作为领导该怎么给下属布置工作

合理分配每个工作人员的工作内容
合理分配每个工作人员的工作内容是提高团队效率和生产力的重要步骤。

以下是一些建议，帮助你有效地分配工作任务：
1. 明确岗位职责：为每个职位设定清晰的职责和期望，明确每个人的工作范围和重点。

2. 了解员工能力：了解每个员工的技能、兴趣和特长，根据他们的能力来分配任务，确保工作与他们的技能和兴趣相匹配。

3. 工作量平衡：确保每个工作人员的工作量大致相等，避免某些人负担过重，而其他人则无所事事。

4. 优先级分配：帮助员工理解任务的紧急性和重要性，根据优先级进行工作，确保关键任务得到及时完成。

5. 促进协作：鼓励团队成员之间的合作，根据项目或任务的需要，合理分配跨部门或跨职位的工作。

6. 反馈与调整：定期检查工作分配情况，收集员工的反馈，根据实际情况进行调整。

7. 培养与发展：通过分配具有挑战性的任务，为员工提供学习和成长的机会。

8. 考虑工作生活平衡：在分配工作时，也要考虑员工的工作与生活平衡，避免过度劳累。

9. 透明与沟通：保持沟通畅通，让员工明白为什么要做某项工作，以及它如何与团队和组织的目标相联系。

10. 激励与奖励：对于完成得好的员工，给予适当的奖励和激励，增强他们的工作积极性。

通过以上方式，你可以更合理地分配每个工作人员的工作内容，从而提高团队的整体效率。

作为一名管理者，如何做好上传下达的工作？这里讲的“传”，即传达，把一方的意思告诉另一方。

管理者所做的大量工作就是上传下达。

上传是指及时向领导和上级传达本单位信息；下达是指将领导和上级的部署与意图传达到应知对象。

上传下达看起来非常简单，却一直困扰着很多管理人员。

这里和你做简要的分享与探讨。

一、上传上传，主要是向上级汇报情况。

向上级汇报情况有两种情形：一种是文字的，可以把它叫作上报情况，还有一种是口头的，可以把它叫作汇报情况。

向上级汇报又有两种类型：一种是上级要求汇报，还有一种是自己主动汇报。

上级要求汇报的比较好办，按照要求的时间节点和内容汇报即可。

关键是上级没有要求的，怎么汇报?我们重点讨论一下这个问题。

(一)书面汇报书面汇报主要是指用文字向上级报告。

上报什么情况?我认为主要有四个方面：一是“超前型”信息；二是“倾向性问题”信息；三是“创新型”信息；四是“突发性”信息。

怎样汇报?我认为应把握以下三个方面：1、提前预测，及时迅速要坚持服务于中心工作的原则，做到提前预测。

也就是说要提前汇报，并对下一步工作作出预测，提供带规律性的东西，起到预测和总结的作用。

及时迅速，就是上报要快，要讲究时效，不能“马后炮”，防止信息的价值衰减或消失。

2、针对需要，突出特点要根据不同领导和不同业务部门的需要提供不同的信息。

也就是说，要研究不同层次的领导的不同要求，提供他们所需要的情况。

另外，上报的情况要有特色，是某个行业、某个业务口上最具代表性的，或者有独到的做法。

3、真实准确，情况典型真实准确是上报情况的生命，否则，会导致工作失误。

同时，提供的情况要有典型性，因为典型性是共性和个性的统一，也就是说，典型的情况不仅包含本单位的个性特点，而且带有共性的普遍指导意义。

有了典型情况，就能通过个性反映共性，即通过本单位最有特点的典型事例，反映一个具有普遍性的规律。

总之，上报情况一方面要有本单位的个性特点，另一方面要有普遍指导意义，符合全局利益。

在职场，我们经常会碰到很多领导，他们做事风格也不一样，有些喜欢事无巨细都管，好像不看一眼，就睡不着觉一样，什么都要问，要下面的人一天神经高度紧张。

很多领导都有这样的抱怨：为什么我的下属永远不能和我步调一致？其实，没有带不好的兵，只有带不好兵的将军。

遇到这种情况，领导应该首先反省一下自己的领导方式，看看自己的问题出在哪里。

下面是一个成功领导领导下属应做的工作，看你有没有做到。

1、命令明确在给下属布置工作时，还要把你的工作命令讲的明确，比如这件工作要求什么时候完？完成的标准是什么等等，都要讲清楚。

命令明确为分清职责提供了条件，当工作中出现了问题时，很容易分清是领导的责任，还是下属的责任。

这样可以防止相互推委，减少工作中的管理矛盾。

另外，它为客观评价下属的工作提供了前提条件。

2、适当放权，有事也敢做事做为领导，想要自己轻松，就要学会放权，让下属有自己的自主权，而不是什么都规定死死的，既要有底线，但又可以自由发挥，让下属觉得工作没有那么枯燥，又有成就感。

