下载文档原格式
（人力资源知识）苏宁电器人力资源管理手册)一苏宁电器连锁集团人力资源管理组织架构苏宁电器连锁集团是国内最大的综合性大型电器连锁企业之一，总部下设几十家全资子公司，400多家连锁企业，2000年电器总销售额已超过40亿元，位居全国综合电器销售第一位。
2001年被评为“中国最具影响力企业”。
在未来三年内苏宁的目标是发展一千五百家连锁企业，打造全国最大的电器连锁零售企业集团。
随着集团的发展，企业规模不断扩大，集团人力资源的管理也在不断强化和完善。
集团人力资源管理实行二级管理，总部由集团人力资源管理中心作为人力资源管理的最高决策机构，下设人力资源部和培训管理部，作为集团人力资源管理的执行机构对集团的人力资源进行集中统一管理；各子公司设置人事部门进行相应的人力资源管理，并接受集团人力资源管理中心的统一管理。
各级人事部门部门工作职责包括：1．负责人员招聘的组织、实施。
2．负责员工试用、转正、合同签订等手续的办理。
3．负责员工档案的管理。
4．负责考勤管理。
5．员工绩效考核的组织实施与管理。
6．员工晋升、降职、调动、辞退、辞职等人事手续的办理。
7．员工薪资调整手续办理。
8．负责员工养老保险等统筹手续办理、费用的交纳和帐卡管理。
9．为人事考评提出建议。
10．培训的组织与实施。
11．员工满意度的调查。
12．团队活动的组织。
13．协调与当地人事部门的关系。
14．及时完成集团人力资源部要求的报表填报工作。
15．完成领导安排的其它人事工作。
飞歌空调器实业有限公司、银河房地产公司、熊猫公司、三洋公司等产业公司和合资公司可参照集团规定执行，具体规定由集团另行发文。
二招聘管理制度为了保质保量招聘到集团所需的各类优秀人才，实现招聘工作的规范合理、及时高效，特制定本制度。
（一）基本原则1、集团各级、各类人员的招聘由集团人力资源部统一负责管理与监督。
2、用人原则：德才兼备、务实敬业、团结协作。
3、集团招聘工作的指导原则是：客观公正、唯才是举。
苏宁公司的人力资源管理特色(一)人品优先,适才适用的用人观念企业文化的认同和融入情况、企业文化理念传承、认同企业价值观(二)对人才进行标准化复制由于高速发展扩张,苏宁各级职位都需要大批人才。
为解决此问题,从2002年开始,苏宁先后启动了/1200工程0!/百名店长工程0!/千名蓝领工程0!/中层管理梯队工程0等颇具苏宁特色的人才培养方案,大规模地培训符合企业定位的人才"。
经过几年实践,苏宁己经形成了-"自主培养,内部提拔0的标准化人才培养模式"几个共同的特点:第一,他们都高度重视人力资源管理。
优秀的顾客服务来自于卓越的员工,卓越员工的产生则需要一个优秀的人力资源管理体制。
第二,他们都全面推行以人为本的企业文化理念。
企业文化形成强大的内聚力。
第三,他们都奉行与企业目标相结合的员工发展理念。
人才缺乏的压力以及内部员工培养开发的迫切性与重要性，从现有员工中培养、选拔优秀人才,让员工的发展与企业的发展紧密结合,可以使企业和员工获得双赢。
此外,这些公司还有一个突出共同点:非常注重门店店长综合素质的培养。
其他企业人力资源管理方面的问题：缺乏以人为本的企业文化、对人力资源管理的作用认识不足、忽略对人力资源的规划与管理、培训开发缺乏投入及缺乏规划、员工薪资水平偏低、缺少其它有效的员工激励机制苏宁是从企业文化的形成、员工主流构成的变化和薪金待遇的提高三方面解决了员工离职率高的问题。
可以说在解决跳槽问题的同时, 苏宁的人力资源管理为企业的发展提供了一大批高素质的人才, 这也将成为苏宁争做行业第一的目标的强大保障。
苏宁的绩效考核体系分为两个层面：一个是业务考核, 营销部门主要考察销售量和销售额; 采购和结算部门主要考察毛利率, 即进货价和售价的差额; 店面主要考察销售额。
另一个层面是软性考核, 即全方位的考核, 考察员工的道德、勤奋和技能, 还要从领导、同事、下属等处获得综合的评价, 最终得出一位员工的绩效表现。
家电行业人力资源管理实践内容总结简要作为一名在家电行业深耕多年的人力资源管理者，深知行业中的竞争与挑战。
我的主要工作内容涉及人力资源规划、员工招聘、培训与发展、绩效管理、薪酬福利管理以及员工关系管理。
