苏宁电器连锁集团人力资源管理组织架构
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苏宁电器人力资源管理手册实用模板
附招聘申请条件: （1） 部门人员编制未满, 因工作量大确需增员的; （2） 部门员工发生内部调动、 外部流动或结构性调整, 出现人
员缺编需要补员的; （3） 部门工作量或职责范围扩大, 需要增加人员编制的; 部门人员需求报告经中心、 子公司负责人确认, 人力资源部招 聘管理组会同组织管理组根据定岗定编原则对增员申请进行审核, 确需招聘的岗位报人力资源部经理审核后方可列入正式招聘计 划。 组织管理员对于新增岗位应会同增员部门负责人编制岗位工作
b) 人才招聘会: 对于基层员工和中基层管理人员主要采用 人才招聘会进行招聘。招聘程序: 由集团人力资源部统 一进行招聘, 人力资源部须提前一周携带企业营业执照 复本、 招聘简章、 招聘登记本至人才市场办理进场手 续; 并通知市场管理部制作招聘展板; 招聘会前负责将招 聘展板送至人才市场布展。 子公司参加人才招聘会需先将招聘计划报集团人力资源
2
资料内容仅供参考，如有不当或者侵权，请联系本人改正或者删除。
11． 员工满意度的调查。 12． 团队活动的组织。 13． 协调与当地人事部门的关系。 14． 及时完成集团人力资源部要求的报表填报工作。 15． 完成领导安排的其它人事工作。
集团人力资源
人力资
管理中心
培训管
源部
理部学
子公
南京物流
院
南京服务
飞歌司空人调器实业有限公司、中银心河人房事地产公司、 熊猫公司中、心三人洋事
公司事等部产业公司和合资公司可管参理照员集团规定执行, 具体规定管由理集员团
另行门发文。
二 招聘管理制度
为了保质保量招聘到集团所需的各类优秀人才, 实现招聘工作 的规范合理、 及时高效, 特制定本制度。 ( 一) 基本原则
1、 集团各级、 各类人员的招聘由集团人力资源部统一Байду номын сангаас责管 理与监督。
员缺编需要补员的; （3） 部门工作量或职责范围扩大, 需要增加人员编制的; 部门人员需求报告经中心、 子公司负责人确认, 人力资源部招 聘管理组会同组织管理组根据定岗定编原则对增员申请进行审核, 确需招聘的岗位报人力资源部经理审核后方可列入正式招聘计 划。 组织管理员对于新增岗位应会同增员部门负责人编制岗位工作
b) 人才招聘会: 对于基层员工和中基层管理人员主要采用 人才招聘会进行招聘。招聘程序: 由集团人力资源部统 一进行招聘, 人力资源部须提前一周携带企业营业执照 复本、 招聘简章、 招聘登记本至人才市场办理进场手 续; 并通知市场管理部制作招聘展板; 招聘会前负责将招 聘展板送至人才市场布展。 子公司参加人才招聘会需先将招聘计划报集团人力资源
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资料内容仅供参考，如有不当或者侵权，请联系本人改正或者删除。
11． 员工满意度的调查。 12． 团队活动的组织。 13． 协调与当地人事部门的关系。 14． 及时完成集团人力资源部要求的报表填报工作。 15． 完成领导安排的其它人事工作。
集团人力资源
人力资
管理中心
培训管
源部
理部学
子公
南京物流
院
南京服务
飞歌司空人调器实业有限公司、中银心河人房事地产公司、 熊猫公司中、心三人洋事
公司事等部产业公司和合资公司可管参理照员集团规定执行, 具体规定管由理集员团
另行门发文。
二 招聘管理制度
为了保质保量招聘到集团所需的各类优秀人才, 实现招聘工作 的规范合理、 及时高效, 特制定本制度。 ( 一) 基本原则
1、 集团各级、 各类人员的招聘由集团人力资源部统一Байду номын сангаас责管 理与监督。
苏宁组织架构
苏宁科技 集团
苏宁体育 集团
苏宁小店 集团
通讯 电脑办公
极物
体育零售 百货 影城
线上超市公司 家乐福公司 红孩子公司
开放平台公司 平台运营公司
猫宁公司 B2B公司 视频公司 用户体验中心
黑电 空调 冰洗 汽车 厨卫家装 中央集成 生活电器 智能终端
省级（管理店） 子公司
省级（管理店） 子公司
子公司
地级
（管理店） 子公司
地级
（管理店） 子公司
地级
（管理店） 子公司
地级
