下载文档原格式
自查报告中常用的分析工具有哪些？在撰写自查报告时，为了更全面、深入地剖析问题，准确评估现状，我们常常需要借助一些有效的分析工具。
这些工具能够帮助我们从不同的角度审视情况，挖掘潜在的问题和机会，为制定改进措施提供有力的依据。
下面就来介绍一些在自查报告中常用的分析工具。
一、SWOT 分析法SWOT 分析法是一种广泛应用的战略分析工具，通过对内部的优势（Strengths）、劣势（Weaknesses）以及外部的机会（Opportunities）和威胁（Threats）进行综合评估，来清晰地展现自身所处的状况。
在自查报告中，运用 SWOT 分析法可以全面地梳理组织或个人的情况。
例如，对于一家企业来说，其优势可能包括独特的技术专利、高效的生产流程、优秀的品牌形象等；劣势可能有高成本的运营模式、缺乏创新能力、市场份额较小等。
外部的机会可能包括新兴的市场需求、有利的政策法规等；威胁则可能来自竞争对手的压力、原材料价格波动、行业技术变革等。
通过 SWOT 分析，能够明确自身的核心竞争力和不足之处，同时把握外部环境中的机遇和挑战，为制定发展策略提供清晰的方向。
二、PEST 分析法PEST 分析法主要从政治（Political）、经济（Economic）、社会（Social）和技术（Technological）这四个宏观环境因素来分析影响组织发展的外部环境。
在自查报告中，PEST 分析有助于了解组织所处的大背景和趋势。
政治方面，考虑政策法规的变化、政府的支持或限制措施等对业务的影响；经济方面，关注宏观经济形势、通货膨胀率、利率、汇率等因素对市场需求和成本的影响；社会方面，研究人口结构变化、消费者偏好、文化价值观等对产品或服务的需求影响；技术方面，分析行业技术创新的速度、新技术的应用对生产和运营的改变。
通过 PEST 分析，可以提前预见外部环境的变化，及时调整战略，以适应不断变化的市场环境。
三、鱼骨图分析法鱼骨图又称因果图，是一种用于查找问题根源的工具。
公司战略分类模型
公司战略分类模型主要如下：
1. 安索夫矩阵：由战略管理之父安索夫于1957年提出，以产品和市场作为两大基本面，区别出四种营销策略。
2. 标杆分析法：又称竞标赶超、战略竞标。
基准化分析法（Benchmarking）就是对企业所有能衡量的东西给出一个参考值，它更着重于流程的研究分析。
3. 波士顿矩阵：由波士顿公司提出的这个模型，主要用来协助企业进行业务组合或投资组合。
4. 价值链模型：由波特提出，认为企业的竞争优势来源于企业在设计、生产、营销、交货等过程及辅助过程中所进行的许多相互分离的活动。
5. 波特五力竞争力分析模型：被广泛应用于很多行业的战略制定。
6. 防御战模型：供市场领导者采用，顾客认知的市场领导者，不断创新，超越自己，提高竞争门槛，对竞争对手进行阻击。
7. 进攻战模型：适合第二位、第三位的企业，避开领导者的强势，选择其弱点攻入，并集中攻击这一点。
8. 侧面战模型：适用于避开主战场的小企业或新企业，选择侧翼战，进入一个没有竞争的领域，创造出战略奇效。
9. 游击战模型：适用于小企业，首先找到一块足以守得住的细分市场，在小池塘中做大鱼。
避免自大，最后准备随时退出。
以上是公司战略分类模型的相关信息，希望能够帮助到您。
标杆法的实施步骤简介标杆法是一种通过比较与业界领先公司或行业最佳实践的绩效指标，来评估和改进组织绩效的方法。
它可以帮助组织识别当前存在的问题和短板，并从优秀的标杆实践中学习经验，以提高自身的绩效水平。
本文将介绍标杆法的实施步骤，帮助组织顺利进行标杆分析和改进。
步骤一：明确目标和指标在实施标杆法之前，组织需要明确自身的目标和需要进行改进的绩效指标。