还能体会到工作的乐趣。

一边还要感谢领导的人性化，一边也要让员工觉得自己的才能有发挥出来，这样他做事才会有激情，不然他觉得没意思，打击到下属的积极性，时间一长，就会应付了事，工作没有效率。

3、让下属了解事情的全局安排工作时要讲清目的和全局，而不是只告诉他你现在该做什么。

有些领导认为下属干好当前的工作就行了，没有必要了解事情的全局，因为我才是整体调度者，这种观念是错误的。

如果你的下属不了解事情的全局，他只能完全按照你的表面意图不工作，不敢越雷池一步。

工作中遇到的任何问题，他都要向你汇报，因为他不知道如何处理是正确的。

这样长此以往，你的下属会成为你？quot；跟屁虫，工作能力不会有任何长进。

让下属了解事情的全局，并且了解其他员工是如何配合的，这非常有利于工作效率的提高。

了解了全局，下属就会明白这些事情的做事原则，在一些细节上就会灵活处理。

久而久之，下属就会认真地去思考自己的工作，并且会将自己的一些建议和想法告诉你，你不但多了一个好参谋，他的工作劲头也会很足。

安排给下属的任务简写任务如下：第一，每个车间要紧密配合，相互信任，相互协助，共同完成本次任务。

第二，车间主任要把工作抓紧抓实，具体落实到每个人身上，保质保量完成每一道工续。

第三工作时间不得干私活，不能迟到早退，争取提前完成工作任务。

本次任务定于本月30曰前交付完成如何向下属布置⼯作任务，5个步骤，布置⼯作任务更清晰刚做管理者，经常会感到团队⼯作效率不⼯，下属执⼯⼯不好，很⼯程度上是布置⼯作任务出现了问题。

布置⼯作任务看起来简单，但并不容易做好。

如何向下属布置⼯作任务，不要低估这件事的重要程度和难度。

⼯、要有⼯个能胜任的⼯分配任务⼯定要落实到具体的⼯。

同时，这个⼯要能胜任这份⼯作。

胜任的前提，是专业匹配度，这是最基本的要求。

⼯如让程序员去做宣传图、⼯案做演讲PPT、让销售⼯员写篇宣传稿⼯，⼯部分情况下都是⼯不通的。

另外，⼯个任务只能指定⼯个负责⼯，专⼯专事。

否则⼯旦任务没有完成，很容易发⼯员⼯之间扯⼯，推卸责任的情况。

⼯、要有明确的完成时间很多时候，员⼯完不成任务，是因为不知道任务的轻重缓急。

⼯如有些管理者会说：新产品宣传图，要抓紧时间做出来，越快越好，我着急⼯。

员⼯收到这样的指令，会很困惑：到底什么时候⼯？还有很多也很重要的⼯作，要不要推后？因为领导表现得很紧急，员⼯就算有疑问，也很可能只是⼯⼯嘀咕⼯下，不会直接向领导询问具体完成时间，领到任务就⼯了。