（管理店） 子公司
地级
（管理店） 子公司
地级
（管理店） 子公司
地级
（管理店） 子公司
地级
（管理店） 子公司
地级
（管理店） 子公司
连锁发展总部
营销总部
总部
财务总部
大区
A1类大区
集团总部 服务总部 地区总部 A2类大区
行政总部
人力资源管理 中心
监察法务中心
A3类大区
子公司
B1类大区
B2类大区 运营总部
B3类大区
终端
连心
苏宁易购集团
总裁办
开发总部
财务
行政
人力资源
品牌中心
公共事物
法务
苏宁国际 集团
消费电子 集团
时尚百货 集团
快消集团
零售云集 团
苏宁易购 平台运营
集团
家电集团
苏宁物流 集团
总部 大区
苏宁电器连锁集团股份 有限公司监事会
苏宁电器连锁集团股份 有限公司股东大会
苏宁电器连锁集团股份 有限公司董事会
苏宁电器连锁集团股份 有限公司
苏宁电器人力资源管理
苏宁电器人力资源管理第一部分人力资源治理制度及流程目录第一章手册的目的 ....................................................................... (4)第二章人力资源部的工作职责 (5)第三章聘请工作 (6)第四章新职员入司工作流程 (11)第五章职员转正考核工作流程 (14)第六章职员内部调动工作流程 (16)第七章职员离职 (19)第八章劳动合同 (21)第九章薪资制度 (24)第十章考勤治理 (26)第十一章职员福利 (32)第十二章绩效治理 (33)第十三章奖励制度 (35)第十四章违纪处分 (36)第十五章培训与进展 (40)第十六章职业生涯进展.................................................... 错误!未定义书签。
第十七章人事档案治理. (43)第一章手册的目的一、公司在人力资源治理方面致力于达成以下目标：1、构筑先进合理的人力资源治理体系，表达“以人为本”的理念，在使用中培养和开发职员，使职员与企业共同成长。
2、保持公司内部各机构在人力资源制度和程序的统一性和一致性。
保持人力资源系统的专业水平和道德标准。
3、保证各项人事规章制度符合国家和地点的有关规定。
二、为达到上述目标，公司人力资源部编制本手册，以此规范和指导有关人力资源方面的政策和程序。
三、公司人力资源部是负责制订及实施有关人力资源政策和程序的部门。
四、本手册将依照实践的进展不断充实和修订。
人力资源部热忱欢迎职员和各分支机构提出修改意见。
第二章人力资源部的工作职责一、核心职能：作为公司人力资源治理部门，选拔、配置、开发、考核和培养公司所需的各类人才，制订并实施各项薪酬福利政策及职员职业生涯打算，调动职员积极性，激发职员潜能，对公司连续长久进展负责。
二、工作职责：1、制度建设与治理A制订公司中长期人才战略规划；B制订公司人事治理制度，公司各级人事治理权限与工作流程，组织、和谐、监督制度和流程的落实；C核定公司年度人员需求打算、确定各机构年度人员编制打算；D定期进行市场薪酬水平调研，提供决策参考依据；E指导、协助职员做好职业生涯规划。
家电连锁企业组织结构与岗位设计
家电连锁企业组织结构与岗位设计1. 引言家电连锁企业是一个以销售家用电器为主要业务的企业，其组织结构和岗位设计对于企业的运作和发展起着至关重要的作用。
合理的组织结构能够提高企业的效率和灵活性，而科学的岗位设计则能够使员工发挥出最大的潜力，实现个人与企业共同发展。
本文将从组织结构和岗位设计两个方面对家电连锁企业进行分析和探讨。
2. 组织结构2.1 分部式组织结构家电连锁企业通常采用分部式组织结构，将总部分为若干个分公司或者直营店，每个分公司或直营店负责一定区域内的销售和服务工作。
这种组织结构具有以下优点：•灵活性高：各个分公司或直营店可以根据当地市场情况进行灵活调整，更好地满足消费者需求。
•决策快速：每个分公司或直营店可以独立做出决策，不需要总部层层审批，能够更快地响应市场变化。
•激励机制明确：每个分公司或直营店可以根据业绩来进行考核和奖励，提高员工的积极性和主动性。
2.2 总部与分公司/直营店之间的协作在分部式组织结构中，总部与各个分公司或直营店之间需要建立良好的协作关系，以实现统一管理和资源共享。
为了实现协作，可以采取以下措施：•信息共享：总部与各个分公司或直营店之间建立信息共享平台，及时传递市场动态、销售数据等重要信息。
