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新产品上市就失败的解决方法一家B2B行业的企业听到这样的抱怨：公司在研发方面每年都投入很多钱，也有大量的新产品不断推向市场，然并卵，为什么新产品推出之后销量却毫无起色?为什么新产品要么胎死腹中，要么未老先衰?老板责问销售部门，销售部门觉得很冤：产品没优势，客户不认可，我们怎么推?老板责问研发部门，研发部门觉得更冤：我们的产品技术、功能方面超越同行，怎么能说没优势?不禁要为这样的企业捉急了：新产品推出之前，你们有问过客户的需求吗?新产品真的有卖点吗?新产品上市之后市场推广活动跟上了吗?新产品面对新客户群，公司组织和人员结构调整了吗?团队成员技能适应新产品的销售推广了吗?公司真的在那么多的新产品上都投入了足够的资源吗?别老拿原来的成功说事。
怎么不说公司赖以发展的原有产品恰好站在风口上呢?怎么不说公司在原有的产品上倾注了所有的资源和十几年时间呢?怎么不说销售人员摸爬滚打交了很多学费才掌握了原有产品的销售方法呢?怎么不说公司品牌在一个新市场上完全没有知名度呢?怎么不说你所谓的新产品其实已经是其他竞争厂商都玩剩下的产品呢?怎么不说产品是新的但是团队组织构架还是老的，根本就不适合新的市场和客户群呢?说一千道一万，新产品上市一个失败一个，既有研发的问题也有销售的问题，但归根到底是企业营销理念落后的问题。
今天，扒一扒新产品上市失败那些事儿。
新产品上市就失败，要么先天不足，要么后天不良曾经对国内100家工业品企业新产品上市失败的原因进行调查，数据如下图：在新产品上市失败的原因当中，产品无卖点(21%)、目标市场选择错误(20%)、产品定位不清楚(11%)和产品质量达不到客户期望(10%)四个原因高居榜首，这四个因素统称为“先天不足”，是主要因素;市场进入模式选择错误(10%)、资源与费用投入不足(8%)、市场推广活动不足(6%)、销售团队素质达不到要求(6%)、价格过高(4%)和其他(4%)紧随其后，这六个因素统称为“后天不良”。
新产品上市失败的反思与改进近年来，随着科技的飞速发展和市场竞争的激烈化，新产品的上市成为企业发展的重要手段之一。
然而，不可否认的是，许多新产品在上市后往往遭遇失败，这给企业带来了巨大的损失。
那么，我们应该如何反思和改进，以避免新产品上市失败的局面呢？首先，我们需要明确失败的原因。
新产品上市失败的原因有很多，但最核心的问题通常是市场需求不足或者产品本身存在缺陷。
在市场需求不足的情况下，即使产品质量再好，价格再低，也无法吸引消费者购买。
因此，企业在开发新产品之前，应该进行充分的市场调研，了解消费者的需求和偏好，以确保产品的市场合理性。
而产品本身存在缺陷，则需要企业在研发过程中加强质量控制和测试，确保产品的性能和可靠性。
其次，我们需要反思企业的研发和营销策略。
在研发阶段，企业应该注重创新，不断推陈出新，以满足消费者对新产品的需求。
同时，企业也应该注重产品的差异化竞争，通过独特的设计和功能，使产品与竞争对手区分开来。
在营销策略方面，企业应该注重宣传和推广，提高产品的知名度和美誉度。
此外，企业还应该加强渠道建设，确保产品能够迅速进入市场，并提供良好的售后服务，以增强消费者的购买信心。
另外，我们还需要关注企业的组织和管理体系。
新产品的上市需要企业内部的各个部门密切配合，共同推动。
因此，企业应该建立高效的组织和管理体系，明确各个部门的职责和权限，加强沟通和协作，以确保新产品的开发和上市顺利进行。
此外，企业还应该注重人才培养和团队建设，提高员工的专业素养和团队合作能力，为新产品的上市提供有力的支持。
最后，我们需要关注消费者的反馈和需求变化。
消费者是企业的最终目标和服务对象，他们的反馈和需求变化对于企业的产品改进和升级至关重要。
因此，企业应该建立健全的售后服务体系，及时收集和分析消费者的反馈信息，了解他们对产品的评价和需求，以便及时进行产品改进和升级。