最后，领到需要在中午之间拿到宣传图，⼯员⼯在下班之前才完成。

⼯则导致双⼯都有怨⼯，⼯则耽误公司整体进度。

所以，“尽快完成”和“越快越好”这样的说法，只会让员⼯摸不到头脑，管理者布置⼯作任务时，⼯定要有明确的时间要求。

⼯如，管理者可以这样布置任务：今晚18点之前完成，直接邮件发我TIF格式，同时抄送某某。

另外，也要提醒⼯点，负责⼯要尽量留出弹性时间，如果员⼯在规定期限内完不成任务，也有调整余地，不会影响整体进度。

三、要有明确的完成标准布置任务，要给员⼯⼯个明确的完成标准。

领导者应该具备的领导艺术领导者应该具备的领导艺术领导能走向成功，不唯良好的天赋，更须熟悉领导科学的理论，具备优秀的素质，掌握管理的艺术。

下面店铺为大家整理了关于领导者应该具备的领导艺术，一起来看看吧：一、统筹艺术统筹艺术主要是指统筹全局的方法和艺术。

统筹艺术的要点：(一)通晓全局。

1、认识全局的相对性。

2、把握全局的有机联系。

3、认识全局的权威性。

(二)抓住中心。

抓住中心就是抓住全行工作的中心环节和中心工作，是统筹全局的基本方法。

(三)统筹兼顾。

1、统一旋律，步调一致。

2、有主有次，主次配合。

总之，领导在运用统筹艺术时，既要注意全局，又要照顾局部;既要统筹，又不能统死;既要抓住中心，又不能放弃一般;既要注意统筹中的坚定性，又要有相应的灵活性。

从当前看，要学会“两手抓”的统筹艺术，一手抓物质文明建设，另一手抓精神文明建设;一手抓封闭管理，另一手抓基础建设。

即业务规范化和党建工作规范化。

二、授权艺术(一)授权艺术的意义1、有助于减轻领导的负担。

2、有助于增强全行的凝聚力和整体功能。

3、有助于锻炼下属的工作能力，弥补领导自身的某些不足。

(二)授权艺术的要点1、把握授权时间的信号，紧握核心职权不撒手。

除了工作职责的核心或关键部分外，其他工作都可以授权。

凡是下属能够同样做好甚至能够做得更好的工作都可以授权。

2、做好授权的准备。

一是要确定接受授权的最佳人选。

二是通常属于授权应做先考虑的人选：不计较个人得失的奉献者，不徇私情的忠实者，勇于创新的开拓者，遇到困难或危机既坚强又富有智慧的人，善于独立处理问题的人，乐于团结协作的人等等。

3、采取相应授权形式，甚至举行相应的授权仪式。

一般采用“红头文件”授权形式，授权的仪式一般是召开相应会议正式宣布。

4、掌握有效的控制方法授权是自上而下逐级开展的工作，一级抓一级，一级管一级，下一级对上级负责，上级参与人员少，下级参与人员多，构成一个“金字塔”式的管理体系。

三、激励艺术(一)激励艺术的意义1、可以使职工认识自我价值，最大限度的调动积极性。

领导布置工作任务至少要说五遍论给华为起草《华为基本法》的包政教授在一次讲课中，向我们形象地描述了日本公司是如何向下属部署任务的。

其中最有趣的部分是：“日本的大公司规定，管理者给员工部署任务时，至少要说五遍。

”具体情况如下：第一遍，管理者：“渡边君，麻烦你帮我做一件××事。

”渡边君：“是！”转身要走。

第二遍，管理者：“别着急，回来。

麻烦你重复一遍。

”渡边君：“你是让我去做××事对吗？这次我可以走了吗？”第三遍，管理者：“你觉得我让你做这事的目的是什么？”“你让我做这事的目的大概是咱们这次能够顺利地召开培训，这次我可以走了吗？”第四遍，管理者：“别着急，你觉得做这件事会遇到什么意外？遇到什么情况你要向我汇报，遇到什么情况你可以自己做决定？”渡边君：“这件事大概有这么几种情况……如果遇到A情况我向您汇报，如果遇到B情况我自己做决定。

您看可以吗？”最后一遍，管理者：“如果让你自己做这个事，你有什么更好的想法和建议吗?”渡边君：“如果让我自己做，可以在某个环节……”五遍讲完，员工现在对各种突发情况、场景都有预案了，再去执行。

各位，这种情况，是不是比老板只说一遍的效果要好，是不是可以接近老板最初设定的效果？大家知道，在一个公司里面，最大的成本是重做。

俗话说“磨刀不误砍柴工”。

在砍柴之前，耐心地磨刀是十分必要的。

不要拿着钝刀子就上山，到时候不但费力，还没什么实质性收获。

道理一说就知道，但是我们平日里，领导者又是怎样布置任务的呢？我们来重现一下。

管理者刚说完第一遍，员工就会立即去做，免得被老板认为执行力不强。

如果员工一直专注工作，没有及时给老板反馈，老板又会说：“怎么回事，有什么问题倒是跟我说啊？这么长时间都没给我消息？”如果发现工作出错了，老板会气冲冲地质问员工：“这是怎么回事？是我让你这样做的吗？你怎么做成这样？”如果员工遇到问题，向管理者请示，管理者会问：“怎么什么事都需要我来定？那我雇你做什么？”如果员工真的自己做了决定，管理者又会问：“你问过我吗？这种事你都敢自己定，眼里还有我吗？”……在这种情况下，员工怎么做都是错的，他的执行力又从何而来？大家是不是感觉非常熟悉？这就是我们最常见到的领导力。

