从大庆石油管理局发展战略的成功对国企改制

从大庆石油管理局发展战略的成功对国企改制

一、案例背景

在大庆，寻找“新油田”是一件困难的事，而寻找油田的象征物“磕头机”(抽油机)，却是件很简单的事。

然而，就是这件简单的事在1999年底却变得复杂起来。这年11月，有着近五十万人口的大庆石油管理局宣告分家，“磕头机”不再为大庆石油管理局有规律地摇摆，而是为刚分离出去的“大庆油田有限责任公司”“磕头”抽油去了，留给大庆石油管理局的只有物探、钻井、基建、供水、供电、文教卫生、物业管理、消防、客运等。失去主业石油的大庆石油管理局成为“存续企业”，是生是死全在其今后对市场的把握和运用。生死存亡之际，“奔跑”，成为大庆石油管理局必须的抉择。

对国有企业来说，当企业的性质突然从计划性转变成竞争性时，当重塑企业肌体、实行企业再造成为必须时，经济结构、管理制度、文化价值肯定会随之剧烈变动与重新组合，震荡因而不可避免。但对大庆石油管理局而言，如何求解“在政治稳定与经济‘奔跑’间寻求平衡”这道难题，难度系数则更大。采访

中，《中外管理》发现，“奔跑”中的大庆石油管理局其实并不能轻易就打破所有“坛坛罐罐”：因为孕育了一个城市，大庆石油管理局至今还担负着近50万人口的生计，还不能完全脱身于社会管理职能，这成为其在选择与执行战略时不得不考虑的牵挂。

因此，大庆石油管理局必须且不容失败地要破解三道难题：计划经济时代结束和世界被铲平后必须“奔跑”的生存压力、政治与历史责任的不可舍弃、短期不可转移的社会负担与战略轻装的现实冲突。此情此景下，大庆石油管理局通过其作为奔跑者的战略思维：文化感召的是与非、战略管理的三级跳、“奔跑”中的平衡术等企业战略最终成功变革和转型。

1999年11月，大庆石油管理局分家至今，作为当时在失去巨额“交叉补贴”的空前困难局面下，能够顽强生存下来并进而迅速发展，这其中必有过人之处。

二、企业发展战略分析

从战略管理角度看，这5年既是大庆石油管理局新启战略管理实施的过程，又包含着其战略变革的过程。具体来讲，其战略管理方式有以下几点经验值得思考：

第一，在寻找生存机会中提高战略的制定能力。分家后的2000年，大庆石油管理局马上就遭到了生存问题——“几十万人要吃饭”，迫使企业“找米下锅”。尽管当年仅实现了6100万元的利润（这对于特大型企业好象不算什么），但毕竟闯过了生存关，更为重要的是提高了企业的战略能力。这种能力的提高表现为：一方面，提高了企业识别机会的能力。大庆石油管理局过去长期生存在计划经济体制中，对市场既陌生又恐惧，不知道机会在哪里。通过“找米下锅”，对市场开始有了了解，在一定程度上也知道了哪里有机会。另一方面，提高了认识自我的能力。通过“找米下锅”，不仅能了解市场上有哪些机会，而且也能够掂量自己究竟有几斤几两——企业的核心竞争力有哪些？企业的

弱点有多少？根据战略管理的经典理论模型——SWOT矩阵（机会——威胁——优势——弱点模型），大庆石油管理局在寻找生存机会中其实也为今后发展战略的正确制定，打下了坚实的基础。同时，我们也发现大庆石油管理局的战略管理过程并不符合常规型的战略管理过程，即并不是先制定战略再执行，至少在分家后的初期，战略制定与战略执行阶段之间，并无明显的界限，属于“干中学”的类型。

第二，强调结构调整、实现结构与战略的匹配。经过分家初期的摸爬滚打，大庆石油管理局的战略目标也趋向清晰。特别是2001年的“关门争吵”与其后的“外出寻找”，即通过“自下而上”的决策参与和“先内后外”的信息收集整理，企业的发展战略顺利出笼。然而，问题是企业的结构并非与战略相匹配，

这就要求企业进行结构调整。因为，战略决定组织结构，组织结构反过来又会影响战略。大庆石油管理局通过组织结构的调整，对于实现其发展战略提供了有力保障。这种保障作用体现为：一是优化了资源配置。通过组建12个集团公司和7个专业公司，突出了主导产业。保护了企业原有的核心竞争力，又避免了“盲目多元化”。二是强化了企业集团的集约调控功能。通过结构调整，使二级单位由89个削减到19个，管理幅度明显下降，这显然有利于发挥企业总部的集约调控功能。三是减轻了企业的社会负担。通过结构调整，企业将一些社会职能移交给政府，这为企业在市场竞争中的轻装上阵创造了条件。当然，也要看到目前大庆石油管理局仍有不小的社会负担，还需要进一步的结构调整。

第三，从转变观念入手转变机制，克服变革阻力。由于大庆石油管理局是一家老的国有企业，几十年一贯制的企业机制显然不适应企业的发展战略，原有的机制必须打破才可能使战略得以执行。然而，打破旧机制并非易事，存在着巨大的变革阻力。变革阻力可以看做是对成功实施战略的最大威协。人们阻碍战略的实施往往是他们不了解正在发生什么和为什么要变革。在这种情况下，所需要的是向员工提供正确的信息，转变他们的观念。成功的战略变革取决于管理者能否建立有利于变革的环境，使员工认识到变革是机会而不是威胁。战略变革的方法通常有三种，即强制变革、教育变革、自利变革。强制变革指靠发出和强制执行命令而实施变革，其优点是执行迅速，缺点是低责任感和高阻力。教育变革是通报信息，使人们确信变革的必要性，其缺点是变革缓慢，但比强制变革，它可以激发更强的责任感并减少阻力。自利变革是使人们确信变革会对他们个人有利，这是一种最理想的变革方法。大庆石油管理局的变革方法其

实是强制变革、教育变革、自利变革的综合体，不过是以教育变革和自利变革为主，这是非常可取的。比如，转变观念其实就是属于教育变革，而理顺分配机制则在很大程度上属于自利变革（当然，也有部分员工的利益较变革前受损）。

三、大庆石油管理局的用人及企业文化创新

大庆石油管理局作为特大型国有企业，在几十年的开发建设中，一直都十分重视人才的培养和使用及企业文化创新。

1、大庆石油管理局的用人与留人

“十五“期间是大庆石油管理局建立现代企业制度的关键时期，也是全面开拓国内外市场的、充分利用两种资源，并且在激烈的竞争之中取得胜利的的一个重要阶段。大庆石油管理局的人才策略是：创建一个使大部分优秀人才脱颖而出的企业环境，建设一支核心突出、总量合理、结构优化、高素质的专业人才队伍，在世界石油工程技术服务目标市场构筑管理局人才资源优势、增强企业的核心竞争力、为实现企业的”十五“整体战略发展目标提供保证。到2005年，企业已经培养200名懂得经营、擅长管理、能够驾御现代大型企业的优秀管理者。企业在吸引、用好、留住大学生方面有很多的优势：第一，二次创业这以共同的事业，为大学生及社会优秀人才就业开创无限的空间，以及展示实力、寻求发展、实现梦想提供了广阔的舞台。第二，以人为本的人才培养、发