同时，企业还应该注重市场调研，关注市场动态和竞争对手的动向，及时调整产品策略和营销策略，以适应市场的变化。
换一个角度来看新产品的上市失利在快速消费品行业，随着市场竞争的日趋激烈，消费者需求的愈加多样化，制造商靠一两个支拳头产品打天下的时代早已经一去不复返了，早在八十年代中期开始，制造型企业的发展模式就开始从大生产模式转向新产品模式。
虽然现在已经发展进步到广告模式促销模式终端模式，但保持新产品的不断推出面市已是制造商行销战略的基本之道，而且新产品的推出速度和频率亦是越来越快，综合其中的原因分析，不外乎以下这三条原因：其一：现在消费者对新产品的接受速度比十年前快数倍，新产品从导入期到成熟期的时间段虽然越来越短，但随着而来的是国内企业“优良”的模仿作风，有利可图的新产品一旦在市场上热销，进入成熟阶段，马上就会有千百家制造商迅速推出高度类似的产品，导致成熟产品的利润率下降很快，甚至会将毛利做穿，导致产品的生命周期也是越来越短，必须有新产品来不断的填补企业的产品线。
其二：企业在所在行业的行业地位有相当一部分是靠产品来支撑的，作用行业的领导者，就必须有能代表行业新高的新产品不断推出，不断刷新行业的最新理念，引领着行业的发展方向，而往往行业里杀出的黑马大多亦是靠一支独秀的新产品来横扫市场的，通过创新的新产品理念来获取一定的行业地位。
其三：为了更好的面对渠道商和消费者，亦是为了未来发展的需要，很多企业的产品线都在不断的延长，不断的进行着更为优化的产品组合，也需要有新的产品来填充和搭配。
基于以上原因，不管是增加整体产品线的赢利能力还是迎合市场需求，还是其他什么原因，绝大多数制造商对新品怀着极大的希望和热情，甚至看作是救命稻草。
但事实是严酷的，在快速消费品行业，耗费了企业大量财力物力研发出来的新产品，上市成功率却是很低，在国企中，只有5%左右的新品是完全成功上市的，20%左右的新产品表现一般，未曾达到了企业的预期目标，而更多的新产品往往是昙花一现就消失的无影无踪。
为什么会是这样的呢？为什么与原先所设想的不一样板呢？许多企业的高级决策管理层在事后进行个中原因分析的时候，一般都不外乎总结出如下三条原因：1．产品的研发方面存在先天性的不足。
【聚杰网新产品营销】新产品销售失败的十大原因据统计，在美国，新产品上市的成功率只有５％左右。
笔者通过研究中外新产品行销的案例，发现新产品在销售过程中失败有十大原因。
１．产品满意度不够，不足以达到或超过消费者的期望值，以及在与竞争品牌相比时，品质或性能落后，因此而失败的产品占２１％。
产品满意度主要来自于消费者对产品的综合评价。
消费者对产品的综合评价主要在５个方面：第一，产品品质评价；第二，使用价值或消费价值评价；第三，包装和外观评价；第四，与同类产品的对比性评价；第五，消费概念评价。
如果消费者不认可，自然不可能购买。
２．产品知名度不高，其中大多数是因为产品无广告，或广告传播无力，或广告诉求不当，因此而失败的产品占２０％。
产品的知名度往往是和消费者的信任度联系在一起的，知名度对信任度有促进作用。
很多的新产品不是因为质量原因滞销，而是因为其产品和品牌不知名以致消费者缺少购买理由。
正如雷·伯格特（ＬｅｅＢｏｇａｒｒ）在《广告战略》中所说：“人们需要理由来支持他们对产品的看法，否则只会落得没有理由的喜爱。
”所以，广告的作用，就是为顾客提供购买理由。
人们会说：“看，那个产品都做广告了，我们一起去买吧！”可见，广告行为本身就具有促销作用，人们甚至会说：“产品不好会做广告吗？”３．市场定位模糊，卖点不正确，因此而失败的产品占１１％。
有些产品的营销者，其本身就不太清楚产品为谁而设计，产品应该卖给谁，以及如何去卖。
我们必须明白，产品定位不同，目标市场不同，在营销上就会产生明显的差异性。
如果再加上产品没卖点，消费者不知到利益何在，他们就会认为：“这个产品跟我没有一点关系”，甚至认为你的产品没有一点使用价值。
