下载文档原格式
苏宁电器网上商城苏宁电器简介苏宁电器于1990年创立于江苏省南京(苏是江苏的简称，宁是南京的简称），是中国3C （家电、电脑、通讯）家电连锁零售企业的领先者，是国家商务部重点培育的“全国15家大型商业企业集团”之一。
截至到2009年，苏宁电器在中国30个省、直辖市、自治区，300多个城市拥有1000家连锁店，80多个物流配送中心、2000多个售后网点，经营面积500万平米，员工12万名，年销售规模突破1000亿元。
苏宁电器品牌价值455.38亿元，蝉联中国商业连锁第一品牌。
苏宁电器名列中国上规模民企前三，中国企业500强第54位，入选《福布斯》亚洲企业50强、《福布斯》全球2000大企业中国零售企业第一。
服务是苏宁电器的唯一产品，顾客满意是苏宁电器服务的终极目标。
苏宁电器立志服务品牌定位，连锁店、物流、售后、客服四大终端为顾客提供涵盖售前、售中、售后一体化的阳光服务。
连锁店服务方面，苏宁电器以客户体验为导向，不断创新店面环境与布局，制定了系列店面服务原则，率先推出5S服务模式，会员专区、VIP导购实现一站式购物。
根据顾客多样化需求，提供产品推荐、上门设计、延保承诺、家电顾问等服务。
物流是苏宁电器的核心竞争力之一。
苏宁电器建立了区域配送中心、城市配送中心、转配点三级物流网络，依托WMS、TMS等先进信息系统，实现了长途配送、短途调拨与零售配送到户一体化运作，平均配送半径80—300公里日最大配送能力17万台套，实现24小时送货到户。
苏宁电器网上商城相继在杭州、北京、南京等地开发建设了现代化物流基地，上海、天津、沈阳、成都、长春、无锡、合肥、徐州等地物流基地建设也全面铺开。
预计到2015年，完成全国60个物流基地的布局。
通过专业化、机械化、信息化的运作，苏宁电器物流基地可支持50-200亿元的年商品销售规模，零售配送半径最大可达150公里，同时还承担、地区售后服务中心、地区呼叫中心、地区培训中心等功能。
苏宁电器案例分析【篇一：苏宁电器案例分析】案例介绍理论知识案例分析改进方案营运资本管理营运资本管理——苏宁电器案例分析一、案例基本资料苏宁电器1990年创立于江苏南京，是中国3c（家电、电脑、通讯）家电连锁零售企业的领先者，是国家商务部重点培育的“全国15家大型商业企业集团”之一。
蝉联中国商业连锁第一品牌。
苏宁电器坚持市场导向、顾客核心，与全球近10000家知名家电供应商建立了紧密的合作关系，通过高层互访、b2b、联合促销、双向人才培训等形式，打造价值共创、利益共享的高效供应链。
苏宁电器承诺“品牌、价格、服务”一步到位，通过b2c、联名卡、会员制营销等方式，为消费者提供质优价廉的家电商品。
一、案例基本资料苏宁电器1990年创立于江苏南京，是中国3c（家电、电脑、通讯）家电连锁零售企业的领先者，是国家商务部重点培育的“全国15家大型商业企业集团”之一。
蝉联中国商业连锁第一品牌。
苏宁电器坚持市场导向、顾客核心，与全球近10000家知名家电供应商建立了紧密的合作关系，通过高层互访、b2b、联合促销、双向人才培训等形式，打造价值共创、利益共享的高效供应链。
苏宁电器承诺“品牌、价格、服务”一步到位，通过b2c、联名卡、会员制营销等方式，为消费者提供质优价廉的家电商品。
二、营运资金的基本理论 1.营运资金营运资金是指流动资产减去流动负债（短期负债等）后的余营运资金与流动比率指标密切相关。
按照资金使用与长、短期资金来源的配比关系不同，主要有三种可供选择的营运资金筹集政策：配合性融资政策、激进型融资政策、稳健型融资政策。
营运资金持有政策按照营运资金持有量的高低分为三种:宽松型营运资金持有政策、紧缩型营运资金持有政策和适中型营运资金持有政策。
2．opm战略营运资金管理的opm（other peopl e’s money）战略，是指公司充分利用做大规模的优势，增强与供应商的讨价还价能力，利用供应商在货款结算上的商业信用政策，将占用在存货和应收账款上的资金成本转嫁给供应商，用供应商的资金经营自身事业，从而谋求公司价值最大化的营运资本管理战略。