单位如何激励下属
作为领导者，激励下属是非常重要的工作。

首先，我会与下属建立良好的沟通和合作关系，了解他们的需求和目标，为他们提供支持和帮助。

其次，我会给予他们足够的自主权和责任感，让他们能够在工作中展现自己的能力和创意。

我也会定期与他们进行面对面的反馈和讨论，鼓励他们提出自己的想法和建议。

此外，我会设立一些奖励机制，如员工表扬或者奖金激励，来鼓励下属的积极工作态度和成绩。

总的来说，通过建立良好的沟通渠道、激励机制和支持系统，我相信下属会更加积极地投入工作，实现自己的目标和公司的目标。

另外，作为领导者，我会鼓励下属参与培训和学习机会，帮助他们不断提升自己的技能和知识水平。

我也会向他们展示公司的愿景和目标，让他们感受到自己在实现公司使命的过程中所发挥的重要作用。

除此之外，我会给予下属适当的工作资源和支持，让他们在工作中更加高效和满意。

另外，我会在团队中营造良好的工作氛围和团队合作精神，让下属之间互相密切合作，相互支持。

在工作中，我会树立榜样，成为下属的榜样，表现出积极的工作态度和专业精神，给他们树立一个良好的工作榜样。

同时，我会尊重下属个人的意见和偏好，给予他们足够的信任和尊重。

最后，我会随时与下属保持开放的沟通渠道，鼓励他们提出任何问题或建议，让他们感受到自己的意见和反馈都受到重视。

通过这些方法，我相信下属会更加努力工作，实现个人价值和公司目标。

怎样布置任务让下属心情甘愿去做的最佳办法：激发他去想办法，让他按照自己的思路去做。

在职场上我们会发现有两种下属：为事情负责、为结果负责。

前者是完成领导交办的任务，不关注事情产生的结果。

后者是想尽一切办法，达成大家都想要的“结果”。

有这样的区别，在于领导给如何识别下属能力，用合适的方法布置任务有关。

我在这里教大家一个方法：针对不同能力值的下属，用适合的方法布置任务，激发他的积极性。

其实，我们可以这样做：初级篇：直接给具体任务适用人群：实习生-1年工作经验领导/下属出力比例：8:2有些主管带团队时，总是喜欢把每个岗位事情细化，并且给他们分解到具体工作内容。

时间一长，有些人很喜欢，有些人就开始抱怨，他们说，如果按照这样做，还要他们干嘛啊？其实这样做会让负责人没有参与感，觉得自己是一个单纯的执行者。

更重要，你所制定的计划，全部都是对的吗？如果别人有更好的主意，没办法和我相结合。

而喜欢这种做法的，恰好是刚工作的人，因为他们当下还没有很好具体细化工作的能力。

特别说明：这种方法不一定错误，要看你用在哪个人群身上。

对于没有工作经验人群，直接给具体任务，可以帮助他们快速熟悉业务，慢慢上手。

中级篇：给思路，让对方分解细化落地适用人群：适用于2-5年工作经验领导/下属出力比例：4:6在每月/周之前，列出需要解决的几个问题，大致罗列出主管的思路，让大家可以参考这些来细化工作计划。

在计划后面列出完成时间、达成结果，如果有需其他岗位配合，可以一并列在自己表格当中，标注出来即可。

最后整合所有人的计划，集体碰下。

既能让每个人知道别人在干什么，也知道自己需要配合的工作，相互交叉后就能形成一张完整工作计划。

特别说明：对于中级能力的人，他会根据领导给出的思路做细化落地。

如果团队有特别优秀的人，自己也能给出思路，可以用高级篇的方法与他配合。

高级篇：提问题，让对方给出思路和落地适用人群：适用于5年及以上经验领导/下属出力比例：2:8在这个阶段，主管只对每个岗位提出问题，具体用什么思路/方法和技巧，让对方去考虑，并细化出具体的工作。

摆正位置当好配角充分发挥本职作用[共5篇]第一篇：摆正位置当好配角充分发挥本职作用摆正位置当好配角充分发挥本职作用－－浅谈如何当好副职人们常说：“有一名好领导固然重要，但没有一名得力的助手，工作往往会显得被动”。