４．分销不当或分销不力，因此而失败的产品占１０％。
新产品选错了代理商，或者企业选错了销售方法，这样会浪费许多营销资源。
不是市场打不开局面，就是销售成本过高。
销售方法失误往往是致使渠道分销不当的前提。
分销无力度，新产品就不能进入渠道，商品流通环节因此而中断，销售就自然会面临着失败。
尹一丁为剑桥大学嘉治商学院企业战略和营销系博士2013年11月中旬，芯片企业AMD（Advanced Micro Devices）宣布即将在2014年春季推出全球第一款专为超级计算机设计的图像处理器（GPU），再加上近期加速处理器（APU）在游戏机市场表现不错，这些积极的信息将其股价从2013年初的2美元/股提升至当前的3.6美元/股。
然而，与2000年45美元/股的峰值相比，仍相去甚远—哪怕是在2006年，其182亿美元的市值也超越了如今的英特尔（118亿美元）。
但其后，AMD的表现一直难以让人满意，曾经连续8个季度亏损，数度濒临破产边缘。
虽然在2013年稍有起色，但复兴之路困难重重，很可能从此一蹶不振，在不远的将来退出高科技产业的舞台。
欲与英特尔试比高AMD的名号并不广为人知，但贵为全球第二大电脑芯片提供商，它几乎是英特尔唯一的竞争对手。
在2006年收购同为芯片生产商的A TI后，AMD成为图像处理器的最大提供商之一。
这家由杰瑞·桑德斯（Jerry Sanders）和他在飞兆半导体（Fairchild Semiconductor）的同事们于1969年创立的企业和大名鼎鼎的英特尔几乎同岁。
上世纪70年代中期，AMD开始专注于电脑芯片的设计和生产。
到了80年代则主要生产英特尔芯片的低价克隆版。
1995年以后，AMD不再依赖英特尔，开始自主创新，经过几番起伏，在1999年成功推出Athlon芯片，性能超越英特尔同代的奔腾，让业界大为吃惊。
2003年，它又率先推出64节的Opteron芯片，其后在双核芯片开发上，继续领先于英特尔。
2006年，AMD进入黄金时代，在技术上真正实现了对英特尔的超越，大有要和英特尔平分天下的势头。
遗憾的是，好景不长，AMD很快在设计和生产上出现了一系列问题。
这让英特尔抓住机会，不断推出性能更为优异的芯片，并利用其雄厚的资金和市场影响力，通过价格战和厂商协议，封锁了AMD的突破路径，使其短暂的技术优势根本无法转化成为市场优势。
新产品上市失败的十大原因解析对于快速消费品的企业来说，由于消费者需求的日益丰富与多样化，新产品的开发变得越来越重要。
实际的市场营销过程中很多企业也的确把新产品的开发工作摆在了重要的位置，但为什么很多企业的新产品大部分没能够取得预期的成功呢?总裁学习网认为主要有以下十大原因：一、新产品的诉求与消费者内心真正的声音相距甚远随着市场经济的发展及竞争的加剧，市场上产品的种类已日益丰富，消费者的选择面也越来越宽广，产品能否最终被消费者接受的唯一标准就是该产品是否能够有效的满足了消费者某一方面独特的需求!不能够真正满足消费者某种需求的产品即使包装再精美、价格再便宜，最终也终将会被市场所淘汰。
同样，新产品的推出也必须是能够充分满足消费者的某种独特的需求，但实际的过程中，很对企业在新品推出之前并没有认真的对消费者的需求进行仔细的分析与研究，没有静下心来去真正倾听消费者的声音，仅凭企业自己的一个“灵感”或想法就确定了新产品的概念与诉求，产品的概念与诉求没有经过有效的测试，往往造成企业自己认为很不错的新产品的概念诉求与消费者内心真正的声音相距甚远!二、目标消费者的行为特征分析不够深入营销的本质是为部分人提供服务。
具体来说，企业的任何一款产品不可能同时满足所有消费者的需求，都只能满足部分消费者的需求。
换句话说，不同的产品对应的目标消费者是不同的。
不同的消费者表现出了不同的消费特征与消费喜好。