在人力资源规划方面，我需要根据公司的业务发展战略，预测和满足人力资源的需求，确保公司拥有合适的员工队伍以支持业务的可持续发展。
例如，当公司推出一款新产品时，我需要评估需要增加的销售和市场推广人员数量，并制定招聘计划。
员工招聘是我工作的另一个重要方面。
负责制定招聘策略，筛选简历，组织面试，以及评估候选人。
在这个过程中，始终坚持以能力和潜力为核心招聘标准，致力于吸引高素质的人才加入公司。
例如，为了招聘一名高级工程师，我与部门经理密切合作，设计了一套综合评估候选人技术能力和领导潜力的面试流程。
培训与发展是员工成长和公司进步的关键。
负责设计和实施员工培训计划，以提升员工的职业技能和工作效率。
我会定期与部门经理沟通，了解员工的培训需求，并组织内外部培训课程。
比如，为了提升销售团队的服务质量，我曾策划并实施了一项专门针对客户服务技能的培训计划。
绩效管理是确保公司目标和个人发展目标相一致的重要环节。
我制定绩效评估体系，组织年度绩效评估，为员工反馈和发展建议。
例如，在上一财年末，我与财务部门合作，制定了基于绩效的奖金分配方案，激发了员工的工作积极性，提高了整体业绩。
薪酬福利管理对于吸引和保留人才至关重要。
负责设计公司的薪酬结构，确保其外部竞争力，并定期进行市场薪酬调查。
比如，在前年的薪酬结构调整中，我成功引入了绩效相关的激励机制，有效提升了员工的工作动力。
员工关系管理是维护公司稳定和和谐的基石。
我处理员工投诉和纠纷，组织员工沟通会议，确保员工的声音得到倾听。
例如，在处理一起员工纠纷时，我采取了中立公正的态度，通过有效沟通促使双方达成和解。
总的来说，我的工作旨在通过有效的人力资源管理支持公司的战略目标，同时为员工发展平台，确保公司和员工共同成长。
公司人力资源管理制度汇编第一部分人力资源管理制度及流程目录第一章手册的目的 ................................... (4)第二章人力资源部的工作职责 (5)第三章招聘工作 (6)第四章新员工入司工作流程 (11)第五章员工转正考核工作流程 (14)第六章员工内部调动工作流程 (16)第七章员工离职 (19)第八章劳动合同 (21)第九章薪资制度 (24)第十章考勤管理 (26)第十一章员工福利 (32)第十二章绩效管理 (33)第十三章奖励制度 (35)第十四章违纪处分 (36)第十五章培训与发展 (40)第十六章职业生涯发展.......................... 错误!未定义书签。
第十七章人事档案管理.. (43)第一章手册的目的一、公司在人力资源管理方面致力于达成以下目标：1、构筑先进合理的人力资源管理体系，体现“以人为本”的理念，在使用中培养和开发员工，使员工与企业共同成长。
2、保持公司内部各机构在人力资源制度和程序的统一性和一致性。
保持人力资源系统的专业水平和道德标准。
3、保证各项人事规章制度符合国家和地方的有关规定。
二、为达到上述目标，公司人力资源部编制本手册，以此规范和指导有关人力资源方面的政策和程序。
三、公司人力资源部是负责制订及实施有关人力资源政策和程序的部门。
四、本手册将根据实践的发展不断充实和修订。
人力资源部热忱欢迎员工和各分支机构提出修改意见。
第二章人力资源部的工作职责一、核心职能：作为公司人力资源管理部门，选拔、配置、开发、考核和培养公司所需的各类人才，制订并实施各项薪酬福利政策及员工职业生涯计划，调动员工积极性，激发员工潜能，对公司持续长久发展负责。
二、工作职责：1、制度建设与管理A制订公司中长期人才战略规划；B制订公司人事管理制度，公司各级人事管理权限与工作流程，组织、协调、监督制度和流程的落实；C核定公司年度人员需求计划、确定各机构年度人员编制计划；D定期进行市场薪酬水平调研，提供决策参考依据；E指导、协助员工做好职业生涯规划。
家用电器行业的人力资源管理与人才培养在家用电器行业中，人力资源管理和人才培养发挥着至关重要的作用。
优秀的人力资源管理策略可以帮助企业吸引、留住和激励人才，同时有效培养和发展员工的能力和潜力。
本文将探讨家用电器行业中的人力资源管理实践和人才培养策略，并提出了相关建议。
一、人力资源管理实践1. 招聘和选拔在家用电器行业中，招聘和选拔是人力资源管理的第一步。