正如此言，副职在领导班子中，起着承上启下的要害作用。

正职是一个单位、一个部门的一把手，是把方向，把全局的，而副职则是正职的左膀右臂，是参谋和助手，是领导了解群众工作的桥梁。

因此副职扮演着许多双重的角色，既要当好配角，又要当好主角；既是一名助手，又是一名主管；不仅要当参谋，而且要作决策。

作为副职，只有摆正位置，当好配角，充分发挥参谋助手作用，才有利于形成团结统一、稳定和谐、富于凝聚力和战斗力的坚强领导集体。

要成为一名称职的副职，重要的是要具备良好的政治素质、思想素质、道德素质，要以人民的根本利益为重，以事业发展为重，在领导活动中找准自己的位置，演好自己的角色，不断强化位置意识和角色理念，立足本职岗位作贡献。

下面我就围绕如何当好助手和配角谈一谈个人的熟悉。

一、立足全局，摆正位置立足全局，就是把分管的工作纳入整体目标之中，对全局性的工作积极思考，当好参谋。

作为一名副职领导，要充分发挥自己的职能作用，首要的一条就是要具有全局观念。

这也是衡量一个副职政治素质的重要标准，是副职与“一把手”融洽相处，密切配合的基本方法，也是积极发挥其职能作用的基本途径，更是一个单位科学治理的基本要求。

古人有句名言：“不谋全局者，不足于谋一城；不谋万世者，不足于谋一时。

”副职不仅要熟悉自己分管的工作，而且对其他工作也要有一个基本的了解，既要对自己分管的工作精心策划、科学指导，又要对全局性工作积极参与，专心思考，出谋献策，当好“高参”。

反之，假如不能立足全局，而是一直囿于局部的治理和利益，是很难有大作为的。

更可悲的是重名重利，互不服气，互不买账，你吹你的号，我唱我的调，甚至以邻为壑，互相拆台，闹到最后，两败俱伤。

摆正位置，就是力求与主要领导处于同步合拍的状态，在日常工作中当好“配角”。

开宗明义正确推进员工授权，陨止反授权上级的工作之一是授权下属去处理问题，但有时授权的上级领导却被迫去处理一些本应由下属处理的问题，使上级在某种程度上“沦落”为下属的下属，这就是反授权现象。

在管理的实践中，有相当一部分领导者事无巨细，事必躬亲，成天忙于日常事务，陷于各类矛盾和问题之中而不能自拔，成了被领导者的“保姆”，致使下面大小事务，不分轻重缓急，都得请示汇报。

未经“许可”不敢越“雷池”一步，淡化了下属的责任心和事业心，抹杀了下属的积极性和创造性。

这样一来，便会出现一个令领导者难堪的局面，即下属不断地将问题或矛盾“踢”给自己的上司，使其疲于奔命，穷于应付，管些他不该管的事，干些应下属干的工作，造成被下属牵着鼻子走的反常状态，这就是授权的对立面反授权，这种被反授权的现象多得让人吃惊。

为什么会被反授权呢？怎样防止反授权呢？专家点拨所谓反授权，就是指下级把自己所拥有的责任和权力反授给上级，即把自己职权范围内的工作问题、矛盾推给上级，“授权”上级为自己工作。

这样，便使理应授权的上级领导反被下级牵着鼻子走，处理一些本应由下级处理的问题，使上级领导在某种程度和某种方面上“沦落”为下级的下级。

对此，如果不警惕，不仅使上级领导工作被动，忙于应付下级请示、汇报，而且还会养成下级的依赖心理，从而使上下级都有可能失职o1.反授权的原因反授权现象的出现，其原因无非两大类：一是领导方面的原因，二是下属方面的原因o（1）来自领导方面的原因主要有：①管理者不善于授权，缺乏授权的经验和气度，毫无“宰相肚里能撑船”的风范。

②思想认识跟不上形势，宁肯自己多干也不愿意授权下属；对下属不够信任，非得亲自动手才踏实；担心大权旁落，自己被“架空”。

③少数管理者官僚主义严重，喜欢揽权，搞个人主义，使下属无相应的决策权，因而不得不事事向领导请示汇报o④对反授权来者不拒。

权力授出后，还事必躬亲，一一过问。

一些怕担风险、能力平庸的下属，特别是一些善于投机、溜须拍马者，喜欢事无巨细都向领导请示汇报，以显示对领导的尊重。