这些目标和指标应该与组织的整体战略和业务目标相一致。
可以根据组织的战略规划和业务数据来确定目标和指标，确保其具有可量化和可比较性。
•确定目标：明确组织希望通过标杆法达到的效果和改进目标。
例如，提高生产效率、降低成本、提高客户满意度等。
•确定指标：选择适当的绩效指标进行比较和评估。
可以包括财务指标（如利润率、资产回报率），运营指标（如生产效率、交付准时率），市场指标（如市场份额、客户满意度）等。
步骤二：数据收集和整理在进行标杆分析之前，需要收集和整理与目标和指标相关的数据。
这些数据可以来自内部系统、市场调研、行业报告等渠道。
确保数据的准确性和完整性，以便进行有效的比较和分析。
•收集数据：确定数据收集的方式和来源，并收集与目标和指标相关的数据。
可以使用问卷调查、访谈、数据分析等方法获取所需数据。
•整理数据：对收集到的数据进行整理和处理，确保数据的一致性和可比性。
可以使用统计软件或电子表格等工具进行数据整理和分析。
步骤三：选择标杆实践在标杆分析中，选择合适的标杆实践是非常重要的。
标杆实践应该来自于行业领先的公司或者已经在某个指标上取得卓越成绩的组织。
选择标杆实践需要考虑以下几个因素：•行业一致性：选择与组织所处行业相似或相关的标杆实践，以确保比较的有效性和可行性。
•数据可靠性：标杆实践的数据来源应该可靠，并且与组织的数据具有可比性。
•相似性比较：选择那些在组织所关注的指标上取得优秀绩效的标杆实践。
•多元比较：可以选择多个标杆实践进行比较，以获得更全面的对组织绩效的评估。
战略成本管理的三种方法为使企业取得长期竞争优势，本文归纳了以下三种战略成本管理的分析方法。
一、战略成本管理的价值链分析法每一种最终产品从其最初的原材料投入到达最终的消费者手中，都要经过无数个相互联系的作业环节，这就是作业链。
价值链分析法由波特首先提出，它将基本的原材料到最终用户之间的价值链分解成与战略相关的活动，以便理解成本的性质和差异产生的原因，是确定竞争对手成本的工具，也是SCM制定本公司竞争策略的基础。
我们可以从内部、纵向和横向三个角度展开分析。
1.战略成本管理的内部价值链分析这是企业进行价值链分析的起点。
企业内部可分解为许多单元价值链，商品在企业内部价值链上的转移完成了价值的逐步积累与转移。
每个单元链上都要消耗成本并产生价值，而且它们有着广泛的联系，如生产作业和内部后勤的联系、质量控制与售后服务的联系、基本生产与维修活动的联系等。
深入分析这些联系可减少那些不增加价值的作业，并通过协调和最优化两种策略的融洽配合，提高运作效率、降低成本，同时也为纵向和横向价值链分析奠定基础。
2.战略成本管理的纵向价值链分析它反映了企业与供应商、销售商之间的相互依存关系，这为企业增强其竞争优势提供了机会。
企业通过分析上游企业的产品或服务特点及其与本企业价值链的其他连接点，往往可以十分显着地影响自身成本，甚至使企业与其上下游共同降低成本，提高这些相关企业的整体竞争优势。
例如，施乐公司通过向供应商提供其生产进度表，使供应商能将生产所需的元器件及时运过来，同时降低了双方的库存成本。
在对各类联系进行了分析的基础上，企业可求出各作业活动的成本、收入及资产报酬率等，从而看出哪一活动较具竞争力、哪一活动价值较低，由此再决定往其上游或下游并购的策略或将自身价值链中一些价值较低的作业活动出售或实行外包，逐步调整企业在行业价值链中的位置及其范围，从而实现价值链的重构，从根本上改变成本地位，提高企业竞争力。
四川峨铁的重组便是个典型的例子。
标杆法的具体实施步骤是什么是标杆法？标杆法是一种管理方法，通过比较和分析行业内的最佳实践和最佳绩效，寻找到产生这些最佳业绩的关键因素和方法，并将其做为标准或范例，以指导和激励其他企业或部门改进自身绩效，并达到或超越标杆水平。
