业.企业重组后,优良资产划入上市公司,未上市企业生存面临着前所未有的巨大压力,一些职工对企业前途失去信心,感到失落和迷茫.搞好二次创业,再铸企业辉煌,是我们必须承担起的神圣使命.我们认真贯彻"三个代表"重要思想,落实<中国石油天然气集团公司企业文化建设纲要>精神,高举大庆精神旗帜,建设具有鲜明特色的企业文化,以先进的文化引导和凝聚队伍,推动企业实现持续健康发展.。
产业·公司Industry & Company78国企改革深水区先行者中石油深化改革的“新三维”《中国经济周刊》 记者 邓雅蔓 谢玮| 北京报道作为最早迈入国企改革深水区的油气巨头之一，中国石油天然气集团有限公司（下称中石油）的改革进程，在某种意义上便是中国国企改革的一个缩影。
以剥离国有企业办社会职能和解决历史遗留问题工作为例，隶属于中石油的大庆油田，就因量大户多、情况复杂、难度巨大，成为全国最大的独立工矿区成功完成综合改革任务的样本。
更多的改革动作还在路上。
作为国企改革的排头兵、先行者，以中石油为代表的能源央企的改革，因牵涉庞大的资产整合和人员调整，往往会掀起国企改革的“重头戏”，也因此成为观察国企改革的最佳窗口。
今年是《国企改革三年行动方案（2020—2022年）》所规划的第二年，那么，以三年行动方案为新起点的国企改革的“重头戏”和新维度有哪些？将有哪些坚守，哪些改变？让我们走近国企改革深水区先行者——中石油，探寻国企改革路向何方。
持续减负，主业为王尽管受到突发疫情和“史无前例”负油价的影响，2020年，中石油仍然实现“三个1亿吨”的历史性突破：全年国内原油产量1.0225亿吨、天然气产量1304亿方折合油当量1.039亿吨、海外油气权益产量当量1.0009亿吨。
其中，中石油旗下的长庆油田年产油气当量更是突破6000万吨，创下中国石油工业的新高。
中石油油气主业的稳增，与其长期坚持剥离与主业无关业务和低效益企业不无关系。
“油气产量的突破，一个重要原因就是深化改革。
”中国石油改革与企业管理部总经理姜力孚表示，比如，整体冗员和局部性缺员问题一直是困扰国企发展的通病，中石油大力推进3项制度改革，并完善选拔任用制度，以加大工效挂钩力度，所以，虽然中石油用工总量、组织机构数量逐年递减，但中石油国内单位油气完全成本、吨油加工成本、物资采购成本等指标实现硬下降，两级机关管理费用下降30%以上。
国企改革成功案例
国有企业改革一直是我国经济发展的重要课题，也是社会关注的热点话题。
在
改革开放的进程中，我国不断探索国企改革的有效路径，取得了一系列成功的案例，为国有企业的发展提供了宝贵的经验。
下面我们就来看几个成功的国企改革案例。
首先，中国石油集团是我国最大的石油企业，曾经面临着效率低下、管理混乱
等问题。
为了提高竞争力，中国石油集团进行了大规模的改革，包括分拆上市、引进战略投资者、优化管理结构等措施。
通过改革，中国石油集团实现了资源整合，提高了市场竞争力，成为了国际知名的能源企业。
其次，中国铁路总公司也进行了深化改革，提高了运营效率和服务水平。
中国
铁路总公司引入了市场化机制，实行了分拆运营、多元化经营等举措，推动了铁路行业的发展。
改革后的中国铁路总公司在高铁建设、线路布局、运输组织等方面取得了显著成绩，成为了国际铁路行业的领军企业。
此外，中国电信集团也进行了改革，实现了从传统电信运营商向综合信息服务
提供商的转变。
中国电信集团通过整合资源、拓展业务、提升服务水平，成功实现了业务结构的优化和盈利能力的提升。
改革后的中国电信集团在移动通信、宽带网络、互联网服务等领域处于行业领先地位。
综上所述，以上这些国企改革成功案例充分展示了我国国有企业改革的成果和
经验。
这些案例的成功不仅为国有企业的发展提供了有益借鉴，也为我国经济转型升级提供了有力支持。
相信随着不断深化改革，我国国有企业将迎来更加美好的发展前景。
国企改革成功案例国企改革一直是社会关注的焦点之一，成功的国企改革案例可以为其他国有企业提供宝贵的经验和借鉴。
下面我们就来看几个国企改革成功的案例，探讨它们的成功经验和启示。
首先，中国石油集团是一个成功的国企改革案例。
中国石油集团在改革开放初期面临着严峻的挑战，管理混乱、效率低下、成本高昂等问题严重制约了企业的发展。
为了应对这些问题，中国石油集团进行了全面的改革，包括重组机构、优化资源配置、提高管理效率等方面。
通过引进市场化机制，建立现代企业制度，中国石油集团成功实现了从传统国企向现代企业的转型，取得了显著的成绩。
其次，中国铁路集团也是一个成功的国企改革案例。
中国铁路集团在改革前存在着运营效率低下、管理滞后、服务质量不高等问题，严重制约了铁路行业的发展。
为了解决这些问题，中国铁路集团进行了全面的改革，包括推行市场化运作、优化资源配置、提高服务质量等方面。
通过改革，中国铁路集团实现了运营效率的大幅提升，服务质量的显著改善，成为了世界上运营规模最大、技术水平最先进的铁路运输企业之一。
最后，中国电信集团也是一个成功的国企改革案例。