•培训交流：定期组织培训交流活动，使总部和各个分公司或直营店的员工能够互相学习和借鉴经验。
•统一标准：制定统一的销售标准、服务标准等，确保各个分公司或直营店在经营过程中保持一致性。
3. 岗位设计3.1 销售岗位设计家电连锁企业的销售岗位是最核心的岗位之一。
一个合理的销售岗位设计应该具备以下要素：•销售顾问：负责向客户介绍产品特点、提供专业的购买建议，并完成销售任务。
•客户关系维护：负责与客户建立良好的关系，并及时回应客户的投诉和需求。
•市场调研：负责对当地市场进行调研，了解竞争对手的情况，制定销售策略。
3.2 仓储与物流岗位设计家电连锁企业需要有完善的仓储与物流系统来保证产品的供应和配送。
连锁企业人力资源管理3组织结构与人员配备
案例引入
高层会议各领导的观点在公司的管理人员中间 亦引起了争论，各部门和下属公司也产生了各自的打 算：房地产开发部要求开展铝业装修，娱乐部想要租 车间搞服装设计，物业管理部提出经营园林花卉的设 想。甚至有人提出公司应介入制造业，成立自己的机 电制造中心。 任务1：请讨论公司目前进行改革是否成熟？ 任务2：请根据以上信息，为该公司设计一套合适的 组织机构，并画出相应的组织机构图。
工厂
工厂
图1-4
事业部制组织结构
5．模拟分散管理制
（1）特点。它并不是真实地在企业中实行分 散管理，而是进行模拟式独立经营、单独核算， 以达到改善经营管理的目的。。 （2）优点。简化了核算单位，在一定程度上 能够调动各组织单位的积极性。 （3）缺点。各模拟单位的任务较难明确，成 绩不易考核。
案例引入
作为公司创业以来一直担任主帅的S总经理在成功的喜 悦与憧憬中，更多了一层隐忧。在今天的高层例会上，他在 发言时也是这么讲的：“公司成立已经6年了，在过去的几年 里，经过全体员工努力奋斗与拼搏，公司取得了很大的发展。 现在回过头来看，过去的路子基本上是正确的。当然也应该 承认，公司现在面临着许多新问题：一是企业规模较大，组 织管理中管理信息沟通不及时，各部门协调不力；二是市场 变化快，我们过去先入为主的优势已经逐渐消失，且主业、 副业市场竞争都渐趋激烈；三是我们原本的战略发展定位是 多元化，在坚持主业的同时，积极向外扩张，寻找新的发展 空间，应该如何坚持这一定位？”面对新的形势，就公司未 来的走向和目前的主要问题，会上各位高层领导都谈了自己 的想法。
案例引入
坐在S总经理旁边的另一位是公司创立三元老 之一的始终主管财务的大管家C副总经理，他考虑 良久，非常有把握地说：“公司之所以有今天， 靠的就是最早创业的几个人，他们不怕苦、不怕 累、不怕丢了饭碗，有的是闯劲、拼劲。一句话， 公司的这种敬业、拼搏精神是公司的立足之本。 目前，我们公司的发展出现了一点问题，遇到了 一些困难，这应该说是正常的，也是难免的。如 何走出困境，关键是要强化内部管理，特别是财 务管理。现在公司的财务管理比较混乱，各个分 部独立核算后，都有了自己的账户，总公司可控 制的资金越来越少。如果要进一步发展，首先必 须做到财务管理上的集权，该收的权力总公司一 定要收上来，这样才有利于公司通盘考虑，共图 发展。”
苏宁电器公司组织结构与组织文化
苏宁电器公司组织结构与组织文化一、苏宁电器公司的组织结构苏宁电器1990年创立于江苏南京，是中国3C(家电、电脑、通讯)家电连锁零售企业的领先者，国家商务部重点培育的“全国15家大型商业企业集团”之一。
经过20年的发展，现已成为中国最大的商业企业集团，品牌价值508.31亿元。
集团副总裁金明担任执行总裁营销总部采购管理中心市场策划管理中心连锁店管理中心团购管理中心集团总裁助理蒋勇担任执行总裁连锁发展总部苏连锁发展中心设计中心物流基地建设项目部装饰工程管理中心宁集团副总裁孟祥胜任执行总裁服务总部物流管理中心售后服务管理中心客户服务管理中心财务总部集团副总裁任峻担任执行总裁财务管理中心结算管理中心费用管理中心信息系统中心作为总裁办公直人力资源管理中心、集团办公室、战略规划部属部门独立运营这是苏宁掀起一场谋划已久的组织架构大变革。
在2006年初苏宁电器，将总部14个管理中心一举整合为四大管理总部;同时准备新设八个地区管理总部;并加强28个管理大区的经营独立性。