标杆法的实施步骤标杆法的实施过程需要经过以下几个具体步骤：步骤一：确定问题和目标首先，需要明确定义问题和目标，明确想要改进的业绩指标或关键问题。
这一步骤的目的是确定要使用标杆法解决的具体问题，并设定改进目标。
步骤二：确定标杆在这一步骤中，需要选择合适的标杆。
标杆可以是行业内同类型企业的领先者，也可以是一些公认的佼佼者。
通过分析行业内的最佳实践和绩效，从中选择最合适的标杆。
步骤三：收集数据和信息收集与标杆相关的数据和信息，包括标杆企业的运营模式、关键指标、管理方法等。
可以通过查阅文献、参观考察、采访专家等方式获取必要的数据和信息。
步骤四：分析差距在这一步骤中，将收集到的数据和信息与自身企业或部门的业绩进行对比，分析差距和不足之处。
这一步骤旨在找出自身在关键指标上存在的问题和不足，为改进提供依据。
步骤五：制定改进计划根据分析结果，制定改进计划。
在制定改进计划时，可以借鉴标杆企业的经验和做法，并结合自身实际情况进行调整。
改进计划可以包括制定具体的行动计划、明确责任和时间表等。
步骤六：执行改进计划执行改进计划是关键的一步。
需要明确责任人、分配资源，并按照计划把改进措施落地。
执行过程中，应设立监控机制，及时跟踪和评估改进成效，并进行必要的调整和优化。
步骤七：持续改进和迭代标杆法的实施是一个持续改进和迭代的过程。
通过持续评估和分析将改进效果持续纳入管理流程，不断完善和优化改进计划。
同时，也要及时关注行业内的新兴标杆，并学习借鉴其成功经验，不断提高自身的绩效。
总结标杆法通过对行业内最佳实践和绩效进行比较和分析，为企业或部门提供了改进和优化的方向。
具体实施步骤包括确定问题和目标、选择标杆、收集数据和信息、分析差距、制定改进计划、执行改进计划、持续改进和迭代。
企业战略管理中的竞争分析方法在当今竞争激烈的商业环境中，企业要想取得成功并持续发展，战略管理至关重要。
而竞争分析则是企业战略管理的核心环节之一，它能够帮助企业了解自身在市场中的地位，识别竞争对手的优势和劣势，从而制定出有效的竞争策略。
本文将探讨企业战略管理中常见的竞争分析方法。
一、波特五力模型波特五力模型是由迈克尔·波特提出的，用于分析一个行业的基本竞争态势。
这五种力量分别是：供应商的议价能力、购买者的议价能力、新进入者的威胁、替代品的威胁以及行业内现有竞争者的竞争。
供应商的议价能力取决于供应商的数量、产品或服务的独特性以及供应商转换成本的高低等因素。
如果供应商数量少，提供的产品或服务独特且难以替代，或者转换供应商的成本很高，那么供应商的议价能力就较强，这可能会增加企业的成本。
购买者的议价能力则取决于购买者的数量、购买量、对价格的敏感度以及购买者转换成本等。
购买者数量众多、购买量大、对价格敏感且转换成本低时，购买者的议价能力就强，企业可能会面临价格压力和利润空间的压缩。
新进入者的威胁主要取决于进入壁垒的高低。
进入壁垒包括规模经济、资本需求、技术和专利、品牌忠诚度等。
进入壁垒越高，新进入者的威胁就越小。
替代品的威胁取决于替代品的性价比、消费者的转换成本以及替代品的普及程度。
如果替代品具有更好的性能和价格，消费者转换成本低且替代品容易获得，那么企业面临的威胁就大。
行业内现有竞争者的竞争强度取决于竞争者的数量、市场份额、产品差异化程度、固定成本比例等。
竞争者数量多、市场份额接近、产品同质化严重且固定成本高时，竞争往往更加激烈。
企业通过对这五种力量的分析，可以了解行业的竞争结构和吸引力，从而制定相应的战略，如通过差异化来提高产品或服务的独特性，降低购买者的议价能力；通过建立规模经济和品牌忠诚度来提高进入壁垒，减少新进入者的威胁等。