企业需要根据岗位需求制定招聘计划，并利用各种渠道进行广泛的招聘。
同时，选拔过程应该注重综合素质和专业技能的评估，以确保员工的胜任能力。
2. 培训和发展培训和发展是人力资源管理中的核心环节。
家用电器行业的技术和市场竞争都在不断发展变化，因此员工的培训和发展非常重要。
企业可以建立培训计划，包括内部培训、外部培训和职业发展规划，以提高员工的专业知识和技能水平。
3. 激励和绩效管理家用电器行业是一个高度竞争的行业，企业需要采取激励措施来激发员工的工作积极性和创造力。
激励措施可以包括绩效评估和奖励制度，通过对员工的表现进行评估和奖励，激励他们提高工作绩效和工作质量。
4. 员工关系管理良好的员工关系是建立在相互尊重和信任的基础上的。
企业应该建立良好的员工关系管理机制，包括员工沟通渠道的建立、员工关怀和支持措施的提供，以及解决员工关系问题的有效机制。
二、人才培养策略1. 培养专业技能家用电器行业对员工的专业技能要求较高，因此企业需要注重员工的专业技能培养。
可以开展一系列的技术培训和技能认证，帮助员工提升专业技能水平，更好地适应市场变化。
2. 培养领导能力在家用电器行业中，领导能力是非常重要的，因为它能够影响团队的协作和绩效。
企业应该通过内部培训和岗位轮换等方式，培养员工的领导能力，并为他们提供发展成为优秀领导者的机会。
3. 提供职业发展通道家用电器行业中的员工需要有良好的职业发展通道，以保持激情和动力。
企业应该为员工提供晋升机会、岗位晋升计划和转岗机会，帮助员工实现个人价值和职业发展目标。
家电行业人力资源管理浅析概述：本文通过对中国家电行业的发展状况、企业主要战略目标的分析，继而了解到企业人力资源管理方面的一些问题，如企业发展目标和个人目标不一致，考核方法及考核制度不合理等问题，通过对问题的分析，得出相应的改进建议一、中国家电行业发展状况1.中国家电行业发展历程中国家电行业诞生与上世纪五十年代，当时以生产收音机、录音机、电视机等基础家电为主，由于国内市场消费量有限，加上国家计划经济体制的制约，国内家电企业发展缓慢；改革开放以后，随着国家市场经济政策不断明确，人民消费水平不断提高，广大人民群众积蓄已久的消费能力得以释放，中国家电企业由于产品低廉的价格和对市场的较强的把握能力加上我国相对封闭的政策对我们家电行业起到的保护作用，迅速发展壮大；随着国内市场需求不断提升，以及中国加入WTO的影响，外资企业纷纷进入中国开辟市场，而国内企业则经历了大规模的行业整合，市场上形成了以海尔、海信、TCL、美的等企业为代表的国内家电巨头，并且逐步从规模竞争转为技术竞争和品牌的竞争。
2.中国家电行业现状目前国内家电行业有一下几个特点：1）行业集中度提高；2）低成本竞争较多，产品差异化较少；3）技术落后，产品独立研发能力不足。
二、中国家电企业主要战略目标1.大规模低成本抢占市场份额目前我国家电行业经过几十年的发展，已经逐步形成行业利润不断降低，行业平均增长率趋于平稳的情况，加上技术开发能力弱，产品创新能力差，因此为了追求更低成本，国内许多厂家追求规模效应，不断扩大产能或者寻求并购，以求降低成本，从而降低终端销售价格，抢占竞争对手的市场份额。
2.高技术附加值产品提升利润国内家电企业另一个战略目标是缩短与国际巨头的技术差距，逐步树立品牌形象，形成差异化竞争，创造有品牌附加值的产品，提升利润率，而这两个目标的达成，则需要投入大量的研发资金以及多年的品牌经营。
在某些技术含量不高的产品上，国内某些优秀企业已经逐步开始创新，具备了与外资品牌抗衡的实力，但在品牌的打造上，还需要长时间的积累。
苏宁公司人力资源管理分析作者：潘伟来源：《商情》2013年第38期【摘要】人力资源的战略管理是指企业为实现其战略目标所进行和采取的一系列有计划的具有战略意义的人力资源部署和管理。
它在传统人力资源管理的基础上结合了组织战略计划，使得人力资源战略管理与组织目标、组织计划、组织文化等等更进一步相结合，为组织的战略发展服务，赋予了人力资源管理的新的意义。
本文将对苏宁公司人力资源管理进行分析。
【关键词】苏宁公司人力资源管理资源战略管理一、人力资源战略管理概述（一）人力资源战略管理的发展1981年Devanna、Fombrum和Tickey首次提出人力资源战略管理思想，此后人力资源战略管理作为一种较为先进的提高企业绩效的重要途径得到了广泛认可，大多数公司开始逐步建立人力资源战略管理模式，或者逐步向人力资源战略管理模式转换。