苏宁最新组织架构中，原来组织架构中最高一级的14个管理中心，此次整合为营销总部、连锁发展总部、服务总部和财务总部四大管理总部。
苏宁电器表示，整合管理资源之后，总部管理转向“集团军群”式的作战方式，从而加强总部管理力量。
新成立的八个地区管理总部则又将苏宁部分总部功能进行“平移”。
八个地区管理总部位于管理中心与管理大区之间，它将作为苏宁电器总部的派出机构，负责所辖区域内苏宁连锁体系的日常经营管理的指导工作，承担起相当一部分原先苏宁总部各中心所担负的职责。
管理职能的升级也带来高管职务的升迁。
此外，管理大区的最高管理人员的职务名称由总监改为总经理，职能定位由原先的“总部派出监管人员”转变为“全面经营管理”的职能定位，其业绩将完全取决于所在地区的经营状况，这一职能变化也使得大区从原先单纯对下属分公司的管理定位晋级成为一个独立经营的单位个体，精细化管理要求将更高。
苏宁电器人力资源管理
公司人力资源管理制度汇编第一部分人力资源管理制度及流程第一章手册的目的............................................ ••• (4)第二章人力资源部的工作职责.............................................. 5.第三章招聘工作............................................................. 6.第四章新员工入司工作流程.............................................. 1.1第五章员工转正考核工作流程. (14)第六章员工内部调动工作流程 (16)第七章员工离职 (19)第八章劳动合同 (21)第九章薪资制度 (24)第十章考勤管理 (26)第十一章员工福利 (32)第十二章绩效管理 (33)第十三章奖励制度 (35)第十四章违纪处分 (36) (40)错误！未定义书签。
(43)第十五章培训与发展.. 第十六章职业生涯发展 第十七章人事档案管理第一章手册的目的一、公司在人力资源管理方面致力于达成以下目标：1、构筑先进合理的人力资源管理体系，体现“以人为本”的理念，在使用中培养和开发员工，使员工与企业共同成长。
2、保持公司内部各机构在人力资源制度和程序的统一性和一致性。
保持人力资源系统的专业水平和道德标准。
3、保证各项人事规章制度符合国家和地方的有关规定。
二、为达到上述目标，公司人力资源部编制本手册，以此规范和指导有关人力资源方面的政策和程序。
三、公司人力资源部是负责制订及实施有关人力资源政策和程序的部门。
四、本手册将根据实践的发展不断充实和修订。
人力资源部热忱欢迎员工和各分支机构提出修改意见。
第二章人力资源部的工作职责一、核心职能：作为公司人力资源管理部门，选拔、配置、开发、考核和培养公司所需的各类人才，制订并实施各项薪酬福利政策及员工职业生涯计划，调动员工积极性，激发员工潜能，对公司持续长久发展负责。
家电连锁企业组织结构与岗位设计
家电连锁企业组织结构与岗位设计一、家电连锁企业组织结构家电连锁企业是以销售家电产品为主要业务的企业，其组织结构应该根据不同的职能和层级进行设计。
一般来说，家电连锁企业的组织结构包括以下几个层级：高管层、中层管理层、基层管理层和员工。
1. 高管层高管层是企业最高级别的决策者，由董事长、总经理等人员组成。
他们负责制定公司整体战略和方针，并对公司的经营状况进行监督和管理。
此外，高管层还需要与外部合作伙伴进行沟通协调，保持公司形象和声誉。
2. 中层管理层中层管理层是连接高管层和基层管理层之间的桥梁，他们负责实施公司战略和方针，并对下级员工进行管理。
中层管理人员包括各部门经理、区域经理等人员。
他们需要根据市场需求和公司战略制定具体实施计划，并监督执行情况。
3. 基层管理层基础管理者是直接面对客户并执行销售任务的人员，他们需要负责店面的管理和销售工作。
基层管理者包括店长、营销主管等人员。
他们需要了解市场需求和客户需求，制定具体的销售策略，并指导员工执行。
4. 员工员工是企业最基础的组成部分，他们负责执行公司制定的销售计划和策略。
员工包括营销人员、收银员等人员。
他们需要熟练掌握产品知识和销售技巧，提供优质的服务并满足客户需求。
二、家电连锁企业岗位设计家电连锁企业的岗位设计应该根据不同职能进行分类，并根据不同层级进行分配。