二、SWOT 分析SWOT 分析是一种常用的战略分析工具，通过对企业内部的优势（Strengths）、劣势（Weaknesses）以及外部的机会（Opportunities）和威胁（Threats）进行综合评估，来制定战略。
标杆法是一种通过对标行业内外的最佳实践来进行自我评估和改进的管理工具。
以下是标杆法的一些关键步骤和指标计算方法：
1. 设定标杆指标：需要确定哪些指标可以反映组织的关键绩效，并作为比较的基础。
这些指标应该是可量化的，能够体现出组织在某一领域的绩效水平。
2. 建立作业流程评量指标：在确定了标杆指标后，需要建立相应的作业流程评量指标，以便于对组织的流程进行量化分析。
3. 选择标杆伙伴：选择一个或多个在特定领域表现优异的组织作为标杆伙伴，以便进行比较和学习。
4. 最大标杆法计算公式：在绩效考核中，最大标杆法是一种常用的计算方法。
它通过对序列中指标最高项赋予满分，其他项按比例折算分数的方式来进行评分。
如果在考核过程中出现总分超过100分的情况，需要进行适当的调整。
5. 内部最大标杆法：这是一种将部门内最优秀员工的表现作为标杆的绩效考核方法。
通过将员工的绩效与部门内最佳表现进行对比，可以激励员工向最佳实践看齐。
6. 分析和改进：通过对标分析，组织可以识别出自身流程和活动中的不足之处，并制定相应的改进措施。
7. 实施和监控：在制定了改进措施之后，组织需要将其实施，并持续监控效果，确保改进措施能够带来预期的效果。
8. 复盘和再标杆：在一轮标杆学习之后，组织应该总结经验，对标杆指标进行复盘，并根据新的学习和业务需求重新设定标杆，形成持续改进的循环。
总的来说，通过以上步骤，组织可以不断提升自身的绩效，实现持续的改进和发展。
功能性流程标杆分析功能性流程标杆分析的对象不限同业，而是选择一特定功能或作业流程，针对在这个领域内已建立卓越性的机构，进行标杆分析。
这种标杆分析的主要标的不是机构，而是该组织的某一项典范作业流程。
以图书馆为例，为提升馆员人力资源管理效能，应向以人力资源管理极享盛名的企业取经，即为一种功能性流程标杆分析。
此种标杆分析经常可以引导突破性的思考，有助于创新服务与作业流程的提出。
功能性流程标杆分析最大的优点在于协助企业去引发许多极具创意的经营点子。
这种“跳脱框框”的突破性思考方式对许多观念封闭的企业来说简直是如同跳出井外的井底之蛙。
来自产业外界截然不同的观念与作法，很容易会对处于自身产业封闭环境下的企业造成莫大的刺激进而引发许多创新性的作法，使企业内原有的运作方式作了重大的转变。
功能性流程标杆分析的另外一个优点是容易寻求到真正的最佳作业典范。
毕竟“人外有人，天外有天”。
功能性标杆管理的缺点则是在资料的搜集上可能受限于距离遥远（对方可能在不同的国家），必须投入较多的资源来进行初级资料的搜集或是加入付费的企管顾问数据库，否则就只能透过次级资料来分析。
虽然如此，由于功能性流程标杆分析可以激发组织进行创新性的突破，因此尽管实行困难，它仍然被普遍认为最具长期的报酬与效益。
标杆管理关键是推动企业管理水平的持续改进和提升标杆分析法出自MBA智库百科(/)(重定向自Benchmarking)标杆分析法/基准化分析法(Benchmarking,BMK)，又称竞标赶超、战略竞标[编辑]标杆分析法的定义基准化分析法（benchmarking）就是将本企业各项活动与从事该项活动最佳者进行比较，从而提出行动方法，以弥补自身的不足。
benchmarking是将本企业经营的各方面状况和环节与竞争对手或行业内外一流的企业进行对照分析的过程，是一种评价自身企业和研究其他组织的手段，是将外部企业的持久业绩作为自身企业的内部发展目标并将外界的最佳做法移植到本企业的经营环节中去的一种方法。