中国电信集团在改革前存在着效率低下、服务质量不高、管理滞后等问题，严重制约了企业的发展。
为了解决这些问题，中国电信集团进行了全面的改革，包括推行市场化运作、优化资源配置、提高服务质量等方面。
通过改革，中国电信集团实现了运营效率的大幅提升，服务质量的显著改善，成为了世界上领先的综合信息服务运营商之一。
综上所述，中国石油集团、中国铁路集团和中国电信集团都是成功的国企改革案例。
它们通过全面的改革，实现了从传统国企向现代企业的转型，取得了显著的成绩。
这些成功案例告诉我们，国企改革要坚持市场化改革方向，优化资源配置，提高管理效率，才能实现真正的转型升级。
希望更多的国有企业能够从这些成功案例中汲取经验，推动国企改革取得更大的成就。
国企改革案例国有企业改革一直是我国经济发展的重要议题，也是当前经济体制改革的重点之一。
国企改革的目的是通过深化改革，提高国有企业的竞争力和盈利能力，推动经济结构调整，促进经济可持续发展。
下面我们就来看几个成功的国企改革案例。
第一个案例是中国石油集团公司的改革。
中国石油是我国最大的石油生产和销售企业，也是世界上最大的石油公司之一。
在改革之初，中国石油面临着过度依赖国家补贴、效益低下、管理不规范等问题。
为了解决这些问题，中国石油采取了一系列措施，包括优化组织结构、提高技术创新能力、加强内部管理等。
通过这些改革举措，中国石油逐渐摆脱了困境，实现了良好的经济效益和社会效益。
第二个案例是中国铁路总公司的改革。
中国铁路总公司是我国铁路运输的主要经营单位，也是世界上最大的铁路公司之一。
在改革之初，中国铁路总公司面临着资金紧张、设备陈旧、服务质量低下等问题。
为了解决这些问题，中国铁路总公司进行了大规模的改革，包括引进先进技术、优化线路布局、提高服务水平等。
通过这些改革举措，中国铁路总公司逐渐实现了盈利能力的提升，为国家经济发展做出了重要贡献。
第三个案例是中国电信集团公司的改革。
中国电信是我国最大的电信运营商之一，也是世界上最大的电信公司之一。
在改革之初，中国电信面临着市场竞争激烈、服务水平不高、管理效率低下等问题。
为了解决这些问题，中国电信进行了全面的改革，包括优化产品结构、提高服务质量、加强内部管理等。
通过这些改革举措，中国电信逐渐实现了盈利能力的提升，成为了国际知名的电信品牌。
通过以上案例可以看出，国企改革是一项复杂而艰巨的任务，但只要有正确的改革方向和有效的改革举措，国有企业就能够实现良好的发展。
未来，我们需要进一步深化国企改革，推动国有企业实现高质量发展，为我国经济的长期稳定增长做出更大的贡献。
黑龙江省工商联组织和非公有制企业参与国企改革情况黑龙江省工商业联合会黑龙江省是一个老工业基地，国有企业改革任务尤为艰巨。
几十年来形成的计划经济管理模式和经营机制以及人们陈旧的思想观念和思维定式，一直影响和制约着国有企业改革及经济发展。
党的十五届四中全会以来，省委、省政府加大了国有企业改革的力度，相继制定和出台了一系列相关政策和改革措施，使我省国有中小企业产权制度改革取得了显著成效。
目前，全省国有中小企业改制面达90.7%。
深化国有企业改革是党的十五大和十五届四中全会以来提出的一项十分重要的战略任务，既是关系到国民经济健康运行和长远发展的重大经济问题，也是关系到建设有中国特色社会主义的前途命运的重大政治问题。
工商联组织作为党和政府联系和管理非公有制经济的桥梁与助手，服务大局、服务中心是工商联组织的重要任务。
引导会员企业参与国有企业改革不仅具有重要的现实意义和深远的历史意义，而且将为非公有制经济发展带来一次前所未有的发展机遇。
为此，近年来各级工商联组织紧紧围绕党和政府的中心工作，及时调整工作思路，把组织引导非公有制企业参与国有企业改革列入工作重点，纳入全年工作目标，采取多种形式进行积极探索和大胆实践，并取得了可喜的成果。
基本情况据各地工商联不完全统计，全省工商联会员企业有1411户参与1612家国有企业的改革、改制，共投入资金14.2亿元，盘活资产21.2亿元，年创利税2.1亿元，培训职工57595人，安置国企下岗职工11万人。
主要采取的形式有：第一、采取兼并、买断的形式这是资金比较雄厚，实力比较强的非公有制企业普遍采用的形式。
这种形式能够把非公有制经济灵活高效的机制优势、市场优势、信息优势、管理优势与国有企业的场地、厂房、设备、资源、人员、技术等方面优势结合起来。
大庆振富集团出资8590万元买断四家国企，共盘活国有资产13214万元。
黑龙江省阳霖集团参与兼并国企3家，投入资金4180万元，启动闲置资产1200万元，安置下岗职工234人。