以下是家电连锁企业常见的岗位设计：1. 高管层岗位高管层岗位主要包括董事长、总经理等人员。
他们需要对公司整体战略进行规划和决策，并监督公司经营情况。
高管层的职责包括：制定公司发展战略、组织资源实施战略、监督公司运营状况等。
2. 中层管理层岗位中层管理层岗位主要包括各部门经理、区域经理等人员。
他们需要负责具体的销售任务和管理工作。
中层管理层的职责包括：制定具体实施计划、监督执行情况、协调各部门之间的合作等。
3. 基层管理层岗位基础管理者岗位主要包括店长、营销主管等人员。
他们需要负责店面的管理和销售工作。
苏宁集团组织结构分析
苏宁集团组织结构分析
一、苏宁集团简介 二、苏宁组织结构图 三、职能划分的组织设置及职能（横向） 四、层级划分的组织设置及职能（纵向） 五、分析小结
姓名： 学号： 班级： 指导老师：
一、苏宁集团简介
苏宁创立于1990年，员工18万人，在中 国和日本拥有两家上市公司，分别是苏 宁云商和乐购仕。秉承 “引领产业生态、 共创品质生活”的企业使命，苏宁产业经 营不断拓展，形成苏宁易购、苏宁物流、 苏宁金融、苏宁科技、苏宁置业、苏宁 文创、苏宁体育、苏宁投资八大产业板 块协同发展的格局。
• 三个总部直属地区：南京、香港、东京大区。 • 八大片区：华东一区、华东二区、华北区、华南区、
西南区、西北区、华中区、东北区。
三、职能划分的组织设置及职能（横向）
• 1.连锁发展总部
连发总部通过商业规划、商业设计等核心职 能,指导集团各类业态店面开发、建设工作的 开展，同时，通过“租、建、购、并”的综合 开发手段,为集团各产业搭建商业运营的平台。 连发体系承担着集团连锁扩张、网络建设的 重要职责。 连锁发展总部下设投资开发中心、租赁开发 中心、筹建管理中心三大管理中心。
三、职能划分的组织设置及职能（横向）
• 6.行政总部
行政总部是集团内部的服务保障部门,负 责办公室管理、日常内务、外联保障、 宣传、后勤保障、物业服务。 行政总部下设有集团办公室、物业管理 中心、后勤管理中心三大管理中心。
三、职能划分的组织设置及职能（横向）
• 7.苏宁易购总部 按照集团新十年发展规划的要求 ,苏宁易 购作为与线下零售并列的一种业态,承担着 集团新渠道拓展、新品类研究、新运营模 式探索等战略任务。
五、分析小结
• 通过对苏宁集团的组织结构分析，苏宁的管控模式是属于战略管理型，组织结构为 分权的事业部制。
一、苏宁集团简介 二、苏宁组织结构图 三、职能划分的组织设置及职能（横向） 四、层级划分的组织设置及职能（纵向） 五、分析小结
姓名： 学号： 班级： 指导老师：
一、苏宁集团简介
苏宁创立于1990年，员工18万人，在中 国和日本拥有两家上市公司，分别是苏 宁云商和乐购仕。秉承 “引领产业生态、 共创品质生活”的企业使命，苏宁产业经 营不断拓展，形成苏宁易购、苏宁物流、 苏宁金融、苏宁科技、苏宁置业、苏宁 文创、苏宁体育、苏宁投资八大产业板 块协同发展的格局。
• 三个总部直属地区：南京、香港、东京大区。 • 八大片区：华东一区、华东二区、华北区、华南区、
西南区、西北区、华中区、东北区。
三、职能划分的组织设置及职能（横向）
• 1.连锁发展总部
连发总部通过商业规划、商业设计等核心职 能,指导集团各类业态店面开发、建设工作的 开展，同时，通过“租、建、购、并”的综合 开发手段,为集团各产业搭建商业运营的平台。 连发体系承担着集团连锁扩张、网络建设的 重要职责。 连锁发展总部下设投资开发中心、租赁开发 中心、筹建管理中心三大管理中心。
三、职能划分的组织设置及职能（横向）
• 6.行政总部
行政总部是集团内部的服务保障部门,负 责办公室管理、日常内务、外联保障、 宣传、后勤保障、物业服务。 行政总部下设有集团办公室、物业管理 中心、后勤管理中心三大管理中心。
三、职能划分的组织设置及职能（横向）
• 7.苏宁易购总部 按照集团新十年发展规划的要求 ,苏宁易 购作为与线下零售并列的一种业态,承担着 集团新渠道拓展、新品类研究、新运营模 式探索等战略任务。
五、分析小结
• 通过对苏宁集团的组织结构分析，苏宁的管控模式是属于战略管理型，组织结构为 分权的事业部制。
(人力资源管理)2020年苏宁电器人力资源管理