标杆分析报告1. 引言标杆分析是一种常用的管理工具，用于比较和评估一个组织或企业在特定领域的业绩水平。
通过与行业或竞争对手的标杆进行对比，企业可以识别自身的优势和劣势，并制定相应的改进策略。
本文将深入介绍标杆分析的概念和方法，并通过实例演示标杆分析的应用。
2. 标杆分析的定义和目的2.1 定义标杆分析是一种管理技术，用于评估一个组织或企业的业绩水平，通过与行业或竞争对手的标杆进行对比，识别出自身的优势和劣势。
2.2 目的标杆分析的主要目的包括：•评估业绩水平：通过与标杆对比，评估企业在特定领域的业绩水平，确定是否达到了行业标准。
•发现改进机会：通过比较分析，找到自身的劣势和弱点，发现改进的机会，提高业务流程和绩效。
•建立目标和策略：通过了解行业标杆，设置可达到的目标，并制定相应的策略和行动计划。
•提升竞争力：通过标杆分析，识别企业与竞争对手的差距，优化业务流程，提升竞争力。
3. 标杆分析的方法3.1 数据收集标杆分析的第一步是收集相关数据，这些数据可以包括财务数据、市场数据、绩效数据等。
数据的获取可以通过内部系统和数据库，以及外部统计报告和行业研究等渠道。
3.2 指标选择根据分析的目的，选择适当的指标进行对比分析。
常用的指标包括财务指标（如营业收入、净利润）、市场指标（如市场份额、市场增长率）、绩效指标（如订单交付率、客户满意度）等。
3.3 数据分析通过对数据进行分析，将企业的业绩与标杆进行对比，找出差距和劣势。
可以使用图表、表格等可视化工具将数据可视化，以便更好地理解和比较。
3.4 结果解释在进行数据分析后，需要对结果进行解释和评估。
分析人员应该解释结果的含义，并将其与组织的目标和策略联系起来。
还应该考虑到其他因素的影响，如市场趋势、竞争环境等。
3.5 制定改进策略根据分析的结果，制定相应的改进策略和行动计划。
改进策略可以包括优化业务流程、提高员工技能、加强市场推广等方面。
4. 实例分析以一家电子商务公司为例进行标杆分析。
简述标杆分析的实施步骤和方法1. 引言标杆分析是一种常用的管理工具，用于与行业内的领先者进行比较，评估自身的绩效水平，并找出改进的方向。
本文将介绍标杆分析的实施步骤和方法，帮助读者理解和应用这一工具。
2. 步骤2.1. 确定比较的对象在进行标杆分析之前，首先需要确定比较的对象，即行业内的领先者。
这些领先者可以是与你的企业直接竞争的对手，也可以是在相关领域有较高声誉的公司。
2.2. 确定评价指标接下来，需要确定评价指标，这些指标将用于衡量自身的绩效水平。
评价指标可以包括财务指标（如利润率、营业收入、市场份额），运营指标（如生产效率、交付准时率），市场指标（如品牌知名度、客户满意度）等等。
根据企业的具体情况，选择适合的指标进行比较。
2.3. 数据收集和整理收集比较对象和自身的相关数据，并进行整理。
这些数据可以从内部财务报表、市场调研报告、客户反馈等渠道获取。
确保数据的准确性和完整性对于标杆分析的有效性非常重要。
2.4. 对比和分析将收集到的数据进行对比和分析。
可以通过制作表格、图表、可视化工具等方式来展示比较结果。
根据对比结果找出差距和不足之处，确定改进的方向。
2.5. 制定改进计划根据对比和分析的结果，制定改进计划。
确定具体的行动步骤、时间表和责任人，确保改进计划的可行性和执行力。
2.6. 实施和监控实施改进计划，并进行监控和评估。
通过跟踪关键指标的变化，评估改进计划的效果。
根据实际情况，及时调整和优化改进计划。
3. 方法3.1. 对比分析法对比分析法是标杆分析中最常用的方法之一。