从大庆石油管理局发展战略的成功对国企改制一、案例背景在大庆,寻找“新油田”是一件困难的事,而寻找油田的象征物“磕头机”抽油机,却是件很简单的事.然而,就是这件简单的事在1999年底却变得复杂起来.这年11月,有着近五十万人口的大庆石油管理局宣告分家,“磕头机”不再为大庆石油管理局有规律地摇摆,而是为刚分离出去的“大庆油田有限责任公司”“磕头”抽油去了,留给大庆石油管理局的只有物探、钻井、基建、供水、供电、文教卫生、物业管理、消防、客运等.失去主业石油的大庆石油管理局成为“存续企业”,是生是死全在其今后对市场的把握和运用.生死存亡之际,“奔跑”,成为大庆石油管理局必须的抉择.对国有企业来说,当企业的性质突然从计划性转变成竞争性时,当重塑企业肌体、实行企业再造成为必须时,经济结构、管理制度、文化价值肯定会随之剧烈变动与重新组合,震荡因而不可避免.但对大庆石油管理局而言,如何求解“在政治稳定与经济‘奔跑’间寻求平衡”这道难题,难度系数则更大.采访中,中外管理发现,“奔跑”中的大庆石油管理局其实并不能轻易就打破所有“坛坛罐罐”：因为孕育了一个城市,大庆石油管理局至今还担负着近50万人口的生计,还不能完全脱身于社会管理职能,这成为其在选择与执行战略时不得不考虑的牵挂.因此,大庆石油管理局必须且不容失败地要破解三道难题：计划经济时代结束和世界被铲平后必须“奔跑”的生存压力、政治与历史责任的不可舍弃、短期不可转移的社会负担与战略轻装的现实冲突.此情此景下,大庆石油管理局通过其作为奔跑者的战略思维：文化感召的是与非、战略管理的三级跳、“奔跑”中的平衡术等企业战略最终成功变革和转型.1999年11月,大庆石油管理局分家至今,作为当时在失去巨额“交叉补贴”的空前困难局面下,能够顽强生存下来并进而迅速发展,这其中必有过人之处.二、企业发展战略分析从战略管理角度看,这5年既是大庆石油管理局新启战略管理实施的过程,又包含着其战略变革的过程.具体来讲,其战略管理方式有以下几点经验值得思考：第一,在寻找生存机会中提高战略的制定能力.分家后的2000年,大庆石油管理局马上就遭到了生存问题——“几十万人要吃饭”,迫使企业“找米下锅”.尽管当年仅实现了6100万元的利润这对于特大型企业好象不算什么,但毕竟闯过了生存关,更为重要的是提高了企业的战略能力.这种能力的提高表现为：一方面,提高了企业识别机会的能力.大庆石油管理局过去长期生存在计划经济体制中,对市场既陌生又恐惧,不知道机会在哪里.通过“找米下锅”,对市场开始有了了解,在一定程度上也知道了哪里有机会.另一方面,提高了认识自我的能力.通过“找米下锅”,不仅能了解市场上有哪些机会,而且也能够掂量自己究竟有几斤几两——企业的核心竞争力有哪些企业的弱点有多少根据战略管理的经典理论模型——SWOT矩阵机会——威胁——优势——弱点模型,大庆石油管理局在寻找生存机会中其实也为今后发展战略的正确制定,打下了坚实的基础.同时,我们也发现大庆石油管理局的战略管理过程并不符合常规型的战略管理过程,即并不是先制定战略再执行,至少在分家后的初期,战略制定与战略执行阶段之间,并无明显的界限,属于“干中学”的类型.第二,强调结构调整、实现结构与战略的匹配.经过分家初期的摸爬滚打,大庆石油管理局的战略目标也趋向清晰.特别是2001年的“关门争吵”与其后的“外出寻找”,即通过“自下而上”的决策参与和“先内后外”的信息收集整理,企业的发展战略顺利出笼.然而,问题是企业的结构并非与战略相匹配,这就要求企业进行结构调整.因为,战略决定组织结构,组织结构反过来又会影响战略.大庆石油管理局通过组织结构的调整,对于实现其发展战略提供了有力保障.这种保障作用体现为：一是优化了资源配置.通过组建12个集团公司和7个专业公司,突出了主导产业.保护了企业原有的核心竞争力,又避免了“盲目多元化”.二是强化了企业集团的集约调控功能.通过结构调整,使二级单位由89个削减到19个,管理幅度明显下降,这显然有利于发挥企业总部的集约调控功能.三是减轻了企业的社会负担.通过结构调整,企业将一些社会职能移交给政府,这为企业在市场竞争中的轻装上阵创造了条件.当然,也要看到目前大庆石油管理局仍有不小的社会负担,还需要进一步的结构调整.第三,从转变观念入手转变机制,克服变革阻力.由于大庆石油管理局是一家老的国有企业,几十年一贯制的企业机制显然不适应企业的发展战略,原有的机制必须打破才可能使战略得以执行.然而,打破旧机制并非易事,存在着巨大的变革阻力.变革阻力可以看做是对成功实施战略的最大威协.人们阻碍战略的实施往往是他们不了解正在发生什么和为什么要变革.在这种情况下,所需要的是向员工提供正确的信息,转变他们的观念.成功的战略变革取决于管理者能否建立有利于变革的环境,使员工认识到变革是机会而不是威胁.战略变革的方法通常有三种,即强制变革、教育变革、自利变革.强制变革指靠发出和强制执行命令而实施变革,其优点是执行迅速,缺点是低责任感和高阻力.教育变革是通报信息,使人们确信变革的必要性,其缺点是变革缓慢,但比强制变革,它可以激发更强的责任感并减少阻力.自利变革是使人们确信变革会对他们个人有利,这是一种最理想的变革方法.大庆石油管理局的变革方法其实是强制变革、教育变革、自利变革的综合体,不过是以教育变革和自利变革为主,这是非常可取的.比如,转变观念其实就是属于教育变革,而理顺分配机制则在很大程度上属于自利变革当然,也有部分员工的利益较变革前受损.