营运资本管理——基于苏宁电器的案例分析营运资本管理是企业经营中非常关键的一个环节，它与企业的盈利、现金流、风险等方面息息相关。
苏宁电器是国内知名的家电零售企业，其营运资本管理经验值得借鉴和学习。
本文将以苏宁电器为例，分析其营运资本管理实践，并探讨其成功的原因。
一、营运资本管理概述营运资本是指企业日常经营活动所需的流动资金，包括应收账款、存货、应付账款、预收账款等。
营运资本管理就是企业通过合理配置资金，优化营运流程，降低成本和风险，达到提高效率和盈利的目的。
营运资本管理的实际操作涉及到多方面的因素，包括供应链管理、销售管理、库存管理、收付款管理等。
二、苏宁电器的营运资本管理实践1、供应链管理供应链管理是苏宁电器营运资本管理的重点之一。
苏宁电器通过与供应商建立长期的战略伙伴关系，在采购的过程中尽可能地延长付款周期，以获得更多的运营资本。
同时，苏宁电器会对供应商进行严格的信用评估和质量管理，确保供应商具有稳定的供货能力和质量保证，提高采购效率。
此外，苏宁电器还建立了自己的品牌和采购平台，帮助其控制采购成本和库存，提高资金周转率。
2、销售管理苏宁电器采用多种销售渠道和模式，包括线上和线下销售、O2O模式等。
在销售管理方面，苏宁电器通过数据分析和销售预测，优化货源、库存和运输，降低售后成本和风险。
此外，苏宁电器还注重售后服务的质量和效率，积极维护消费者的权益，提高消费者满意度和忠诚度。
3、库存管理库存管理是营运资本管理中非常重要的一环。
苏宁电器通过建立完善的库存管理系统和各类库存规划、控制、管理方法，精细化控制库存水平。
对于不同类型的商品，苏宁电器采用不同的管理模式，将库存保持在一个适当的水平，以确保资金利用率和库存周转率。
此外，苏宁电器还通过淘汰滞销品、调整商品结构等方法，降低存货风险和损失。
4、收付款管理苏宁电器在收款管理方面采用了线上支付、信用卡分期、预付款等多种方式，以提高收款速度和安全性。
同时，苏宁电器会定期审核客户信用情况，及时收回欠款，减少坏账损失。
案例分析苏宁转型发展苏宁转型发展案例分析一、背景介绍苏宁是中国领先的零售商，成立于1990年。
多年来，苏宁一直以电器销售为主要业务，并快速获得市场份额。
然而，随着互联网的迅猛发展，苏宁面临着传统实体零售业务不再适应市场需求的挑战，迫使其进行转型发展。
二、问题分析1.传统实体零售业务面临困境：随着电子商务的兴起，传统实体零售业正在面临巨大的冲击。
消费者更趋向于线上购物和线下体验，实体店的销售额持续下降。
2.供应链和物流能力有限：供应链和物流能力对于零售商来说至关重要，然而苏宁的供应链和物流网络尚不完善，无法满足高效、快速的物流需求。
3.品牌形象建设不足：苏宁在电器销售方面声誉卓著，但在其他领域的业务上缺乏品牌竞争力，面临建立品牌形象的挑战。
4.创新能力不足：苏宁的创新能力相对较弱，落后于时代潮流。
缺乏创新意识和适应快速变化的市场需求的能力。
三、解决方案1.多元化发展战略：苏宁开始寻求多元化的发展战略，在传统实体零售业务的基础上，开展电商、金融、房地产等新兴领域的业务。
2.加强供应链和物流建设：苏宁致力于加强供应链和物流网络建设，提高供应链的可持续性和灵活性，并通过技术和创新来提高物流效率。
3.品牌塑造与形象建设：苏宁注重品牌塑造和形象建设，扩大品牌影响力。
通过赞助体育赛事、影视娱乐等活动来提升品牌知名度和认可度。
4.提升创新能力：苏宁加强创新能力的培养和引入，建立一支高素质的创新团队，积极推动技术创新，借助互联网和新技术来驱动业务发展。
四、实施效果1.多元化发展战略初见成效：苏宁的多元化发展战略初见成效。
在电商领域，苏宁成为中国最大的消费电子零售商之一；在金融领域，苏宁金融快速发展，成为线上支付、消费金融等多个细分领域的领先企业。
2.供应链和物流能力提升：苏宁通过持续投资，不断提升供应链和物流能力。
目前，苏宁的供应链网络已覆盖全国主要城市，并开展多个创新型物流项目，提高了物流效率和客户满意度。
3.品牌形象逐步提升：苏宁的品牌形象逐步提升。