通过对比自身绩效和行业内领先者的绩效，找出差距和不足之处。
可以通过计算绩效差距、百分比差距等方式来进行分析。
3.2. 系统思考法系统思考法是一种综合性的分析方法，可以帮助理解绩效差距背后的原因。
通过分析各个方面的因素，找出绩效差距的系统性问题，并制定系统性的改进方案。
3.3. 比较分类法比较分类法将比较对象按照不同的分类进行比较。
标杆分析法也就是重定向自标杆管理也称基准化分析法(Benchmarking,BMK)，又称竞标赶超、战略竞标。
标杆分析法的定义基准化分析法（benchmarking）就是将本企业各项活动与从事该项活动最佳者进行比较，从而提出行动方法，以弥补自身的不足。
benchmarking是将本企业经营的各方面状况和环节与竞争对手或行业内外一流的企业进行对照分析的过程，是一种评价自身企业和研究其他组织的手段，是将外部企业的持久业绩作为自身企业的内部发展目标并将外界的最佳做法移植到本企业的经营环节中去的一种方法。
实施benchmarking的公司必须不断对竞争对手或一流企业的产品、服务、经营业绩等进行评价来发现优势和不足。
总的来说，基准化分析法(Benchmarking)就是对企业所有能衡量的东西给出一个参考值，benchmarking可以是一种管理体系、学习过程，它更着重于流程的研究分析。
菲利普·科特勒解释说：“一个普通的公司和世界级的公司相比，在质量、速度和成本绩效上的差距高达10倍之多。
benchmarking是寻找在公司执行任务时如何比其他公司更出色的一门艺术。
”其实中国古代战略名著孙子兵法也有提到“知己知彼，百战不殆；不知彼而知己，一胜一负；不知彼，不知己，每战必败”。
其实这是很简单的道理。
Benchmarking法起源于Xerox公司，施乐曾是影印机的代名词，但日本公司在第二次世界大战以后，勤奋不懈地努力，在诸多方面模仿美国企业的管理、营销等操作方法。
日本竞争者介入瓜分市场，从1976年到1982年之间，占有率从80%降至13%。
施乐于1979年在美国率先执行benchmarking，总裁柯恩斯1982年赴日学习竞争对手，买进日本的复印机，并通过“逆向工程”，从外向内分析其零部件，并学习日本企业以TQC推动全面品管，从而在复印机上重新获得竞争优势。
Benchmarking法的主要作用是：(1)做竞争对手的Benchmarking，有助于确定和比较竞争对手经营战略的组成要素。
(2)通过对行业内外一流企业的Benchmarking，可以从任何行业中最佳的企业、公司那里得到有价值的情报，用于改进本企业的内部经营，建立起相应的赶超目标。
(3)作跨行业的技术性的Benchmarking，有助于技术和工艺方面的跨行业渗透。
(4)通过对竞争对手的Benchmarking，与对客户的需求作对比分析，可发现本公司的不足，从而将市场、竞争力和目标的设定结合在一起。
(5)通过对竞争对手的Benchmarking，可进一步确定企业的竞争力、竞争情报、竞争决策及其相互关系，作为进行研究对比的三大基点。
Benchmarking的分类一种分类方法是根据所针对的企业运作不同层面将benchmarking分为三类，即战略层的benchmarking、操作层的benchmarking和管理层的benchmarking。
战略层的benchmarking：是将本公司的战略和对照公司的战略进行比较，找出成功战略中的关键因素。
操作层的benchmarking主要集中在比较成本和产品的差异性，重点是功能分析，一般与竞争性成本和竞争性差异有关。
管理层的benchmarking涉及到分析企业的支撑功能，具体指人力资源管理、营销规划、管理信息系统等（MIS）。