三、大庆石油管理局的用人及企业文化创新大庆石油管理局作为特大型国有企业,在几十年的开发建设中,一直都十分重视人才的培养和使用及企业文化创新.1、大庆石油管理局的用人与留人“十五“期间是大庆石油管理局建立现代企业制度的关键时期,也是全面开拓国内外市场的、充分利用两种资源,并且在激烈的竞争之中取得胜利的的一个重要阶段.大庆石油管理局的人才策略是：创建一个使大部分优秀人才脱颖而出的企业环境,建设一支核心突出、总量合理、结构优化、高素质的专业人才队伍,在世界石油工程技术服务目标市场构筑管理局人才资源优势、增强企业的核心竞争力、为实现企业的”十五“整体战略发展目标提供保证.到2005年,企业已经培养200名懂得经营、擅长管理、能够驾御现代大型企业的优秀管理者.企业在吸引、用好、留住大学生方面有很多的优势：第一,二次创业这以共同的事业,为大学生及社会优秀人才就业开创无限的空间,以及展示实力、寻求发展、实现梦想提供了广阔的舞台.第二,以人为本的人才培养、发展机制,为人才的发展提供强劲的支持,并建立了岗前培训、引进一年内培养监控报告、企业生涯设计等制度,这种人才开发机制,能够帮助加入企业的大学生很快融入团队之中,激励他们不断奋发,不断发展自己.第三,我们用优厚的待遇,为大学生的个人生活提供殷实的保证,对引进的大学生实行企业内部统一的薪酬制度,薪酬水平会随着职位级别的提高而提高.2、企业文化创新大庆石油管理局的企业文化在40多年的发展过程中,形成了创新发展的基本模式和方法.具体说表现在四个方面：即突出时代性,不断创新,不断增添新的时代内涵；突出示范性,始终依靠各级领导干部身体力行企业价值观,引领企业文化发展；突出群众性,形成全员共建企业文化的局面；突出实践性,始终坚持服务实践、融入实践,在促进企业发展的过程中提升企业文化.这四个方面是建设先进企业文化必须遵循的基本模式和规律.正是由于大庆石油管理局始终坚持按照这四个方面的基本要求建设企业文化,才使自己的企业文化具有与时俱进的理论品格,才形成了独具特色的以大庆精神为核心的文化体系.具体为：第一,始终根据新形势、新任务和新课题的要求,不断创新,不断增添新的时代内涵；第二,各级领导干部始终做到亲自提出、提炼和提升文化理念,身体力行企业价值观,引领企业文化发展；第三,充分发挥职工群众的首创精神,引导职工广泛参与,深刻认知、认可和认同企业精神,共同推进企业文化建设；第四,始终做到服从、服务和贴近实践,在促进企业发展的过程中提升企业文化.经过多年的发展实践,大庆石油管理局企业文化得到了广大干部职工的普遍认同,充分发挥了导向、规范、凝聚和激励作用,已经成为推动企业发展的文化力.目前企业正按照建立现代企业制度的要求不断总结完善、丰富发展,稳步推进企业文化建设,使之更好地内化于心、外化于形、固化于制,成为全局职工共同践行的企业信仰.四、大庆石油管理局发展战略对国企改制的启示结合大庆石油管理局的战略管理实例,就国有企业的战略管理,笔者认为有三个重要事项需加注意：第一,要注意将战略规划与体制改革相结合.在国有企业改革的过程中,不难发现,有相当一部分改制企业的效益也并不是很好,甚至比改制前还差.这在很大程度上与企业缺乏正确的战略规划或战略规划得不到有效执行有关.反之,如果仅有很好的战略规划,缺乏有效的体制背景作为基础也是有问题的.单一的国有独资企业,特别是在竞争领域的企业业绩表明它是很难获得长期的竞争优势的.简单地说,这是因为单一的国有体制不能解决自负盈亏的问题,这也将直接导致企业的战略规划缺乏必要的体制基础.因此,国有企业的战略管理中不可忽视产权的多元化.第二,注意建立将企业高管激励与普通员工激励相结合的有效薪酬体系.在国有企业的战略管理实践中,以薪酬体系为主的分配机制十分重要,即要找到“效率”与“公平”的平衡点,使企业高管与普通员工都能获得事实上的有效激励.判断一种薪酬体系是否有效,可从以下五个方面进行提问式检验：其一,薪酬体系是否引起了人们的注意人们是否更多地谈论工作其二,人们是否理解该体系是否知道为了获得更多的薪酬,他们需要做什么其三,薪酬体系是否会促进沟通人们对企业任务与目标是否比过去有更多的了解其四,薪酬体系是否按计划实施是否真的有奖有罚,完全兑现其五,企业的绩效是否更佳企业的各种收益是否部分是由薪酬体系中的激励措施所致第三,注意将保护核心竞争力与发展核心竞争力相结合.一个企业,无论是否为国有企业,如果缺乏核心竞争力,即使有再好的战略规划也无济于事,也会导致企业在战略管理中处处受制,处处碰壁.鉴于所有资源都会贬值,核心竞争力作为企业最具竞争力的资源也是如此.如果不保护和发展核心竞争力,核心竞争力的丧失只是一个时间问题.就国有企业的战略管理而言,需要不断地对其核心竞争力进行保护和发展,这样才能获得可持续的核心竞争力.保护核心竞争力的方向大体有三个,包括对核心技术进行投资；对人力资源进行投资；对核心营销竞争力进行投资.发展核心竞争力的方向则有四个,包括将核心竞争力升级到结构上更有吸引力的行业；将核心竞争力移植到地域上更有吸引力的市场；以公司核心竞争力为主线实施资本运作；将核心技术竞争力升级到核心管理竞争力.。