但在实际的市场营销过程中，很多企业推出新产品之前只是对新产品的目标消费者有个大概的描述，大部分的情况是企业仅仅界定了目标消费者的性别与年龄段，对于目标消费者的深度消费特征与消费喜好特点没有仔细的研究，比如目标消费者一天的生活轨迹是怎样的?目标消费者的业余爱好是什么?目标消费者一般在何时、何地、为何消费产品?等等。
缺乏对目标消费者深度理解下推出的新产品就自然很难真正意义上去打动目标消费者。
三、新产品与企业的原有定位相差甚远企业在发展的过程中总会给消费者留下一个相对固定的形象，即该企业是做什么的，主要生产哪种类型的产品。
新产品上市失败的十大原因解析新产品上市失败的十大原因解析由于消费者需求的日益丰富与多样化，新产品的开发变得越来越重要。
但很多企业的新产品大部分没能够取得预期的成功，这是为什么呢?一、新产品的诉求与消费者内心真正的声音相距甚远随着市场经济的发展及竞争的加剧，市场上产品的种类已日益丰富，消费者的选择面也越来越宽广，产品能否最终被消费者接受的唯一标准就是该产品是否能够有效的满足了消费者某一方面独特的需求!不能够真正满足消费者某种需求的产品即使包装再精美、价格再便宜，最终也终将会被市场所淘汰。
同样，新产品的推出也必须是能够充分满足消费者的某种独特的需求，但实际的过程中，很对企业在新品推出之前并没有认真的对消费者的需求进行仔细的分析与研究，没有静下心来去真正倾听消费者的声音，仅凭企业自己的一个“灵感”或想法就确定了新产品的概念与诉求，产品的概念与诉求没有经过有效的测试，往往造成企业自己认为很不错的新产品的概念诉求与消费者内心真正的声音相距甚远!二、目标消费者的行为特征分析不够深入营销的本质是为部分人提供服务。
具体来说，企业的任何一款产品不可能同时满足所有消费者的需求，都只能满足部分消费者的需求。
换句话说，不同的产品对应的目标消费者是不同的。
不同的消费者表现出了不同的消费特征与消费喜好。
但在实际的市场营销过程中，很多企业推出新产品之前只是对新产品的目标消费者有个大概的描述，大部分的情况是企业仅仅界定了目标消费者的性别与年龄段，对于目标消费者的深度消费特征与消费喜好特点没有仔细的研究，比如目标消费者一天的生活轨迹是怎样的?目标消费者的业余爱好是什么?目标消费者一般在何时、何地、为何消费产品?等等。
缺乏对目标消费者深度理解下推出的新产品就自然很难真正意义上去打动目标消费者。
三、新产品与企业的原有定位相差甚远企业在发展的过程中总会给消费者留下一个相对固定的形象，即该企业是做什么的，主要生产哪种类型的产品。
出于对消费者需求变化、竞争环境变化以及企业发展现状的考虑，很多企业开展了多元化或经营方向转型的战略，如做电脑的企业多元化开发农产品，卖糖果的企业转型发展饼干行业，企业推出的新产品与企业原有的产品类别相差甚远，自然就会大大出乎消费者的意料。
新产品市场运作中六大误区 -管理资料在目前经济活跃情况下，新产品、新技术不断涌现，但纵观数以千计的新上市产品，能够成功运作的并不多见，很多新产品在运作一段时间之后便纷纷逃离竞争激励的市场，从此一蹶不振甚至销声匿迹，能够一帆风顺进入市场竞争的产品少之又少寥寥无几，新产品市场运作中六大误区。
那么新产品运作失败的原因在哪里呢？纵观如火如荼的商战，新产品未能融入市场的原因主要是企业在市场运作中存在如下几大误区：一、新产品定位不准一些企业对自己的产品特性、价格体系、市场空间、目标消费群等方面认识存在一定的误差，主要企业便走上了失败的第一步。
江苏某日化企业以高标准厂房设计和技术设备投入，从事儿童皮肤护理方面产品的生产、研发及销售。
产品的策划和包装都基于这一特色，并提出了分段护理的概念，此概念的提出当时在业界尚属于第一次，也充分显示了该企业高瞻远瞩的市场眼光，应该说按此思路发展下去，该产品定位于终端销售更合乎市场和产品自身的特性，也能取得更好的市场效果，但企业的后期发展却出人意料出现了变化。
新产品问世一段时间后，由于实际操作上的一些原因，产品销量未能达到预期效果，并出现了亏损，其实只要找对问题的症结所在，很快就可以扭转局面。