其特点是较难用定量指标来衡量。
另一种分类方法是将benchmarking分为对竞争对手的benchmarking和瞄准一流企业的benchmarking。
前者一般仅限于生产同类产品或提供同类服务的企业，其目的主要是发现竞争对手的优点和不足，针对其优点，取长补短；根据其不足，选择突破口。
而后者的范围就要广得多，可挑选任何业绩优良的企业。
其好处是更能博采众长；另外，由于不存在竞争关系，交流信息的障碍少。
Benchmarking的主要内容一般来说，对竞争对手所做的benchmarking主要是操作层的benchmarking，而对一流企业所做的更多的是管理层的benchmarking。
benchmarking的主要内容包括：设计、研究开发、采购、制造、仓储、运输物流、销售、营销、人力资源及劳资关系、财务、管理（规划、组织）。
Benchmarking的对象和学习的主题，下面是当时Xerox Benchmarking 的对象如何寻找学习的对象：各著名公司的benchmark学习资料库（例如Arthur Andersen建立的Global Best Practices知识库）报纸、期刊及企业本身的网络各企业经营奖项所出版的奖项目得主介绍书刊要决定对什么进行benchmarking，最好从思考使命和关键成功要素开始，策略—>使命—>关键活动—>关键成功要素。
使用的工具可以有柏拉图分析、鱼刺图、KPI。
当时Xerox benchmark学习团队确定的十个焦点问题是：一、什么是影响组织成功与否的最关键因素（例如，顾客满意度、费用比例、资产报酬率的表现）二、什么因素造成最大困扰（例如，绩效未达预期）？三、提供给顾客什么产品或服务？四、哪些因素决定顾客的满意度？五、已经认定哪些明确的组织问题（营运方面）？六、组织的哪些部分感受到竞争压力？七、组织里的主要成本（或成本驱动因素）是什么？八、哪些功能所占的成本百分比最高？九、哪些功能最有改善的空间？十、要使组织能在市場上与竞争对手差异化，由哪些功能着手最佳（或最具潜力）？Benchmarking的主要步骤比较结果能让企业了解所处的地位和差距，但却无法告诉企业如何缩小差距或超越对手。
比较的过程才是最重要的，因为在过程中能学到HOW-TO当时的Xerox benchmarking流程是：决定要benchmarking的对象确认比较的组织决定资料连结的方法且连结之决定目前绩效量度单位计划未来绩效等级交流benchmarking的调查结果，增加赞同感建立实用的目标发展活动计划执行明确的活动和监控发展重新调整benchmarking管理而一般的benchmarking流程则包括：1、实施benchmarking主要有确定内容、选择目标、收集分析数据、确定行动目标、实施计划和跟踪结果。
2、确定要进行benchmarking的具体项目；3、选择目标。
确定了进行benchmarking的环节后，就要选择具体的benchmarking对象。
通常，竞争对手和行业领先企业是benchmarking的首选对象；4、收集分析数据，包括本企业的情况和被benchmarking企业（可以是竞争对手，也可以是非竞争对手）的情况。
分析数据必须建立在充分了解本公司目前的状况以及被benchmarking的企业状况的基础之上，数据必须主要是针对企业的经营过程和活动，而不仅仅是针对经营结果；5、确定行动计划。
找到差距后进一步要做的是确定缩短差距的行动目标和应采取的行动措施，这些目标和措施必须融合到企业的经营计划中；6、实施计划并跟踪结果。
benchmarking是发现不足，改进经营并达到最佳效果的一种有效手段，整个过程必须包括定期衡量评估达到目标的程度。