新时代国有企业需要继承和弘扬“大庆精神”新时代国有企业需要继承和弘扬“大庆精神”随着改革开放的深入推进，我国经济一飞冲天，而这也为国有企业带来了前所未有的机遇。
尤其是在新形势下，国有企业要继承和弘扬“大庆精神”，才能更好地适应市场经济的发展，获得更高的经济效益和社会效益。
下面我就来谈谈这个话题。
一、“大庆精神”的内涵“大庆精神”是指大庆油田在复杂、恶劣环境下所创造出来的那股顽强拼搏、迎难而上的精神。
它包括以下几个方面：1. 勇攀高峰，追求卓越。
大庆油田在勘探、开发、生产等方面始终追求卓越，突破技术和理论上的瓶颈，不断刷新各项记录。
2. 精诚合作，共谋发展。
大庆油田员工间相互支持、携手合作，共同谋划企业的发展，形成了团结、和谐的企业氛围。
3. 保持创新，开拓进取。
大庆油田始终保持创新精神，不断研发新技术，开发新产品，在探索未知领域中积累经验，在实践中总结经验，并不断实现进取。
4. 精益求精，追求品质。
大庆油田始终追求品质，注重产品质量，不断加强质量管理，推动公司品牌更上新台阶。
二、“大庆精神”对于国有企业的意义“大庆精神”对国有企业的意义在于，它为企业的成长和发展提供了有益的借鉴和经验。
1. 勇攀高峰，追求卓越。
国有企业要勇攀高峰，突破自身的技术和管理瓶颈，敢于挑战市场的竞争，不断追求卓越和创新，才能在市场竞争中取得自己的一席之地。
2. 精诚合作，共谋发展。
国有企业要培养团结、和谐的企业文化，促进员工间相互支持、携手合作，共同谋划企业的发展，形成一支忠诚、高效的团队。
3. 保持创新，开拓进取。
国有企业要注重技术研发和创新，不断在未知领域中积累经验，在实践中总结经验，实现更高的进取。
4. 精益求精，追求品质。
国有企业要注重产品质量，加强质量管理，打造优秀的品牌形象，以满足消费者对于产品质量的不断提升的需求。
三、如何继承和弘扬“大庆精神”1. 建设学习型组织，狠抓人才培养。
国有企业要注重人才引进和培养，建设一个学习型组织，建立起完善的人才培养和激励机制，培养出一支技术娴熟、管理精良的专业队伍。
国企改革案例国企改革一直是社会关注的焦点之一，随着市场经济的不断发展和完善，国有企业改革也成为了必然的趋势。
在国企改革的进程中，有许多成功的案例，这些案例不仅为国企改革提供了宝贵的经验，也为其他企业提供了借鉴和参考。
下面就以几个典型的国企改革案例来探讨国企改革的路径和经验。
第一个案例是中国石化的改革。
中国石化是中国最大的石油化工企业之一，曾经在国企改革的进程中面临着诸多困难和挑战。
但通过引进战略投资者、优化资产结构、提升管理水平等一系列措施，中国石化成功实现了国企改革，实现了良好的经济效益和社会效益。
这个案例告诉我们，在国企改革中，引进外部优质资源、优化资产配置是非常重要的一环。
第二个案例是中国铁路的改革。
中国铁路作为国家重要的交通基础设施，曾经面临着效益不佳、管理混乱等问题。
但通过分拆重组、引进市场机制、推行内部改革等措施，中国铁路成功实现了国企改革，实现了良好的运营效益和社会效益。
这个案例告诉我们，在国企改革中，要注重市场机制的引入和内部管理的改革，才能实现国企的良性发展。
第三个案例是中国电信的改革。
中国电信作为国内最大的电信运营商之一，曾经面临着效益下滑、竞争压力等问题。
但通过混合所有制改革、推行市场化运营、优化产品结构等措施，中国电信成功实现了国企改革，实现了良好的经济效益和社会效益。
这个案例告诉我们，在国企改革中，要注重混合所有制改革和市场化运营，才能实现国企的转型升级。
通过以上几个典型的国企改革案例，我们可以看到，国企改革的路径是多样的，但核心是要注重市场化、混合所有制和内部管理的改革。
只有不断探索和实践，才能找到适合国企改革的最佳路径。
希望国企改革能够不断取得新的成就，为中国经济的发展做出更大的贡献。
国企改革案例国有企业改革一直是我国经济体制改革的重要内容，也是推动经济发展的关键一环。
国企改革的核心是要激发国有企业的活力和竞争力，实现国有资产保值增值，提高国有企业的经济效益和社会效益。
下面我们就来看几个成功的国企改革案例，希望能够对大家有所启发。
第一个案例是中国石油天然气集团公司（简称中国石油）的改革。
中国石油作为我国最大的石油天然气生产和经营企业，曾经面临着效益低下、管理混乱等问题。
为了提高国有企业的竞争力，中国石油进行了全面的体制机制改革，建立了现代企业制度。
通过引进战略投资者、混合所有制改革、员工持股等方式，激发了企业的活力，提高了效益。
同时，中国石油还加大了技术创新和管理创新力度，不断提升核心竞争力，取得了良好的经济效益和社会效益。
另一个成功的案例是中国联通的改革。
中国联通作为我国主要的电信运营商之一，也曾经面临着效益低下、市场竞争力不足等问题。
为了提高国有企业的竞争力，中国联通进行了公司治理结构的改革，实行了股份制改革和员工持股计划。