但企业主要负责人却怀疑是产品定位的错误，从而做出了一个新的决定：A产品应定位于终端和流通两个层次。
但这一决策却忽视了一个基本事实，流通产品主要以乡镇及农村市场为主，而这一消费群体的实际购买力和消费水平以及消费习惯决定了高端产品难以进入这个渠道，因而，A产品的流通产品上市后即遭到惨败，流通产品基本成了库存货，造成了产品的积压和资金的挤占，最后，企业不得不承认产品的市场定位出了问题，但为时已晚！在产品刚上市的时候，山东、湖南、安徽等多个卫视都有广告，也的确产生了很大影响，但后来期随着市场的萎缩，不仅广告投入没了，产品也逐渐退出了市场，现在基本销声匿迹。
二、新产品缺乏创意（模仿抄袭）一些企业在看到同行某个新产品迅速抢占市场份额、赢得市场青睐的时候，就有一模仿，但纵观各行各行业的产品品牌，没有哪一个能真正靠“模仿秀”起家的。
B2B营销新知第3期：新产品上市就失败—要么先天不足，要么后天不良我们不止在一家B2B行业的企业听到这样的抱怨：公司在研发方面每年都投入很多钱，也有大量的新产品不断推向市场，然并卵，为什么新产品推出之后销量却毫无起色？为什么新产品要么胎死腹中，要么未老先衰？老板责问销售部门，销售部门觉得很冤：产品没优势，客户不认可，我们怎么推？老板责问研发部门，研发部门觉得更冤：我们的产品技术、功能方面超越同行，怎么能说没优势？我们不禁要为这样的企业捉急了：新产品推出之前，你们有问过客户的需求吗？新产品真的有卖点吗？新产品上市之后市场推广活动跟上了吗？新产品面对新客户群，公司组织和人员结构调整了吗？团队成员技能适应新产品的销售推广了吗？公司真的在那么多的新产品上都投入了足够的资源吗？别老拿原来的成功说事。
怎么不说公司赖以发展的原有产品恰好站在风口上呢？怎么不说公司在原有的产品上倾注了所有的资源和十几年时间呢？怎么不说销售人员摸爬滚打交了很多学费才掌握了原有产品的销售方法呢？怎么不说公司品牌在一个新市场上完全没有知名度呢？怎么不说你所谓的新产品其实已经是其他竞争厂商都玩剩下的产品呢？怎么不说产品是新的但是团队组织构架还是老的，根本就不适合新的市场和客户群呢？说一千道一万，新产品上市一个失败一个，既有研发的问题也有销售的问题，但归根到底是企业营销理念落后的问题。
今天，细听我们扒一扒新产品上市失败那些事儿。
新产品上市就失败，要么先天不足，要么后天不良我们曾经对国内100家工业品企业新产品上市失败的原因进行调查，数据如下图：在新产品上市失败的原因当中，产品无卖点（21%）、目标市场选择错误（20%）、产品定位不清楚（11%）和产品质量达不到客户期望（10%）四个原因高居榜首，我们把这四个因素统称为“先天不足”，是主要因素；市场进入模式选择错误（10%）、资源与费用投入不足（8%）、市场推广活动不足（6%）、销售团队素质达不到要求（6%）、价格过高（4%）和其他（4%）紧随其后，我们把这六个因素统称为“后天不良”。
破解先天不足：依靠营销导向的产品研发产品无卖点、目标市场选择错误、产品定位不清楚和产品质量达不到客户期望四个导致先天不足的问题，归根到底是产品营销规划能力和水平的问题，是营销部门和研发部门需要共同解决的问题。
想成为一家创新型的公司，研发技术实力决定产品是顺产还是流产，而研发人员的营销理念则决定产品的先天基因。
如果研发部门不能在产品研发之前回答该产品的目标市场、竞争定位、产品定位及价值主张（(value proposition)）、定价策略、产品组合策略、渠道与通路策略以及服务策略以及财务盈亏平衡策略问题，说明您的公司仍然是一家以销售为导向而非营销为导向的企业。
什么是营销导向？美国现代企业管理宗师彼得德鲁克这样解释：营销的目的在于深刻的认识和了解客户，从而使产品和服务完全适合客户的需要而形成产品自我销售。
成功的营销使推销成为多余。
