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简述标杆分析的实施步骤有哪些什么是标杆分析标杆分析是一种比较和学习业务过程以确定最佳业务实践的方法。
通过与同行或同行业的最佳业绩进行比较，可以识别出业务过程中的优势和改进空间，从而帮助组织改进业务绩效。
标杆分析的实施步骤标杆分析的实施可以分为以下几个步骤：1. 确定需要进行标杆分析的业务过程首先，需要明确要分析的具体业务过程。
这可以是一个整个组织的业务过程，也可以是某个部门或团队的特定业务过程。
确定需要进行标杆分析的业务过程是实施标杆分析的第一步。
2. 收集数据在进行标杆分析之前，需要收集和整理相关的数据。
这些数据可以包括业务指标、流程数据、绩效评估以及其他相关的数据。
数据的收集和整理可以帮助组织了解当前业务过程的情况，以便与标杆进行比较。
3. 选择标杆选择适当的标杆是标杆分析的关键步骤。
标杆可以是同行业的竞争对手，也可以是同行业的领先者或行业内的最佳实践。
根据分析的目标和需求，选择合适的标杆进行比较和学习。
4. 进行比较和分析在选择了合适的标杆之后，需要进行比较和分析。
将收集到的数据与标杆进行比较，分析业务过程中的优势和改进空间。
这可以包括对比关键业务指标、流程瓶颈的分析以及对标杆实践的学习和借鉴。
5. 制定改进计划根据比较和分析的结果，制定具体的改进计划。
改进计划应该包括明确的目标、行动步骤以及相关的资源需求。
制定改进计划时，需要考虑业务过程中的优势和改进空间，同时也要考虑组织的实际情况和资源限制。
6. 实施改进计划在制定改进计划之后，需要进行改进计划的实施。
这包括对改进计划的执行和监控，确保计划按照预期进行，并进行必要的调整和修正。
实施改进计划的过程中，也需要进行相关的培训和沟通，以便组织中的相关人员理解和支持改进计划。
7. 持续改进标杆分析是一个持续改进的过程。
改进计划的实施是一个循环的过程，需要不断地评估和调整。
在改进计划实施的过程中，需要定期进行绩效评估，检查改进计划的进展和效果，并根据评估结果进行持续改进。
标杆分析法(重定向自标杆瞄准)标杆分析法/基准化分析法(Benchmarking,BMK)，又称竞标赶超、战略竞标目录[隐藏]∙ 1 标杆分析法的定义∙ 2 Benchmarking的分类∙ 3 Benchmarking的类型[1]∙ 4 Benchmarking的主要内容∙ 5 Benchmarking的对象和学习的主题∙ 6 Benchmarking的主要步骤∙7 标杆分析的使用时机∙8 标杆分析的执行步骤∙9 标杆分析的关键所在∙10 标杆分析法在图书馆的应用[1]o10.1 标杆分析法在图书馆应用的可能性o10.2 图书馆标杆分析的具体操作过程o10.3 图书馆标杆分析成功运用的关键因素o10.4 进行标杆分析应注意的事项∙11 参考文献[编辑]标杆分析法的定义基准化分析法（benchmarking）就是将本企业各项活动与从事该项活动最佳者进行比较，从而提出行动方法，以弥补自身的不足。
benchmarking是将本企业经营的各方面状况和环节与竞争对手或行业内外一流的企业进行对照分析的过程，是一种评价自身企业和研究其他组织的手段，是将外部企业的持久业绩作为自身企业的内部发展目标并将外界的最佳做法移植到本企业的经营环节中去的一种方法。
实施benchmarking的公司必须不断对竞争对手或一流企业的产品、服务、经营业绩等进行评价来发现优势和不足。
总的来说，基准化分析法(Benchmarking)就是对企业所有能衡量的东西给出一个参考值，benchmarking可以是一种管理体系、学习过程，它更着重于流程的研究分析。