公司人力资源管理制度汇编第一部分人力资源管理制度及流程目录第一章手册的目的 ....................................................................... (4)第二章人力资源部的工作职责 (5)第三章招聘工作 (6)第四章新员工入司工作流程 (11)第五章员工转正考核工作流程 (14)第六章员工内部调动工作流程 (16)第七章员工离职 (19)第八章劳动合同 (21)第九章薪资制度 (24)第十章考勤管理 (26)第十一章员工福利 (32)第十二章绩效管理 (33)第十三章奖励制度 (35)第十四章违纪处分 (36)第十五章培训与发展 (40)第十六章职业生涯发展.................................................... 错误!未定义书签。
第十七章人事档案管理. (43)第一章手册的目的一、公司在人力资源管理方面致力于达成以下目标：1、构筑先进合理的人力资源管理体系，体现“以人为本”的理念，在使用中培养和开发员工，使员工与企业共同成长。
2、保持公司内部各机构在人力资源制度和程序的统一性和一致性。
保持人力资源系统的专业水平和道德标准。
3、保证各项人事规章制度符合国家和地方的有关规定。
二、为达到上述目标，公司人力资源部编制本手册，以此规范和指导有关人力资源方面的政策和程序。
三、公司人力资源部是负责制订及实施有关人力资源政策和程序的部门。
四、本手册将根据实践的发展不断充实和修订。
人力资源部热忱欢迎员工和各分支机构提出修改意见。
第二章人力资源部的工作职责一、核心职能：作为公司人力资源管理部门，选拔、配置、开发、考核和培养公司所需的各类人才，制订并实施各项薪酬福利政策及员工职业生涯计划，调动员工积极性，激发员工潜能，对公司持续长久发展负责。
二、工作职责：1、制度建设与管理A制订公司中长期人才战略规划；B制订公司人事管理制度，公司各级人事管理权限与工作流程，组织、协调、监督制度和流程的落实；C核定公司年度人员需求计划、确定各机构年度人员编制计划；D定期进行市场薪酬水平调研，提供决策参考依据；E指导、协助员工做好职业生涯规划。
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一苏宁电器连锁集团人力资源管理组织架构苏宁电器连锁集团是国内最大的综合性大型电器连锁企业之一，总部下设几十家全资子公司，400多家连锁企业，2000年电器总销售额已超过40亿元，位居全国综合电器销售第一位。
2001年被评为“中国最具影响力企业”。
在未来三年内苏宁的目标是发展一千五百家连锁企业，打造全国最大的电器连锁零售企业集团。
随着集团的发展，企业规模不断扩大，集团人力资源的管理也在不断强化和完善。
集团人力资源管理实行二级管理，总部由集团人力资源管理中心作为人力资源管理的最高决策机构，下设人力资源部和培训管理部，作为集团人力资源管理的执行机构对集团的人力资源进行集中统一管理；各子公司设置人事部门进行相应的人力资源管理，并接受集团人力资源管理中心的统一管理。
各级人事部门部门工作职责包括：1．负责人员招聘的组织、实施。
2．负责员工试用、转正、合同签订等手续的办理。
3．负责员工档案的管理。
4．负责考勤管理。
5．员工绩效考核的组织实施与管理。
6．员工晋升、降职、调动、辞退、辞职等人事手续的办理。
7．员工薪资调整手续办理。
8．负责员工养老保险等统筹手续办理、费用的交纳和帐卡管理。
9．为人事考评提出建议。
10．培训的组织与实施。
11．员工满意度的调查。
12．团队活动的组织。
13．协调与当地人事部门的关系。
14．及时完成集团人力资源部要求的报表填报工作。
15．完成领导安排的其它人事工作。
飞歌空调器实业有限公司、银河房地产公司、熊猫公司、三洋公司等产业公司和合资公司可参照集团规定执行，具体规定由集团另行发文。
二招聘管理制度为了保质保量招聘到集团所需的各类优秀人才，实现招聘工作的规范合理、及时高效，特制定本制度。
（一）基本原则1、集团各级、各类人员的招聘由集团人力资源部统一负责管理与监督。
2、用人原则：德才兼备、务实敬业、团结协作。
3、集团招聘工作的指导原则是：客观公正、唯才是举。