苏宁易购案列分析苏宁易购案列分析苏宁易购电子商务案例分析郑文广告111数字媒体学院目录一、背景介绍1、基本情况2、组将过程二、主要产品介绍三、分析1、外部环境分析宏观环境产业环境主要竞争对手2、SWOT分析四、总结一、背景介绍1、基本情况苏宁易购，是苏宁云商集团股份有限公司旗下新一代B2C网上购物平台，现已覆盖传统家电、3C电器、日用百货等品类。
年，苏宁易购将强化虚拟网络与实体店面的同步发展，不断提升网络市场份额。
未来三年，苏宁易购将依托强大的物流、售后服务及信息化支持，继续保持快速的发展步伐；到2020年，苏宁易购计划实现3000亿元的销售规模，成为中国领先的B2C平台之一。
从1999年开始，苏宁电器就开始了长达10年的电子商务研究，先后对8848、新浪网等网站进行过拜访，并承办新浪网首个电器商城，尝试门户网购嫁接，并于xx年组建B2C部门，开始自己的电子商务尝试。
全文结束》》年苏宁网上商城一期面世，销售区域仅限南京。
全文结束》》年12月苏宁网上商城二期在南京、上海、北京等大中城市上线销售。
全文结束》》年，苏宁网上商城三期上线，销售覆盖全国并且拥有了单独的线上服务流程。
全文结束》》年苏宁电器网上商城全新改版升级并更名为苏宁易购，8月18日新版网站进入试运营阶段，xx年2月1日正式对外发布上线。
年9月26日又进行重新改版，赢得了广大网民的一致好评。
苏宁云商网上商城于xx年8月18日全新升级，此次改版整合了全球顶级的资源优势，并携手IBM联手打造新一代的系统，建立了一个集购买、学习、交流于一体的社区，全面打造出一个专业的家电购物与咨询的网站，旨在成为中国B2C市场最大的专业销售3C、空调、彩电、冰洗、生活电器、家居用品的网购平台，并正式更名为苏宁易购。
[3]苏宁易购的董事长是金明，中国国籍，1971年出生，汉族，本科学历。
金明先生曾任苏宁交家电有限公司营销管理中心总监，现任苏宁电器股份有限公司董事兼总裁。
苏宁电器案例分析【篇一：苏宁电器案例分析】案例介绍理论知识案例分析改进方案营运资本管理营运资本管理——苏宁电器案例分析一、案例基本资料苏宁电器1990年创立于江苏南京，是中国3c（家电、电脑、通讯）家电连锁零售企业的领先者，是国家商务部重点培育的“全国15家大型商业企业集团”之一。
蝉联中国商业连锁第一品牌。
苏宁电器坚持市场导向、顾客核心，与全球近10000家知名家电供应商建立了紧密的合作关系，通过高层互访、b2b、联合促销、双向人才培训等形式，打造价值共创、利益共享的高效供应链。
苏宁电器承诺“品牌、价格、服务”一步到位，通过b2c、联名卡、会员制营销等方式，为消费者提供质优价廉的家电商品。
一、案例基本资料苏宁电器1990年创立于江苏南京，是中国3c（家电、电脑、通讯）家电连锁零售企业的领先者，是国家商务部重点培育的“全国15家大型商业企业集团”之一。
蝉联中国商业连锁第一品牌。
苏宁电器坚持市场导向、顾客核心，与全球近10000家知名家电供应商建立了紧密的合作关系，通过高层互访、b2b、联合促销、双向人才培训等形式，打造价值共创、利益共享的高效供应链。
苏宁电器承诺“品牌、价格、服务”一步到位，通过b2c、联名卡、会员制营销等方式，为消费者提供质优价廉的家电商品。
二、营运资金的基本理论 1.营运资金营运资金是指流动资产减去流动负债（短期负债等）后的余营运资金与流动比率指标密切相关。
按照资金使用与长、短期资金来源的配比关系不同，主要有三种可供选择的营运资金筹集政策：配合性融资政策、激进型融资政策、稳健型融资政策。
营运资金持有政策按照营运资金持有量的高低分为三种:宽松型营运资金持有政策、紧缩型营运资金持有政策和适中型营运资金持有政策。
2．opm战略营运资金管理的opm（other peopl e’s money）战略，是指公司充分利用做大规模的优势，增强与供应商的讨价还价能力，利用供应商在货款结算上的商业信用政策，将占用在存货和应收账款上的资金成本转嫁给供应商，用供应商的资金经营自身事业，从而谋求公司价值最大化的营运资本管理战略。
二、营运资金的基本理论 3.营运资金管理对企业的重要性营运资金管理是企业财务管理的重要内容，一个企业要维持正常的运转就必须要拥有适量的营运资金，其管理水平高低直接影响财务状况。