菲利普·科特勒解释说：“一个普通的公司和世界级的公司相比，在质量、速度和成本绩效上的差距高达10倍之多。
benchmarking是寻找在公司执行任务时如何比其他公司更出色的一门艺术。
”其实中国古代战略名著孙子兵法也有提到“知己知彼，百战不殆；不知彼而知己，一胜一负；不知彼，不知己，每战必败”。
标杆分析法/基准化分析法(Benchmarking,BMK)，又称竞标赶超、战略竞标标杆分析法的定义基准化分析法（benchmarking）就是将本企业各项活动与从事该项活动最佳者进行比较，从而提出行动方法，以弥补自身的不足。
benchmarking是将本企业经营的各方面状况和环节与竞争对手或行业内外一流的企业进行对照分析的过程，是一种评价自身企业和研究其他组织的手段，是将外部企业的持久业绩作为自身企业的内部发展目标并将外界的最佳做法移植到本企业的经营环节中去的一种方法。
实施benchmarking的公司必须不断对竞争对手或一流企业的产品、服务、经营业绩等进行评价来发现优势和不足。
总的来说，基准化分析法(Benchmarking)就是对企业所有能衡量的东西给出一个参考值，benchmarking可以是一种管理体系、学习过程，它更着重于流程的研究分析。
菲利普·科特勒解释说：“一个普通的公司和世界级的公司相比，在质量、速度和成本绩效上的差距高达10倍之多。
benchmarking是寻找在公司执行任务时如何比其他公司更出色的一门艺术。
”其实中国古代战略名著孙子兵法也有提到“知己知彼，百战不殆；不知彼而知己，一胜一负；不知彼，不知己，每战必败”。
其实这是很简单的道理。
Benchmarking法起源于Xerox公司，施乐曾是影印机的代名词，但日本公司在第二次世界大战以后，勤奋不懈地努力，在诸多方面模仿美国企业的管理、营销等操作方法。
日本竞争者介入瓜分市场，从1976年到1982年之间，占有率从80%降至13%。
施乐于1979年在美国率先执行benchmarking，总裁柯恩斯1982年赴日学习竞争对手，买进日本的复印机，并通过“逆向工程”，从外向内分析其零部件，并学习日本企业以TQC推动全面品管，从而在复印机上重新获得竞争优势。
Benchmarking法的主要作用是：(1)做竞争对手的Benchmarking，有助于确定和比较竞争对手经营战略的组成要素。
标杆分析法的基本步骤
标杆分析是指企业对比公认的领先组织或最强的竞争对手，持续地对本企业的产品、服务、过程等关键的胜利因素进行衡量的过程。
标杆分析是近年来国内外企业普遍开展的一种活动。
在抱负状况下，企业会发觉在某个特定领域内有一个甚至更多类似的企业，而他们处于领先地位，然后把自己与他们进行比较。
企业还可以把世界上其他行业最优秀的公司作为自己的榜样。
例如，施乐公司在不同方面确立了不同的榜样：在员工参政议政方面学习宝洁公司；在质量改进过程方面学习佛罗里达热电公司、丰田公司；在收账业务方面学习美国运通公司；在讨论和开发方面学习ATT和惠普公司；在生产调度方面学习Cummins工程公司。
企业在标杆分析中应用的典型的绩效测定方法包括缺陷率、单位产品或单位订单成本、单位产品加工时间、服务响应时间、投资回报率、顾客满足率及顾客回头率。
企业在进行标杆分析时往往是分小组（或以团队的方式）进行的，小组一般由5~6人组成，他们应当熟识所要改进的领域。
小组成员应当具备专业的学问及把握问题、分析问题的力量和技巧，同时应当具备较强的合作精神。
标杆分析的基本步骤如下：
（1）确定实施标杆分析活动的领域或对象。
（2）明确自身的现状。
（3）确定谁是最佳者，即选择标杆。
（4）明确标杆组织是怎样做的。
（5）确定并实施改进方案。