通过引进战略投资者，优化了公司治理结构，提高了市场竞争力。
同时，中国联通还加大了技术创新和服务创新力度，不断提升产品质量和服务水平，取得了良好的经济效益和社会效益。
最后一个案例是中国铁路的改革。
中国铁路作为我国铁路运输的主要运营商，也曾经面临着效益低下、服务质量不高等问题。
为了提高国有企业的竞争力，中国铁路进行了体制机制改革，实行了股份制改革和员工持股计划。
通过引进战略投资者，优化了公司治理结构，提高了市场竞争力。
同时，中国铁路还加大了技术创新和服务创新力度，不断提升产品质量和服务水平，取得了良好的经济效益和社会效益。
通过以上几个案例的介绍，我们可以看到，国有企业改革是一项复杂而又艰巨的任务，但只要我们坚定改革的决心，找准改革的方向，采取切实可行的措施，就一定能够取得成功。
希望各国有企业能够以这些成功案例为借鉴，不断探索适合自身发展的改革之路，提高国有企业的竞争力和盈利能力，为我国经济发展做出更大的贡献。
大庆油田改革新方案
改革进程不断深化，到了大庆油田也不例外。
近日，大庆油田
新一轮的改革方案出台，引起了社会各界的广泛关注。
改革方案的主要内容是：从现代化企业的建设、精细化油田管理、严格环保措施等多个方面入手，迈出新发展的步伐。
首先，
大庆油田将大力发展石油现代化产业，加快全生命周期管理的推进，在提高开采效率的同时，实现经济效益和社会效益的统一。
其次，加强精细化管理，通过对油田生产过程的全面掌握，提高
生产的科学性和可持续性，实现节能减排和资源循环利用的目标。
此外，为保障环境和能源安全，大庆油田还将推进建立完善的环
保制度和研发新能源等工作。
值得一提的是，大庆油田还将进一步推进改革，探索完善石油
企业的公司治理结构，加强资本运营和市场化运作，推动国有企
业改革的深入开展。
同时，大庆油田注重员工建设和社会责任，
积极推动企业文化建设和多元化发展，努力打造民族石油品牌。
大庆油田是我国最大的石油生产基地之一，其改革新方案的实
施对于促进我国石油产业的发展和提升企业核心竞争力具有十分
重要的意义。
相信在大庆油田集团的领导下，在全体员工的共同努力下，大庆油田一定能在新发展的道路上不断取得新的胜利。
大庆改革开放以来的成就大庆是中国石油工业的摇篮，也是中国改革开放的先行者之一。
自改革开放以来，大庆取得了巨大的成就，为中国的经济发展做出了重要贡献。
本文将从以下几个方面介绍大庆改革开放以来的成就。
一、石油工业的腾飞大庆作为中国最早开展石油勘探开发的地区之一，改革开放以来，石油工业取得了长足的发展。
大庆油田的产量不断增加，技术水平不断提高，已成为中国最大的陆上油田之一。
大庆油田的发展不仅为国家提供了丰富的能源，也为大庆地方经济发展做出了巨大贡献。
二、产业结构的优化升级改革开放以来，大庆在不断发展石油工业的同时，也积极推进产业结构的优化升级。
大庆相继发展起一批新兴产业，如化工、机械制造、电子信息等，形成了多元化的产业布局。
这些新兴产业的发展不仅为大庆带来了新的经济增长点，也为当地提供了更多的就业机会和创业空间。
三、城市建设的飞速发展改革开放以来，大庆的城市建设取得了巨大的成就。
大庆市区的道路、桥梁、公共设施等不断完善，城市面貌焕然一新。
大庆成为了一个宜居、宜业的现代化城市，吸引了大量人才和资本的流入。
同时，大庆还大力推进生态环境保护，建设了一批公园绿地和生态景区，提升了城市的环境质量。
四、科技创新的突破大庆在改革开放以来，始终坚持科技创新的驱动发展战略。
大庆油田积极引进国内外的先进技术和设备，不断提高采油效率和资源利用率。
同时，大庆还加强了科研机构和高校的合作，培养了一批科技人才，推动了科技创新成果的转化和应用。
大庆的科技创新不仅推动了石油工业的发展，也为其他领域的创新提供了经验和参考。
五、人民生活水平的显著提高改革开放以来，大庆人民生活水平显著提高。
大庆坚持以人民为中心的发展思想，加大了教育、医疗、社会保障等公共服务的投入，提高了人民的福利水平。
同时，大庆也积极推进农村改革，改善农民的生产生活条件，实现了农村经济的快速发展和农民收入的稳步增长。
大庆人民的幸福感和获得感不断提升。
大庆改革开放以来取得了丰硕的成果。
从大庆石油管理局发展战略的成功对国企改制一、案例背景在大庆，寻找“新油田”是一件困难的事，而寻找油田的象征物“磕头机”(抽油机)，却是件很简单的事。
然而，就是这件简单的事在1999年底却变得复杂起来。
这年11月，有着近五十万人口的大庆石油管理局宣告分家，“磕头机”不再为大庆石油管理局有规律地摇摆，而是为刚分离出去的“大庆油田有限责任公司”“磕头”抽油去了，留给大庆石油管理局的只有物探、钻井、基建、供水、供电、文教卫生、物业管理、消防、客运等。
失去主业石油的大庆石油管理局成为“存续企业”，是生是死全在其今后对市场的把握和运用。
生死存亡之际，“奔跑”，成为大庆石油管理局必须的抉择。