对于商业企业而言，营运资金占企业资金的绝大部分，其周转速度及平均占用余额直接影响企业效益，同时营运资金也是衡量一个企业短期偿债能力的重要指标，是企业得以生存的血液，一旦发生问题企业就难以生存，更加谈不上发展，也就无法实现财务管理的目标。
而家电零售企业虽然是零售企业，但他的商品都为大型商品，因此，家电零售业与一般零售企业的营运资金相比，具有其特殊性。
所以对家电零售业进行营运资金管理研究显得尤为重要。
二、营运资金的基本理论二、营运资金的基本理论 3.营运资金管理对企业的重要性营运资金管理是企业财务管理的重要内容，一个企业要维持正常的运转就必须要拥有适量的营运资金，其管理水平高低直接影响财务状况。
对于商业企业而言，营运资金占企业资金的绝大部分，其周转速度及平均占用余额直接影响企业效益，同时营运资金也是衡量一个企业短期偿债能力的重要指标，是企业得以生存的血液，一旦发生问题企业就难以生存，更加谈不上发展，也就无法实现财务管理的目标。
而家电零售企业虽然是零售企业，但他的商品都为大型商品，因此，家电零售业与一般零售企业的营运资金相比，具有其特殊性。
所以对家电零售业进行营运资金管理研究显得尤为重要。
三、案例分析营运资金规模问题分析苏宁电器2008—2009年部分财务信息单位：元指标 2010年 2009年 2008年流动资产26429713 25130164 13,598,194 流动负债 21860604 1988955511,390,645 流动比率 1.209 1.263 1.194 营运资金 45691095240609 2207540 三、案例分析 b.营运资金的结构分析苏宁2010年底部分资产与负债表单位：千元苏宁电器科目金额流动资产34,475.600 78.5 非流动资产 9,431.800 21.5 资产合计 43,907.400流动负债 24,534.300 55.9 非流动负债 527.643 1.2 所有者权益18,845.400 42.9 负债与所有者权益合计 43,907.400 三、案例分析营运资金规模问题分析2004-2009年苏宁电器公司营运资金管理绩效指标统计表单位：天年度应收账款周存货周转期应付账款周20062.2 45.0 30.0 17.2 2007 0.9 42.3 25.7 17.5 2008 0.8 41.8 29.613.1 2009 1.5 42.6 32.7 11.4 三、案例分析 d.苏宁近三年的盈利分析盈利能力分析项目单位：元 2008年 2009年 2010年毛利率17.16% 17.35% 17.83% 营业利润率 5.94% 6.65% 7.19% 销售净利润率 4.53% 5.13% 5.44% 总资产报酬率 4.91% 8.56% 12.64% 资产净利润率 0.34% 0.44% 10.34% 净资产收益率 9.71% 31．30%24.31% 基本每股收益 0.740 0.640 0.570 三、案例分析 e.苏宁三年资产运营能力分析项目 2010 2009 2008 流动比率 1.405 1.4571.377 速动比率 1.019 1.152 0.984 现金比率 78.877 105.995 84.739 资产负债率 57.079 58.356 57.85 产权比率 1.33 1.40 1.37 总资产周转率 1.894 2-029 2.637 流动资产周转率 2.335 2.461 3.242 应收账款周转率 3.461 1.411 0.786 存货周转率 7.852 8.578 8.738 总资产收益率 10.3 10.4 11.94 三、案例分析 2．苏宁运营能力分析 2010年苏宁营销费用率为9.17%；管理费用率方面，苏宁占比为1.68%；财务费用率苏宁为0.49%；苏宁三项费用率合计为 10.37% 2010年苏宁在前期披露的2010年年报中，报告期为苏宁新进地级以上城市31个，大陆、香港、日本地区合计新开连锁店 408家，在中国大陆、香港地区、日本市场共拥有连锁店1342家。