标杆法的具体实施步骤是什么是标杆法？标杆法是一种管理方法，通过比较和分析行业内的最佳实践和最佳绩效，寻找到产生这些最佳业绩的关键因素和方法，并将其做为标准或范例，以指导和激励其他企业或部门改进自身绩效，并达到或超越标杆水平。
标杆法的实施步骤标杆法的实施过程需要经过以下几个具体步骤：步骤一：确定问题和目标首先，需要明确定义问题和目标，明确想要改进的业绩指标或关键问题。
这一步骤的目的是确定要使用标杆法解决的具体问题，并设定改进目标。
步骤二：确定标杆在这一步骤中，需要选择合适的标杆。
标杆可以是行业内同类型企业的领先者，也可以是一些公认的佼佼者。
通过分析行业内的最佳实践和绩效，从中选择最合适的标杆。
步骤三：收集数据和信息收集与标杆相关的数据和信息，包括标杆企业的运营模式、关键指标、管理方法等。
可以通过查阅文献、参观考察、采访专家等方式获取必要的数据和信息。
步骤四：分析差距在这一步骤中，将收集到的数据和信息与自身企业或部门的业绩进行对比，分析差距和不足之处。
这一步骤旨在找出自身在关键指标上存在的问题和不足，为改进提供依据。
步骤五：制定改进计划根据分析结果，制定改进计划。
在制定改进计划时，可以借鉴标杆企业的经验和做法，并结合自身实际情况进行调整。
改进计划可以包括制定具体的行动计划、明确责任和时间表等。
步骤六：执行改进计划执行改进计划是关键的一步。
需要明确责任人、分配资源，并按照计划把改进措施落地。
执行过程中，应设立监控机制，及时跟踪和评估改进成效，并进行必要的调整和优化。
步骤七：持续改进和迭代标杆法的实施是一个持续改进和迭代的过程。
通过持续评估和分析将改进效果持续纳入管理流程，不断完善和优化改进计划。
同时，也要及时关注行业内的新兴标杆，并学习借鉴其成功经验，不断提高自身的绩效。
总结标杆法通过对行业内最佳实践和绩效进行比较和分析，为企业或部门提供了改进和优化的方向。
具体实施步骤包括确定问题和目标、选择标杆、收集数据和信息、分析差距、制定改进计划、执行改进计划、持续改进和迭代。
标杆法实施的具体步骤1. 确定标杆在实施标杆法之前，首先需要确定一个标杆，即一个具有良好绩效并被广泛认可的组织或个人。
该标杆应该能够代表当前行业或领域的最佳实践。
2. 收集数据为了实施标杆法，需要收集大量相关的数据。
这些数据可以是关于业绩、效率、成本、质量等方面的数据。
可以通过内部系统、市场研究、调查问卷等方式来收集这些数据。
3. 分析比较将收集到的数据与标杆进行比较，分析其差距和原因。
可以使用统计分析方法，如平均值、中位数、标准差等，来进行定量分析。
此外，还可以进行质量管理、过程改进等方面的定性分析。
4. 制定计划根据分析结果制定改进计划。
该计划应该包括具体的目标、行动步骤、时间表等。
计划的制定应该依据分析结果，并结合组织或个人的实际情况，确保可行性和可操作性。
5. 实施改进根据制定的计划，开始实施改进措施。
这包括改进流程、提升技能、优化资源配置等方面的工作。
在实施过程中，需要注意跟进进度、解决问题，并及时调整计划。
6. 监控评估实施改进后，需要对结果进行监控和评估。
可以建立评估指标体系，定期收集数据，并进行分析比较。
通过监控评估，可以了解改进效果，做出必要的调整和优化。
7. 推广复制如果改进效果显著，可以将改进经验和做法推广复制到其他部门或领域。
这样可以进一步提升整个组织或行业的绩效水平，并推动行业发展。
8. 持续改进标杆法不是一次性的工作，而是一个持续改进的过程。
在实施改进的基础上，需要不断地开展监控评估，发现问题，制定新的改进计划，并持续推动改进工作的进行。
9. 总结回顾在一定时期后，需要对整个标杆法的实施进行总结回顾。
回顾的目的是学习经验、总结教训，并为未来的工作做出参考和规划。