如果没有达到目标，就需修正行动措施。
最后要注意的是研究较大的流程需花费比较多的资源，且分散注意力容易失去focus，研究较小的流程则所能获得的改善成果比较有限，两者需要平衡。
下面是一个确定benchmarking学习的适当流程范围例子：中国企业的管理标杆海尔海尔先是以日本松下和丰田公司为师，在经营中引入先进的质量和流程管理理念和方法；继而率先提出“星级服务”的概念，引领中国制造类企业进入服务制胜时代。
海尔对创新和品牌的执着令人印象深刻，从发达国家入手拓展国际市场、打造全球化品牌的行动令人耳目一新。
张瑞敏提出的“日清日高”、“人人是人才，赛马不相马”、“市场链”、“人单合一”、“激活休克鱼” 等管理思想，他始终“战战兢兢，如履薄冰”的危机意识，都让许多中国企业管理者受到启发。
华为在中国企业中，华为是为数不多的正在从优秀到卓越跨越的标本之一。
1997年，《华为基本法》提出成为世界级IT企业的宏伟目标，同时规定的员工持股制度和每年研发投入不低于10%的原则，为公司竞争力的发育夯实了基础。
为了从制度流程到商业理念全面与世界级水平对接，华为通过“削足适履”、“先僵化再优化后固化”的极端方式向IBM等跨国公司学习。
华为偏执狂般的做事风格还表现在市场营销上，在跨国电信设备巨头垄断的中国市场华为以“土狼战术”撕开防线，在进军海外市场时，华为“倒下四拨人起来一块市场” 的作战精神也给人们留下深刻印象。
联想柳传志是一位勤于思考的企业家，他针对中国企业面临国际竞争和技术落后的挑战总结的“贸工技”、“从阳面攀登珠穆朗玛峰”的战略路线，他提出的“管理三要素”（建班子、定战略、带队伍），特别是从公司内部培养人才为主的企业文化，都在联想的快速成长中得到检验。
2004年，联想并购IBM的PC业务，这个曾一度被外界评论为“小鱼吃大鱼”的并购最后取得成功，与联想多年来坚持打造现代管理体系有直接的关系。
在向一个真正的跨国公司的转变过程中，久经锤炼的联想企业文化得到了新一轮洗礼并继续表现出勃勃生机。
蒙牛蒙牛于中国企业最大的启示是其“大胜靠德、合作共赢” 的商业理念。
牛根生从一开始就坚信“财散人聚，财聚人散”的道理。
还在打工阶段他就把自己得到的用于购买高档车的奖金拆成几辆低档车分给部下。
做了蒙牛的“班长”后，他的车、办公室、工资、住房、股份均不如其副手，自嘲为“五不如”董事长。
他成立“老牛基金”，捐了自己所拥有的全部蒙牛股份，用于褒奖对企业做出突出贡献的人士或机构，被媒体誉为“裸捐”。
招行招商银行的创新精神和一系列创新动作深刻影响了中国银行业。
从上世纪90年代开始，还是一家小银行的招行就在几大国有商业银行占据垄断地位的中国银行界开始做一些看起来“与其身份不符”的事情：1993年首先在国内实现储蓄联网，1996年推出全国联网通存通兑的“一卡通”，1999年开始领跑网上银行。
最近几年在国内银行业向零售银行转型的战略调整中，招行也一直走在前列。
招行让国内银行业看到，运用现代管理理念和市场营销等方法，是可以让一家僵化落后的传统银行脱胎换骨的。
万科2001年，万科卖掉了旗下盈利良好的万佳百货，此举让许多企业界的人士扼腕叹息。
这是“万科减法”的插曲之一，通过做减法，万科在新世纪之初由原先的“四大支柱十余个经营种类”，转变为专业的房地产公司。
告别机会主义和粗放的多元化，让万科走上持续快速增长的跑道。
董事长王石之于万科的意义难以估量。
相信“规范做事，睡得着觉”的王石给万科带来健康的成长环境和透明、阳光的品牌形象。
有人说酷爱登山的王石每次攀登一座高峰等于给万科做一次“活动营销”，王石的回答是“万科是事业，登山是生活，不要把我当作一个时时跟班的工头”。