简而言之，营销就是极大的降低销售部门销售产品的难度，使产品具有先天优势，让产品本身成为最好的销售员。
成功的新产品都有清晰的目标市场定位小米的成功，源于他们精准的目标市场定位：手机发烧友，也源于他们对这个群体的需求的洞察：以山寨机的价格享受品牌机的质量和服务。
清晰的目标市场定位意味着有限的竞争对手和可以预知的需求潜力，清晰的定位也意味着企业可以在目标市场上精准的投入资源以获得近乎垄断的优势。
如果研发人员告诉你：这个产品适用于上百个市场上的客户，你必须把他连同他的产品枪毙掉。
成功的新产品都有清晰的利益定位和价值主张利益定位是指企业所提供的产品或服务为客户提供的独特利益，这一利益点是其它品牌无法提供或者没有诉求过的、独一无二的。
运用利益定位，在同类产品品牌众多、竞争激烈的情形下，可以突出产品的差异化特点和优势，从而吸引对这类利益比较重视的目标市场客户。
价值主张VP（Value Propositions）用来描绘企业为目标市场客户的创造价值的方向与量化数据，它能够清晰的衡量企业解决客户困扰（customer problem）或者帮助客户达成目标的方向和程度，是客户选择你而非别人的重要原因。
价值主张可分为两类，一是可能是创新的，并表现为一个全新的或破坏性的提供物（产品或服务），而另一类则是与现存市场提供物（产品或服务）类似，只是增加了功能和特性。
研发部门总是倾向于向销售部门描述新产品采用了什么技术、具备哪些功能以及和竞品相比的优势，但这却是一种在客户看来极为可笑的说法：因为客户始终关注的是你能帮我解决什么问题或达成什么目标而绝非你的产品和对手相比在性能、功能、技术方面的差异。
清晰的价值主张就是告诉客户：我解决了你什么问题，解决到什么程度。
看看甲骨文Oracle的新一代数据库云服务器Oracle Exadata的价值主张吧：Oracle Exadata能以最低的成本实现最高的性能，包括运行速度提高7倍，电力和制冷成本降低了30%，它还提供了新的低成本1/8机架配置。
借助Oracle Exadata，客户可通过整合降低IT成本，使存储能力增加10倍，提升所有应用的性能，因消除系统集成的试错过程而加快上市速度，以及实时做出更好的业务决策。
对于一个新产品来说：利益定位和价值主张的差异化才是刚性指标，其他细节只不过是锦上添花。
任何忽略了产品的利益定位和价值主张而只谈产品功能、技术的人都是耍流氓。
利益定位和价值主张的差异化一旦形成，细节方面可以靠快速迭代来完善或改进，一开始就过于纠结细节问题反而对产品不利。
破解后天不良：治疗懒惰症、残疾症和近视症后天不良的主要原因包括：新产品市场进入模式选择错误、对新产品的资源与费用投入不足、对新产品的市场推广活动不足、现有销售团队素质达不到要求、新产品价格过高。
导致新产品后天不良的主要原因是营销懒惰症、营销残疾症和营销近视症。
“营销懒惰症”很多企业都犯有“营销懒惰症”，即新产品层出不穷，但销售团队还是老团队，从来没去思考过：一个新产品到底面向哪些客户销售？目前的销售团队具备足够的能力和资源来做下这些客户吗？如果目前的销售团队不具备足够的能力和资源来做下这些客户，应该采取哪些更有效率的销售模式（例如发展渠道经销商、利用电子商务平台、与其他企业建立同盟、以技术或资本换市场等等）成就你的力量往往也会成为阻碍你的力量。
原来让企业成功的销售团队做新产品不一定是最合适的，原来的组织构架也不一定适合新产品的销售。
苏联伏龙芝军事学院的墙上有这样一条标语：当武器发生变化的时候，部队的组织必须要随之而变。
华为做通讯设备的时候，国内客户是几大电信运营商，是典型的项目销售，故而采取直销模式；亚非拉等国家的电信客户资金不足，故而华为以外交路线做为销售路线，联合国开行为客户提供融资服务；而进军欧美等发达国家市场时又面临贸易保护主义，故而采取与本土企业合作或收购本土企业的方式进入。
现在，华为卖手机了，依靠的是电商和渠道经销商模式。