以上是标杆法实施的具体步骤。
通过确定标杆、收集数据、分析比较、制定计划、实施改进、监控评估、推广复制、持续改进和总结回顾等步骤，可以有效地提升组织或个人的绩效水平，并推动行业的发展。
标杆分析法的基本步骤第一步：明确目标及确定指标在进行标杆分析之前，需要明确自身企业的目标以及所要评估的领域。
这可以包括市场份额、销售额、利润率等。
然后，确定与目标相关的关键性能指标。
这些指标应该能够衡量企业在所选领域中的表现。
第二步：确定行业标杆第三步：收集数据一旦确定了竞争对手，就需要收集相关的数据来评估它们在所选指标上的表现。
数据可以从公开途径获取，例如年度报告、金融媒体报道等。
此外，还可以通过行业调研、市场分析或与竞争对手进行直接对话来获取更详细的数据。
第四步：进行比较分析在此步骤中，将自身企业的绩效与竞争对手的绩效进行比较。
首先，将指标的数值进行归一化处理，以便在不同规模和类型的企业之间进行比较。
可以使用基准化公式来计算每个竞争对手的相对表现得分。
然后，将自身企业的表现与每个竞争对手进行逐一比较，找出自身的优势和劣势。
第五步：分析差距及原因根据比较分析的结果，确定自身与竞争对手之间的差距。
识别和分析这些差距的原因是关键的一步。
差距可能是由于资源配置、运营效率、市场定位等方面的不同导致的。
通过深入分析，可以找到产生差距的原因，并制定相应的改进策略。
第六步：制定改进策略在确定差距原因的基础上，制定改进策略是实施标杆分析的关键一步。
改进策略应该与差距原因相匹配，并且能够帮助企业提升绩效。
这些策略可能包括提高运营效率、优化产品设计、改进营销策略等。
建议制定明确的目标、制定详细的行动计划，并设定具体的指标来跟踪改善的进展。
第七步：实施改进措施制定好改进策略后，需要付诸实施。
此时，需要确保人员有足够的资源和能力来执行改进措施。
同时，要建立有效的监控和反馈机制，以便及时了解进展情况并作出调整。
第八步：定期评估标杆分析是一个持续的过程，不仅需要一次性进行，还需要定期进行评估和更新。
建议每年或每季度对自身企业的表现进行评估，并与竞争对手进行比较，以便及时发现问题并采取相应的措施。
总结：标杆分析法通过将自身企业与竞争对手进行比较，帮助企业识别差距，找出改进的方向，并制定相应的策略。
简述标杆法的概念标杆法是一种经济学和管理学领域常用的研究方法，用于评估和比较企业、行业或者国家在特定领域的绩效水平。
标杆法通过选取最好的企业或行业作为标杆，将其表现作为参照，然后对比其他企业或行业的绩效，以确定其相对优劣势并提出改进建议。
标杆法的基本原理可以用“学习他人的优点，超越自我”的口号来概括。
其核心思想是通过学习和借鉴标杆企业或行业的优点和成功经验，来激发其他企业或行业的创新和改进意识。
在标杆法中，首先要确定合适的标杆。
标杆可以是同一行业内的最优企业，也可以是其他行业的佼佼者。
标杆的选择应该考虑到研究问题的特点和目的。
例如，如果研究的是某个特定行业的生产效率，那么选择该行业内生产效率最高的企业作为标杆，以充分展示该行业内的潜力和改进空间；如果研究的是某个国家的教育质量，那么可以选择在国际教育水平评估中表现最好的国家作为标杆。
确定了标杆后，接下来就是对比分析。
标杆的绩效被作为对比的基准，用来评估其他企业或行业的相对表现。
通常使用一系列指标来衡量和比较各个参照对象的绩效。
这些指标可以是技术指标，如生产效率、资金利用效率等；也可以是经济指标，如利润率、市场份额等。
对于每个指标，标杆的数值被定义为100，其他参照对象的数值则相对于标杆进行比较和评估。
通过对比分析，标杆法可以发现参照对象的相对优势和劣势，并提出改进建议。
对于那些表现低于标杆的参照对象，标杆法可以帮助其识别并改进其不足之处。