部门在各自权限范围内对人员需求的确定、应聘者资格及面试审核应客观公正，作到唯才是举，在确认符合岗位任职要求及苏宁用人原则等基本条件的情况下方允许进人，不得擅自招聘或试用。
未经集团人力资源部同意，各部门严禁私自进人或试用。
4、招聘原则：（1）公开招聘、公平竞争、全面考核、择优录用；（2）任人唯贤，唯才是举，量才适用；（3）对空缺岗位人员补充，实行先内后外的原则；（4）录用人员必须符合以下条件：*人品端正，具有良好的职业道德素养*事业心强，勤奋敬业，忠于职守*具备本岗位所需的专业知识和业务能力*具备一定的培养潜质*具备团队协作意识和沟通协调能力（5）有以下情形之一者不得录用：*有犯罪前科或有吸毒史者*过去经历中有劣迹者*频繁跳槽者来自竞争对手且拟定级别为部长级以上者，谨慎使用。
5、在招聘人员时，原则上男女性别比例保持在8：2，且年龄控制在23岁以上。
（二）招聘程序1、需求申请及审批：集团各部门、子公司须提前一周以书面形式提出人员需求申请并填写需求申请表，经集团相关中心审核（审批）后，报集团人力资源部审批。
部门补员需根据集团人力资源部核定的五定表、工作说明书，提供包括缺员岗位规范、岗位名称，缺编人数、岗位职责、工作内容，增员人数，任职条件等具体内容的需求报告；部门增编或新增岗位的需提供新增工作内容，新增日常工作量分析，增编或新增岗位名称，增编人数，任职条件等内容的详细报告。
增编增岗需求应报集团总裁审批。
附招聘申请条件：（1）部门人员编制未满，因工作量大确需增员的；（2）部门员工发生内部调动、外部流动或结构性调整，出现人员缺编需要补员的；（3）部门工作量或职责范围扩大，需要增加人员编制的；部门人员需求报告经中心、子公司负责人确认，人力资源部招聘管理组会同组织管理组根据定岗定编原则对增员申请进行审核，确需招聘的岗位报人力资源部经理审核后方可列入正式招聘计划。
组织管理员对于新增岗位应会同增员部门负责人编制岗位工作说明书。
子公司招聘方案须经集团人力资源部审批后方可进行招聘。
2、制定招聘计划人力资源部根据审批后的增员需求、岗位要求确定合理的招聘计划，首先在集团内部招聘，利用内部人才库和员工调动程序进行内部调剂；对于内部无法调剂的，向社会公开招聘。
招聘方式可以利用苏宁集团后备人才库、人才招聘会、报刊广告、猎头公司、网络招聘等多种形式。
招聘计划及费用预算需经财务管理中心负责人及集团人力资源部经理审批同意，招聘费用在5000元及以上的招聘活动须报集团总裁审批同意。
子公司招聘计划的拟定由人力资源负责人负责，招聘计划需报集团人力资源部审批后方可实施。
3、招聘文案：招聘计划审批后需要制作招聘文案。
招聘文案要求“不落俗套、风格清新、立意高远、针对需求、整个文案要充分体现苏宁的企业文化理念及用人原则”。
4、实施招聘：a)集团人才库：对于需求人员应先在集团内部和后备人才库中筛选，确无合适人选的方可对外招聘。
b)人才招聘会：对于基层员工和中基层管理人员主要采用人才招聘会进行招聘。
招聘程序：由集团人力资源部统一进行招聘，人力资源部须提前一周携带企业营业执照复本、招聘简章、招聘登记本至人才市场办理进场手续；并通知市场管理部制作招聘展板；招聘会前负责将招聘展板送至人才市场布展。
子公司参加人才招聘会需先将招聘计划报集团人力资源部审批后方可执行。
c)报刊广告：报刊广告适合于新公司筹建期大规模的人员招聘。
招聘程序：首先由集团人力资源部制定出包括广告刊登的报刊种类、刊登时间、招聘内容、版式、费用等内容的招聘计划书，经总裁审批后交市场管理部制作广告稿并预订版面；人力资源部需携带招聘登记本及招聘广告稿至各级人才市场办理人才招聘审批手续；广告稿经人力资源部经理、总裁审批后方可刊登。
子公司广告稿和招聘计划需报集团人力资源部和总裁审批后方可实行。
d)猎头公司：对于集团中高层、重要岗位、特殊技能岗位人员可通过猎头公司进行招聘。
程序：明确我方所需人员及具体要求并与猎头公司签订相关协议，由猎头公司提供人员给我方进行面试。
e)网上招聘：网上招聘可分为内部（中国电器网和苏宁网站）和外部两种。
外部网上招聘可通过国内一些著名网站发布，这类招聘适合于集团在开拓连锁经营过程中对人才的招收和储备。
外部网上招聘程序：首先选择招聘网站；制作招聘内容；双方签订相关协议书；由该网站按协议所定时间和内容发布信息。
子公司发布招聘信息需先报集团人力资源部审批、备案后方可执行。