三、案例分析 3.营运资金的周转分析 a.存货周转速度分析存货周转率越高,存货周转天数越短,说明企业的存货周转速度越快, 存货的资金占用水平越低,流动性越强,企业的经营效率就越高,反之则越差。
从以上图表和数据可以看出,苏宁的存货周转率较高。
b.应收账款周转率分析应收账款周转率越高,应收账款天数越低,说明企业应收账款变现能力越强,因而正常经营也越顺畅,企业盈利能力也越强。
从以上数据和图表可以看出,苏宁的应收账款周转率均不够高,周转天数不够少,说明苏宁的应收账款变现能力不强。
三、案例分析 3.营运资金的周转分析 a.存货周转速度分析存货周转率越高,存货周转天数越短,说明企业的存货周转速度越快, 存货的资金占用水平越低,流动性越强,企业的经营效率就越高,反之则越差。
从以上图表和数据可以看出,苏宁的存货周转率较高。
b.应收账款周转率分析应收账款周转率越高,应收账款天数越低,说明企业应收账款变现能力越强,因而正常经营也越顺畅,企业盈利能力也越强。
从以上数据和图表可以看出,苏宁的应收账款周转率均不够高,周转天数不够少,说明苏宁的应收账款变现能力不强。
四、改进方案 1.提高存货管理水平追求家电的个性化化产品，刺激需求，加速存货流转。
强化库存管理。
库存管理应因商品经营形式的不同而各有其侧重点，苏宁可以选择联营。
代销或联营经营方式采取售后结算、商品可随时退货和调换的制度，在网络技术条件下，快速补货成为可能。
2.加强应收账款管理加强应收账款管理，最大限度发挥赊销作用、降低应收账款风险和成本，寻找赊销收益和风险的最佳组合至关重要。
企业要根据成本效益原则，制定合理的信用政策，控制应收账款规模。
四、改进方案 1.提高存货管理水平追求家电的个性化化产品，刺激需求，加速存货流转。
强化库存管理。
库存管理应因商品经营形式的不同而各有其侧重点，苏宁可以选择联营。
代销或联营经营方式采取售后结算、商品可随时退货和调换的制度，在网络技术条件下，快速补货成为可能。
2.加强应收账款管理加强应收账款管理，最大限度发挥赊销作用、降低应收账款风险和成本，寻找赊销收益和风险的最佳组合至关重要。
企业要根据成本效益原则，制定合理的信用政策，控制应收账款规模。
thank you! 注：文本框可根据需求改变颜色、移动位置；文字可编辑目录点击添加标题点击添加标题点击添加标题点击添加标题添加文本点击添加文本点击添加文本点击添加文本点击添加文本点击添加文本点击添加文本添加文本点击添加文本点击添加文本点击添加文本点击添加文本添加文本点击添加文本点击添加文本点击添加文本添加文本点击添加文本点击添加文本点击添加文本点击添加文本点击添加文本点击添加文本添加文本点击添加文本点击添加文本点击添加文本点击添加文本点击添加文本添加文本点击添加文本点击添加文本点击添加文本添加文本点击添加文本点击添加文本点击添加文本点击添加文本点击添加文本点击添加文本点击添加文本 01 02 03 04 添加标添加文本点击添加文本点击添加文本点击添加文本点击添加文本会议基调年会视频：ht tp:// 会议主题会议主体环节—年度总结：由公司各职能部门、高层做09年总结报告，传递10年度公司战略发展规划以及嘉许09年度优秀员工—感谢晚宴：让员工在享受晚宴的同时，感受公司对他们一年来付出的感谢；让嘉宾感受耀光纺织的关注和企业文化—员工才艺秀：加强员工互动，展现员工风采【篇二：苏宁电器案例分析】东北财经大学自学考试本科毕业论文东北财经大学自学考试本科毕业论文基于苏宁电器人力资源战略剖析基于苏宁电器人力资源战略剖析作者郑金磊专业人力资源管理总考号 020********* 指导教师王溢涵答辩日期成绩内容提要苏宁电器 1990 年创立于江苏南京，是中国3c(家电、电脑、通讯)家电连锁零售企业的领先者，是国家商务部重点培育的全国 15 家大型商业企业集团之一。
2010年底，电器连锁店总数突破 1200 家，销售规模突破 1500 亿，实网络规模、品牌效益、管理与服务等全方位的行业领先；到 2020 年，电器连锁店总数将达 3000 家，销售规模达 3500 亿，同时完成 300个电器旗舰店、60 个物流基地的建设，进入世界一流企业的行列，成为中国的沃尔玛。