而对于那些表现高于标杆的参照对象，则可以鼓励其继续保持优势，甚至尝试超越标杆，以替代标杆的位置。
标杆法的应用范围广泛，涵盖了经济学、管理学等多个领域。
在企业管理领域，标杆法可以用于评估和改进企业的绩效，以促进企业发展和竞争力的提升。
在行业竞争分析中，标杆法可以揭示行业内各企业的相对位置，帮助企业找到自己的优势和劣势，并制定相应的战略和措施。
在国家经济发展中，标杆法可以用来衡量和比较不同国家的经济绩效，以发现和推广最佳实践，推动全球经济合作。
标杆分析报告1. 引言标杆分析是一种常用的管理工具，用于比较和评估一个组织或企业在特定领域的业绩水平。
通过与行业或竞争对手的标杆进行对比，企业可以识别自身的优势和劣势，并制定相应的改进策略。
本文将深入介绍标杆分析的概念和方法，并通过实例演示标杆分析的应用。
2. 标杆分析的定义和目的2.1 定义标杆分析是一种管理技术，用于评估一个组织或企业的业绩水平，通过与行业或竞争对手的标杆进行对比，识别出自身的优势和劣势。
2.2 目的标杆分析的主要目的包括：•评估业绩水平：通过与标杆对比，评估企业在特定领域的业绩水平，确定是否达到了行业标准。
•发现改进机会：通过比较分析，找到自身的劣势和弱点，发现改进的机会，提高业务流程和绩效。
•建立目标和策略：通过了解行业标杆，设置可达到的目标，并制定相应的策略和行动计划。
•提升竞争力：通过标杆分析，识别企业与竞争对手的差距，优化业务流程，提升竞争力。
3. 标杆分析的方法3.1 数据收集标杆分析的第一步是收集相关数据，这些数据可以包括财务数据、市场数据、绩效数据等。
数据的获取可以通过内部系统和数据库，以及外部统计报告和行业研究等渠道。
3.2 指标选择根据分析的目的，选择适当的指标进行对比分析。
常用的指标包括财务指标（如营业收入、净利润）、市场指标（如市场份额、市场增长率）、绩效指标（如订单交付率、客户满意度）等。
3.3 数据分析通过对数据进行分析，将企业的业绩与标杆进行对比，找出差距和劣势。
可以使用图表、表格等可视化工具将数据可视化，以便更好地理解和比较。
3.4 结果解释在进行数据分析后，需要对结果进行解释和评估。
分析人员应该解释结果的含义，并将其与组织的目标和策略联系起来。
还应该考虑到其他因素的影响，如市场趋势、竞争环境等。
3.5 制定改进策略根据分析的结果，制定相应的改进策略和行动计划。
改进策略可以包括优化业务流程、提高员工技能、加强市场推广等方面。
4. 实例分析以一家电子商务公司为例进行标杆分析。
标杆分析法标杆分析法（Benchmarking）是一种对比分析，它涉及对比组织自身的绩效和运营情况，与更广泛的环境中的标杆进行比较，并以此为基础，采取改进动作。
标杆分析是一种可以帮助企业改进运营情况，提高竞争力的管理实践技术，它不仅可以帮助企业了解竞争业务，还可以帮助企业确定合理的改进目标，建立革新的运营模式，从而提升绩效。
在企业管理过程中，标杆分析法可用于指导和改进企业的管理状况，可以将企业的起落状况，与其他同行的行业标准做对比，以便了解企业的真实状况，建立良好的管理系统，实现企业短期和长期的目标。
标杆分析可以帮助企业更快速地捕捉机会，缩短投资回报时间，扩大企业的市场竞争力，加速企业的成长，同时也可以帮助企业避免错误的投资，拓宽企业的成长空间。
标杆分析法有助于企业建立更加科学的管理模式，提升企业的核心竞争力，从而获得更高的市场价值。
通过对比其他企业的实践和经验，可以更清晰地了解当前市场，为企业建立一套适用于特定市场环境下的管理体系。
同时，标杆分析还可以帮助公司发现新的渠道、推广新产品，提高企业准入门槛，吸引潜在客户，从而获得更多的受众，增加市场份额。