由此可见，销售团队不是万能的，一劳永逸的销售模式是万万不能的。
“营销残疾症”新产品上市：市场与销售必须并肩作战。
市场团队造势，销售团队方能成事。
很多B2B的企业认为：销售才是盈利单元，市场部门光花钱不赚钱，因而就形成了重销售轻市场的思维模式。
但营销的本意是“营”+“销”，没有市场部门的“营”，就难有销售部门的“销”。
如果把销售部门比喻成地面部队，那么市场部门就是空军，就是后勤保障部队，在现代化战争当中，没有空中优势和后勤补给，地面部队的生存几率会大大降低。
市场上花一元钱办的事情，依靠销售部门就可能花10元钱，因为营销的沟通方式是面对面，而销售的沟通方式是点对点，两者相辅相成，缺一不可，否则就造成了第二种疾病：“营销残疾症”新产品推出之后，市场部门可以帮助销售部门解决如下问题：1、制作产品样本、产品卖点手册及销售话术手册并实施培训，这个是解决新产品销售技能问题；2、开发产品演示的实物、视频及PPT工具，这个是解决销售团队的武器装备问题；3、举办新产品巡回路演活动与技术交流活动，这个是解决销售团队集客的问题，把点对点的个体沟通转化为面对面的群体沟通，提升新产品的推广效果；4、与行业媒体合作发布软文，或者通过事件营销迅速吸引客户对新产品的关注，这个是解决新产品的立体化传播的问题，提升新产品的“势”；5、通过市场调研了解客户的需求，为产品改进、定价策略调整提供建议，这个解决了新产品上市之后的策略调整问题；6、通过实施产品生命周期管理，提供在产品不同的生命周期阶段的营销组合策略，使产品的生命周期价值最大化；“营销近视症”在很多企业当中我们都会看到这样的现象：新产品一上市，老板就着急收回研发投入，把任务指标压在销售团队身上，恨不得当年投入，当年盈利。
这样的老板可能已经患了“营销近视症”。
不能否认，乔布斯当年推出了Iphone 和Ipad 的时候，火到卖断货。
但您看到的是产品卖得火，看不到的是乔布斯对产品体验偏执狂般的追求，看不到的是苹果公司自1976年创办以来38年的品牌积累，看不到的是苹果市场部门强大的造势能力。
治疗“营销近视症”的关键在于面对新产品、新市场的时候要承认市场发展的规律，不要拔苗助长，不要急于求成；同时，我们也要考虑一个新市场的拓展和客户行为习惯的改变并不是一朝一夕的事情，这种改变需要企业沉下心来投入资源去推动。
美国伊利诺伊大学香槟分校教授Jeffery Moore 于1991年针对高科技行业和高科技企业生命周期的特点，提出了著名的“鸿沟理论”。
该理论认为：高新技术产品的使用方可以分为创新者、早期采用者、早期大众、后期大众和落后者五种类型。
在早期采用者到早期大众之间存在着一条决定新产品生死存亡的鸿沟，大多数失败的新产品都是在鸿沟里结束了其整个生命周期。
针对这一生命周期特点，鸿沟理论提出高科技产品市场营销模式应当以高新技术产品生命周期中顾客类型模式为基础。
这一模式表示发展高新产品市场要从曲线的左向右发展，从创新者（第一批吃螃蟹的企业）开始，然后进入早期采用者市场，再进入早期多数型市场，晚期多数型市场，直到落后者市场。
在整个过程中，企业必须抓住每一类客户，用他们影响下一阶段的客户，前一阶段的成功会决定下一阶段的成功。
因此企业采取何种的营销模式和策略应取决于所处的技术采用生命周期阶段，每个阶段的竞争优势策略都有所不同。
从早期采用者跨越到到早期大众，需要企业积累一定的势能，这种势能的积累包括：灯塔客户业绩、销售团队技能、成交客户对未成交客户的影响等，这些势能的积累都需要时间。
所以，企业决策者应该对跨越鸿沟的难度有充分的心理准备和资源准备，并为营销团队制定一个切实可行的、分阶段的营销计划，例如在初期阶段的主要工作目标是开发灯塔客户，培养销售团队，市场推广活动以及产品的迭代优化；在中期阶段主要工作目标是扩大市场覆盖面，复制前期的成功模式，争取更多的早期采用者；在后期阶段的主要工作目标是快速跨越鸿沟，推动早期大众客户的使用，提升销售额和利润指标。