对国有企业来说，当企业的性质突然从计划性转变成竞争性时，当重塑企业肌体、实行企业再造成为必须时，经济结构、管理制度、文化价值肯定会随之剧烈变动与重新组合，震荡因而不可避免。
但对大庆石油管理局而言，如何求解“在政治稳定与经济‘奔跑’间寻求平衡”这道难题，难度系数则更大。
采访中，《中外管理》发现，“奔跑”中的大庆石油管理局其实并不能轻易就打破所有“坛坛罐罐”：因为孕育了一个城市，大庆石油管理局至今还担负着近50万人口的生计，还不能完全脱身于社会管理职能，这成为其在选择与执行战略时不得不考虑的牵挂。
因此，大庆石油管理局必须且不容失败地要破解三道难题：计划经济时代结束和世界被铲平后必须“奔跑”的生存压力、政治与历史责任的不可舍弃、短期不可转移的社会负担与战略轻装的现实冲突。
此情此景下，大庆石油管理局通过其作为奔跑者的战略思维：文化感召的是与非、战略管理的三级跳、“奔跑”中的平衡术等企业战略最终成功变革和转型。
1999年11月，大庆石油管理局分家至今，作为当时在失去巨额“交叉补贴”的空前困难局面下，能够顽强生存下来并进而迅速发展，这其中必有过人之处。
二、企业发展战略分析从战略管理角度看，这5年既是大庆石油管理局新启战略管理实施的过程，又包含着其战略变革的过程。
具体来讲，其战略管理方式有以下几点经验值得思考：第一，在寻找生存机会中提高战略的制定能力。
分家后的2000年，大庆石油管理局马上就遭到了生存问题——“几十万人要吃饭”，迫使企业“找米下锅”。
尽管当年仅实现了6100万元的利润（这对于特大型企业好象不算什么），但毕竟闯过了生存关，更为重要的是提高了企业的战略能力。
这种能力的提高表现为：一方面，提高了企业识别机会的能力。
大庆石油管理局过去长期生存在计划经济体制中，对市场既陌生又恐惧，不知道机会在哪里。
通过“找米下锅”，对市场开始有了了解，在一定程度上也知道了哪里有机会。
另一方面，提高了认识自我的能力。
通过“找米下锅”，不仅能了解市场上有哪些机会，而且也能够掂量自己究竟有几斤几两——企业的核心竞争力有哪些？企业的弱点有多少？根据战略管理的经典理论模型——SWOT矩阵（机会——威胁——优势——弱点模型），大庆石油管理局在寻找生存机会中其实也为今后发展战略的正确制定，打下了坚实的基础。
同时，我们也发现大庆石油管理局的战略管理过程并不符合常规型的战略管理过程，即并不是先制定战略再执行，至少在分家后的初期，战略制定与战略执行阶段之间，并无明显的界限，属于“干中学”的类型。
第二，强调结构调整、实现结构与战略的匹配。
经过分家初期的摸爬滚打，大庆石油管理局的战略目标也趋向清晰。
特别是2001年的“关门争吵”与其后的“外出寻找”，即通过“自下而上”的决策参与和“先内后外”的信息收集整理，企业的发展战略顺利出笼。
然而，问题是企业的结构并非与战略相匹配，这就要求企业进行结构调整。
因为，战略决定组织结构，组织结构反过来又会影响战略。
大庆石油管理局通过组织结构的调整，对于实现其发展战略提供了有力保障。
这种保障作用体现为：一是优化了资源配置。
通过组建12个集团公司和7个专业公司，突出了主导产业。
保护了企业原有的核心竞争力，又避免了“盲目多元化”。
二是强化了企业集团的集约调控功能。
通过结构调整，使二级单位由89个削减到19个，管理幅度明显下降，这显然有利于发挥企业总部的集约调控功能。
三是减轻了企业的社会负担。
通过结构调整，企业将一些社会职能移交给政府，这为企业在市场竞争中的轻装上阵创造了条件。
当然，也要看到目前大庆石油管理局仍有不小的社会负担，还需要进一步的结构调整。
第三，从转变观念入手转变机制，克服变革阻力。
由于大庆石油管理局是一家老的国有企业，几十年一贯制的企业机制显然不适应企业的发展战略，原有的机制必须打破才可能使战略得以执行。
然而，打破旧机制并非易事，存在着巨大的变革阻力。
变革阻力可以看做是对成功实施战略的最大威协。
人们阻碍战略的实施往往是他们不了解正在发生什么和为什么要变革。
在这种情况下，所需要的是向员工提供正确的信息，转变他们的观念。
成功的战略变革取决于管理者能否建立有利于变革的环境，使员工认识到变革是机会而不是威胁。
战略变革的方法通常有三种，即强制变革、教育变革、自利变革。
强制变革指靠发出和强制执行命令而实施变革，其优点是执行迅速，缺点是低责任感和高阻力。
教育变革是通报信息，使人们确信变革的必要性，其缺点是变革缓慢，但比强制变革，它可以激发更强的责任感并减少阻力。
自利变革是使人们确信变革会对他们个人有利，这是一种最理想的变革方法。
大庆石油管理局的变革方法其实是强制变革、教育变革、自利变革的综合体，不过是以教育变革和自利变革为主，这是非常可取的。
比如，转变观念其实就是属于教育变革，而理顺分配机制则在很大程度上属于自利变革（当然，也有部分员工的利益较变革前受损）。
三、大庆石油管理局的用人及企业文化创新大庆石油管理局作为特大型国有企业，在几十年的开发建设中，一直都十分重视人才的培养和使用及企业文化创新。