标杆分析的有效执行，必须对标杆对象进行深入的调查和分析，要了解标杆对象的基本情况、业务功能、组织结构以及管理方式，并在此基础上建立自己的参照系统，从而实现标杆分析的有效执行。
在实施标杆分析前，企业应该确定分析主题，确定分析对象，收集参考资料，确定分析步骤和技术，进行分析报告，采取改进措施。
标杆分析法是一种系统的实践，不仅需要精准的研究，而且需要整合企业内部的信息，以及企业之外的信息，才能够获得较为准确的数据作为参考，才能让企业更好地改进管理体系，提升绩效。
从而获得良好的市场份额以及更高的绩效。
标杆分析法帮助企业不断改进，长时间保持竞争力，继续发展，从而实现企业的良性发展。
标杆分析法/基准化分析法(Benchmarking,BMK)，又称竞标赶超、战略竞标目录[隐藏]∙ 1 标杆分析法的定义∙ 2 Benchmarking的分类∙ 3 Benchmarking的类型[1]∙ 4 Benchmarking的主要内容∙ 5 Benchmarking的对象和学习的主题∙ 6 Benchmarking的主要步骤∙7 标杆分析的使用时机∙8 标杆分析的执行步骤∙9 标杆分析的关键所在∙10 标杆分析法在图书馆的应用[1]o10.1 标杆分析法在图书馆应用的可能性o10.2 图书馆标杆分析的具体操作过程o10.3 图书馆标杆分析成功运用的关键因素o10.4 进行标杆分析应注意的事项∙11 参考文献[编辑]根据所针对的企业运作不同层面将benchmarking分为三类，即战略层的benchmarking、操作层的benchmarking和管理层的benchmarking。
∙战略层的benchmarking：是将本公司的战略和对照公司的战略进行比较，找出成功战略中的关键因素。
∙操作层的benchmarking主要集中在比较成本和产品的差异性，重点是功能分析，一般与竞争性成本和竞争性差异有关。
∙管理层的benchmarking涉及到分析企业的支撑功能，具体指人力资源管理、营销规划、管理信息系统等（MIS）。
其特点是较难用定量指标来衡量。
另一种分类方法是将benchmarking分为对竞争对手的benchmarking和瞄准一流企业的benchmarking。
前者一般仅限于生产同类产品或提供同类服务的企业，其目的主要是发现竞争对手的优点和不足，针对其优点，取长补短；根据其不足，选择突破口。
而后者的范围就要广得多，可挑选任何业绩优良的企业。
其好处是更能博采众长；另外，由于不存在竞争关系，交流信息的障碍少。
[编辑]Benchmarking的类型[1]标杆分析一般可依选择的标杆对象与欲评量的作业流程的不同，分为以下三种类型：内部流程标杆分析指一个组织内部不同部门、据点、分支机构的相同作业流程的相互评量比较，主要目的在采取迅速作为解决顾客问题。
以图书馆为例，比较总馆与各分馆间参考服务的作业流程，可寻找出全馆内最佳参考服务典范与解决参考服务过程中所共同遭遇的问题。
图书馆内部流程标杆分析较容易搜集到丰富的资料，通常可以提供15％改善的机会，呈现图书馆问题所在的清晰图像。
内部流程标杆分析的最大优点在于所需的资料和信息易于取得，并且获得的信息不必经过费心的翻译便可以转换到本身的部门内，故不存在资料鸿沟（data gaps）的问题。
另外，在分化程度过高的企业内，内部流程标杆分析还可以促进事业单位或部门间的沟通。
内部流程标杆分析的缺点则是视野狭隘，不易找到最佳作业典范。
并且学习的对象局限在组织内部很难为组织带来创新性的突破。
另外，若是有内部倾轧的问题存在的话，易于造成偏见，无法虚心求教。
外部竞争性流程标杆分析以组织同业竞争者的产品、服务、作业流程作为评量比较的标杆，试图找出自身的优势或弱点。