5、资料收集与登记总部招聘管理组、子公司人事部门负责通过各种渠道收集应聘资料，并对应聘信息进行详细登记。
6、资料筛选：总部招聘管理组、子公司人事部门在资料收集完毕后，按照应聘岗位对资料进行整理、分类、统计，并依据岗位任职要求对资料进行初选；相关部门负责人对资料进行复选，以确定面试人员名单。
招聘管理员、子公司人事部门负责对资料筛选与面试情况进行跟踪、统计，及时填写《招聘跟踪统计表》。
7、面试准备：总部招聘管理组、子公司人事部门按招聘进度表列出面试时间、地点、参加人员并通知负责面试人员及应聘者。
招聘管理组、子公司人事部门负责在面试开始前将应聘人员资料、应聘岗位说明书交面试人员。
面试现场需要注意各项物品、材料摆放整齐、主次分明，人员分工明确有序。
面试由人力资源部和对口部门派人参加，人力资源部负责负责对应聘人员的基本素质进行测评，对口部门负责对应聘人员的专业技能进行考核。
面试人员服饰整齐、精干，举止专业。
面试过程中注意多问少说少答，注意礼仪及对面试者的尊重。
应牢记，招聘面试也是企业形象的展示和窗口。
8、面试：（一）常规性招聘（1）普通特殊岗位人员由相关部门负责人进行面试。
（2）一般管理人员及双重管理岗位的人员由相关部门负责人、集团人力资源部进行初试和复试。
子公司招聘以上人员由集团人力资源部、子公司对口相关部门负责人进行初试和复试。
（3）主管级人员。
由集团人力资源部、相关部门负责人进行初试；集团人力资源部和对口中心负责人进行复试。
子公司招聘以上人员由人事部门、子公司的相关部门负责人进行初试，子公司负责人进行复试。
（4）部长级人员或部门第一负责人。
由集团人力资源部进行初试，集团人力资源部负责人、对口中心负责人进行复试。
子公司以上人员由子公司负责人以及子公司人事部门进行初试。
集团人力资源部、相关中心负责人进行复试。
（5）经理级别及以上。
经理级别及以上人员由集团人力资源部进行初试，相关中心负责人、人力资源部负责人进行复试，合适人选推荐给集团总裁进行复试。
子公司招聘以上人员由子公司负责人、子公司人事部门进行初试，对口中心负责人、集团人力资源部负责人进行复试。
合适人选推荐给集团总裁进行复试。
(二)大规模集中招聘连锁企业开业前大规模集中招聘或因其他特殊原因须大规模集中招聘的，统一由集团人力资源部组织进行。
（详见连锁发展手册）（三）面试程序原则上每周二、四为集团人力资源部面试日。
1.应聘人员填写《职位申请表》，提供个人简历、学历证明等相关资料。
2.面试人致欢迎词，表示欢迎应聘者参加面试，向应聘者介绍面试人员，请应聘者落座，并要求应聘者作约3分钟的自我介绍；3.面试人员向应聘者提问，进一步了解对方。
提问内容包括基本素质、流动原因、业务技能、工作能力、个人职业发展意向、价值取向、敬业精神、薪资要求等方面。
4.主持面试的人员向应聘人员简单介绍苏宁集团概况；5.面试人员按照集团用人标准以及相应岗位的要求在《人员招聘面试评估表》上签署详细意见（包括应聘者的形象举止、谈吐、应变能力、专业技能、基本素质、是否录用等几方面）。
9、笔试文秘、财会等管理和技术类岗位在面试前先组织笔试。
笔试由集团培训管理部、子公司人事部门会同增员部门共同出题，笔试时间为半小时。
10、背景调查部门负责人以上人员及特殊重要岗位（仓管、保安、财务、业务、驾驶员等）人员在面试合格后由集团人力资源部招聘管理员（分支机构人力资源部）对其家庭、学历、工作背景和有无遗留经济问题进行调查，以确保应聘者所提供资料的真实、可靠。
对在背景调查中发现应聘者提供情况不实的，将不予录用。
对于过去经历中有劣迹或个人品质有问题者，不予录用。
（详见《背景调查规定》）11、录用审批通过面试、笔试且背景调查合格者可进入录用审批程序。
（1）特殊岗位员工，考核合格后，由人力资源部负责人审批后，予以录用。
子公司特殊岗位员工经子公司人事部门申报子公司负责人审核后，予以录用，每月底将录用人员名单报集团人力资源部备案。
（2）一般员工。
一般员工考核合格后，由人力资源部负责人审批后，予以录用。
子公司一般员工经子公司人事部门申报子公司负责人审核，并报集团人力资源部审核后，予以录用。
（3）主管级人员。
主管级人员考核合格后，由集团人力资源部申报总裁确认后，予以录用。
子公司主管级人员经子公司人事部门申报子公司负责人审核，报集团人力资源部审批、备案后，予以录用。