1、大庆石油管理局的用人与留人“十五“期间是大庆石油管理局建立现代企业制度的关键时期，也是全面开拓国内外市场的、充分利用两种资源，并且在激烈的竞争之中取得胜利的的一个重要阶段。
大庆石油管理局的人才策略是：创建一个使大部分优秀人才脱颖而出的企业环境，建设一支核心突出、总量合理、结构优化、高素质的专业人才队伍，在世界石油工程技术服务目标市场构筑管理局人才资源优势、增强企业的核心竞争力、为实现企业的”十五“整体战略发展目标提供保证。
到2005年，企业已经培养200名懂得经营、擅长管理、能够驾御现代大型企业的优秀管理者。
企业在吸引、用好、留住大学生方面有很多的优势：第一，二次创业这以共同的事业，为大学生及社会优秀人才就业开创无限的空间，以及展示实力、寻求发展、实现梦想提供了广阔的舞台。
第二，以人为本的人才培养、发展机制，为人才的发展提供强劲的支持，并建立了岗前培训、引进一年内培养监控报告、企业生涯设计等制度，这种人才开发机制，能够帮助加入企业的大学生很快融入团队之中，激励他们不断奋发，不断发展自己。
第三，我们用优厚的待遇，为大学生的个人生活提供殷实的保证，对引进的大学生实行企业内部统一的薪酬制度，薪酬水平会随着职位级别的提高而提高。
2、企业文化创新大庆石油管理局的企业文化在40多年的发展过程中，形成了创新发展的基本模式和方法。
具体说表现在四个方面：即突出时代性，不断创新，不断增添新的时代内涵；突出示范性，始终依靠各级领导干部身体力行企业价值观，引领企业文化发展；突出群众性，形成全员共建企业文化的局面；突出实践性，始终坚持服务实践、融入实践，在促进企业发展的过程中提升企业文化。
这四个方面是建设先进企业文化必须遵循的基本模式和规律。
正是由于大庆石油管理局始终坚持按照这四个方面的基本要求建设企业文化，才使自己的企业文化具有与时俱进的理论品格，才形成了独具特色的以大庆精神为核心的文化体系。
具体为：第一，始终根据新形势、新任务和新课题的要求，不断创新，不断增添新的时代内涵；第二，各级领导干部始终做到亲自提出、提炼和提升文化理念，身体力行企业价值观，引领企业文化发展；第三，充分发挥职工群众的首创精神，引导职工广泛参与，深刻认知、认可和认同企业精神，共同推进企业文化建设；第四，始终做到服从、服务和贴近实践，在促进企业发展的过程中提升企业文化。
经过多年的发展实践，大庆石油管理局企业文化得到了广大干部职工的普遍认同，充分发挥了导向、规范、凝聚和激励作用，已经成为推动企业发展的文化力。
目前企业正按照建立现代企业制度的要求不断总结完善、丰富发展，稳步推进企业文化建设，使之更好地内化于心、外化于形、固化于制，成为全局职工共同践行的企业信仰。
四、大庆石油管理局发展战略对国企改制的启示结合大庆石油管理局的战略管理实例，就国有企业的战略管理，笔者认为有三个重要事项需加注意：第一，要注意将战略规划与体制改革相结合。
在国有企业改革的过程中，不难发现，有相当一部分改制企业的效益也并不是很好，甚至比改制前还差。
这在很大程度上与企业缺乏正确的战略规划或战略规划得不到有效执行有关。
反之，如果仅有很好的战略规划，缺乏有效的体制背景作为基础也是有问题的。
单一的国有独资企业，特别是在竞争领域的企业业绩表明它是很难获得长期的竞争优势的。
简单地说，这是因为单一的国有体制不能解决自负盈亏的问题，这也将直接导致企业的战略规划缺乏必要的体制基础。
因此，国有企业的战略管理中不可忽视产权的多元化。
第二，注意建立将企业高管激励与普通员工激励相结合的有效薪酬体系。
在国有企业的战略管理实践中，以薪酬体系为主的分配机制十分重要，即要找到“效率”与“公平”的平衡点，使企业高管与普通员工都能获得事实上的有效激励。
判断一种薪酬体系是否有效，可从以下五个方面进行提问式检验：其一，薪酬体系是否引起了人们的注意？人们是否更多地谈论工作？其二，人们是否理解该体系？是否知道为了获得更多的薪酬，他们需要做什么？其三，薪酬体系是否会促进沟通？人们对企业任务与目标是否比过去有更多的了解？其四，薪酬体系是否按计划实施？是否真的有奖有罚，完全兑现？其五，企业的绩效是否更佳？企业的各种收益是否部分是由薪酬体系中的激励措施所致？第三，注意将保护核心竞争力与发展核心竞争力相结合。
一个企业，无论是否为国有企业，如果缺乏核心竞争力，即使有再好的战略规划也无济于事，也会导致企业在战略管理中处处受制，处处碰壁。
鉴于所有资源都会贬值，核心竞争力作为企业最具竞争力的资源也是如此。
如果不保护和发展核心竞争力，核心竞争力的丧失只是一个时间问题。
就国有企业的战略管理而言，需要不断地对其核心竞争力进行保护和发展，这样才能获得可持续的核心竞争力。
保护核心竞争力的方向大体有三个，包括对核心技术进行投资；对人力资源进行投资；对核心营销竞争力进行投资。
发展核心竞争力的方向则有四个，包括将核心竞争力升级到结构上更有吸引力的行业；将核心竞争力移植到地域上更有吸引力的市场；以公司核心竞争力为主线实施资本运作；将核心技术竞争力升级到核心管理竞争力。