以图书馆为例，以同性质、声誉卓著的图书馆同业为标杆，比较彼此图书采购流程的差异，进而采纳仿效对方的优点，即为竞争性流程标杆分析的做法。
此种标杆分析需要充分配合的标杆伙伴（benchmarking partner），通常可以提供20％-25％的改善机会。
除了信息极具竞争价值之外，外部竞争性流程标杆分析的另一优点与内部流程标杆分析相同，那就是企业本身与竞争对手的作法在比较上会较为容易，并且一旦需要将对手的流程转换到自身企业时也不会有太大的困难。
一般而言，作为学习对象的竞争对手即使采用的技术或作业方式与企业本身不尽相同，至少也极为类似。
所以从对手那获得的信息可以很快的运用在本身的组织内。
但竞争性流程标杆分析的最大缺点则是相关信息搜集困难。
功能性流程标杆分析功能性流程标杆分析的对象不限同业，而是选择一特定功能或作业流程，针对在这个领域内已建立卓越性的机构，进行标杆分析。
这种标杆分析的主要标的不是机构，而是该组织的某一项典范作业流程。
以图书馆为例，为提升馆员人力资源管理效能，应向以人力资源管理极享盛名的企业取经，即为一种功能性流程标杆分析。
此种标杆分析经常可以引导突破性的思考，有助于创新服务与作业流程的提出。
功能性流程标杆分析最大的优点在于协助企业去引发许多极具创意的经营点子。
这种“跳脱框框”的突破性思考方式对许多观念封闭的企业来说简直是如同跳出井外的井底之蛙。
来自产业外界截然不同的观念与作法，很容易会对处于自身产业封闭环境下的企业造成莫大的刺激进而引发许多创新性的作法，使企业内原有的运作方式作了重大的转变。
功能性流程标杆分析的另外一个优点是容易寻求到真正的最佳作业典范。
毕竟“人外有人，天外有天”。
功能性标杆管理的缺点则是在资料的搜集上可能受限于距离遥远（对方可能在不同的国家），必须投入较多的资源来进行初级资料的搜集或是加入付费的企管顾问数据库，否则就只能透过次级资料来分析。
虽然如此，由于功能性流程标杆分析可以激发组织进行创新性的突破，因此尽管实行困难，它仍然被普遍认为最具长期的报酬与效益。
[编辑]下面是当时Xerox Benchmarking的对象如何寻找学习的对象：各著名公司的benchmark学习资料库（例如Arthur Andersen建立的Global Best Practices知识库）报纸、期刊及企业本身的网络各企业经营奖项所出版的奖项目得主介绍书刊要决定对什么进行benchmarking，最好从思考使命和关键成功要素开始，策略—>使命—>关键活动—>关键成功要素。
使用的工具可以有柏拉图分析、鱼刺图、KPI。
当时Xerox benchmark学习团队确定的十个焦点问题是：∙什么是影响组织成功与否的最关键因素（例如，顾客满意度、费用比例、资产报酬率的表现）∙什么因素造成最大困扰（例如，绩效未达预期）？∙提供给顾客什么产品或服务？∙哪些因素决定顾客的满意度？∙已经认定哪些明确的组织问题（营运方面）？∙组织的哪些部分感受到竞争压力？∙组织里的主要成本（或成本驱动因素）是什么？∙哪些功能所占的成本百分比最高？∙哪些功能最有改善的空间？∙要使组织能在市場上与竞争对手差异化，由哪些功能着手最佳（或最具潜力）[编辑]比较结果能让企业了解所处的地位和差距，但却无法告诉企业如何缩小差距或超越对手。
比较的过程才是最重要的，因为在过程中能学到HOW-TO当时的Xerox benchmarking流程是：∙决定要benchmarking的对象∙确认比较的组织∙决定资料连结的方法且连结之∙决定目前绩效量度单位∙计划未来绩效等级∙交流benchmarking的调查结果，增加赞同感∙建立实用的目标∙发展活动计划∙执行明确的活动和监控发展∙重新调整benchmarking管理而一般的benchmarking流程则包括：1、确定要进行benchmarking的具体项目；2、选择目标。
确定了进行benchmarking的环节后，就要选择具体的benchmarking对象。
通常，竞争对手和行业领先企业是benchmarking的首选对象；3、收集分析数据，包括本企业的情况和被benchmarking企业（可以是竞争对手，也可以是非竞争对手）的情况。
分析数据必须建立在充分了解本公司目前的状况以及被benchmarking的企业状况的基础之上，数据必须主要是针对企业的经营过程和活动，而不仅仅是针对经营结果；4、确定行动计划。
找到差距后进一步要做的是确定缩短差距的行动目标和应采取的行动措施，这些目标和措施必须融合到企业的经营计划中；5、实施计划并跟踪结果。
benchmarking是发现不足、改进经营并达到最佳效果的一种有效手段，整个过程必须包括定期衡量评估达到目标的程度。
如果没有达到目标，就需修正行动措施。
最后要注意的是研究较大的流程需花费比较多的资源，且分散注意力容易失去焦点，研究较小的流程则所能获得的改善成果比较有限，两者需要平衡。
下面是一个确定benchmarking学习的适当流程范围例子：[编辑]标杆分析的执行步骤∙确定要进行标杆分析的具体项目。
确定要在哪些领域哪些方面进行标杆分析。
∙选择标杆。
确定了进行标杆分析的领域后，就要选择具体的"标杆"--比较对对象。
通常竞争对手和行业领先企业是首选的标杆对象，在ERP实施中，一些最佳经营实践、统计数据、经验参数也可以作为标杆对象。
∙收集分析数据。
包括本企业的情况和标杆的情况。
分析数据必须建立在充分了解公司当前状况以及标杆（或标杆企业）状况的基础之上，数据应当主要是针对企业的经营过程和活动，而不仅仅是针对经营结果。
∙确定实现方案。
找到差距之后，确定需要缩短差距的具体领域、流程与软件中的实现方法，并配合企业以相关的行动目标和行动措施，将系统、行动融合到企业的经营计划中。
∙实施方案并跟踪结果。
根据标杆分析确定的实现方案，完成ERP实施或评估工作。
[编辑]标杆的选择:∙以竞争对手为标杆，有助于确定和比较竞争对手经营战略的组成要素。
∙以一流企业为标杆，可以改进企业的内部经营，建立相应的赶超目标。
∙建立跨行业的技术标杆，有助于技术和工艺方面的跨行业渗透。
∙以客户需求为标杆，可发现公司不足，将市场、竞争力和目标设定结合在一起。
标杆分析的指标值标杆分析比较的是具体的指标值，但分析改进的是相关的流程，因此确定适当的流程范围非常关键。
例如在企业的物流领域，如果将"采购-生产-分销配送"图书馆不论采取何种类型的标杆分析，其运作机制大致相同。
首先，图书馆需进行自我评量，其次，为比较自己与标杆伙伴的产品、服务或作业流程，再者，决定何者是最佳典范，最后，采取行动，仿效最佳典范的作业流程。
[编辑]标杆分析法在图书馆应用的可能性图书馆虽是非营利性机构，但如何以最低成本，获得使用者最大的满意度是图书馆一向秉持的原则，因此，运用标杆分析法来评估图书馆作业绩效，提升使用者满意度是可行的。
1990年代初期，标杆分析的概念被导入图书馆界，并开始有专门从事图书馆标杆分析的顾问公司成立。
图书馆引进标杆分析的绩效评估方法，其好处包括：（1）评量图书馆的服务架构；（2）增进图书馆的服务绩效；（3）获取与增进管理高层对图书馆的支持；（4）协助达成图书馆整体的策略目标；（5）证明图书馆的价值；（6）建立图书馆相互间的专业关系。
[编辑]图书馆标杆分析的具体操作过程步骤一：进行初步分析与需求评估。
此步骤的重点在于进行图书馆的内部分析，了解使用者及其信息需求，并确定提升服务绩效的关键性因素（Critical Success Factors）为何，如此方可界定欲进行标杆分析的作业项目与内容。