Wright和McMahan （1992）把人力资源战略定义为企业为实现自身的组织目标对人力资源进行配置和管理的方式。
Peter Boxall（1998）则指出人力资源战略管理的本质即是通过人力资源管理与战略管理的有机结合，提高人力资源的绩效，将人力资源优势转化为企业的生产力，促进企业发展。
Schuler和Walker认为，通过人力资源理念、人力资源政策、人力资源程序、人力资源实践和人力资源流程，可以将企业的各种人力资源战略管理活动整合起来。
人力资源的战略管理是指企业为实现其战略目标所进行和采取的一系列有计划的具有战略意义的人力资源部署和管理。
它在传统人力资源管理的基础上结合了组织战略计划，使得人力资源战略管理与组织目标、组织计划、组织文化等等更进一步相结合，为组织的战略发展服务，赋予了人力资源管理的新的意义。
（二）人力资源战略管理的特点（1）价值有效性。
人力资源是一种特殊的资产，具有特殊的价值，对企业战略发展具有至关重要作用。
现代企业竞争的根本在于人才的竞争，核心员工与企业家是企业价值核心存在之一，通过对人力的培养和开发，可以有效降低成本，减少人力资源浪费，凝聚人心，对产品、服务的开发与提供都有显著作用。
苏宁电器1990年创立于江苏南京，是中国3C（家电、电脑、通讯）家电连锁零售企业的领先者，是国家商务部重点培育的“全国15家大型商业企业集团”之一。
经过20年的发展，现已成为中国最大的商业企业集团，品牌价值508.31亿元。
截至2010年，苏宁电器连锁网络覆盖中国大陆300多个城市，并进入中国香港和日本地区，拥有近1500家连锁店，员工15万人，2010年销售收入近1500亿元，名列中国上市规模民营企业前三强，中国企业500强第50位，入选《福布斯》亚洲企业50强、《福布斯》全球2000大企业中国零售企业第一。
2004年7月21日，苏宁电器在深圳证券交易所上市。
一人力资源管理规划一、需求预测计划2000年，苏宁确立了以综合电器升级、连锁扩张提速为战略的二次创业计划，苏宁二次创业计划付诸实施后，连锁发展进入高速快车道，从上到下，各个部门均感到人员（尤其是管理人员）不足。
然而，当时中国家电连锁零售市场正在转型，各方面专业人才都非常匮乏。
为满足企业快速发展对人力资源管理的需求，苏宁电器于2000年成立了专业的人力资源部。
同时根据自主培养、内部提拔的用人方针，苏宁启动了“1200工程”（在全国40所重点院校招聘1200名应届大学生）、“千名维修技术蓝领工程”、“百名店长工程”、“中层管理梯队工程”等系列工程。
二、人力资源招聘计划1、秉持“人品优先、能力适度、敬业为本、团队第一”的人才观。
提出了自主培养、内部提拔的用人方针。
2、制度重于权力。
苏宁招人讲究“严进”，每个应聘苏宁的人，都要通过严格的笔试，并且至少要经过3至6位考官的两轮面试。
第一轮面试主要由人力资源部门考察应聘者的基本情况和综合素质；第二轮的复试由人力资源部门与用人部门共同完成。
另外，有幸闯过面试关的人，还要接受严格的背景调查，有不良个人记录的人，将被挡在苏宁的大门外。
3、启动“1200工程”、“千名维修技术蓝领工程”、“百名店长工程”、“中层管理梯队工程”品牌工程。
苏宁现有员工招聘模式主要就是“1200工程”，即在全国40所重点院校应届大学生中大规模招聘优秀人才，通过简历筛选、面试、书面测试、无领导小组讨论、背景调查等环节择优录取。
三、人员培训发展计划经过几年的努力，苏宁建立了一套独特而系统的、极富个性的快速人才培养机制，其培训主要分为三类：一是所有新员工必须接受的上岗培训，比如新入职部长级以上员工和“1200工程”员工标准化的15天封闭培训，其特点是大规模、批量化、同质性和标准化。
二是针对在职人员的绩效提升培训，比如终端员工技能比武、四大终端人员联合演习、部门双周培训等，主要围绕改善工作业绩、提高操作熟练度等问题，其特点是定期化、常规化、形式多样、途径丰富。
三是晋升培训，也就是梯队培训，比如店长工程、梯队工程等，主要是为了提前储备管理人员，以便帮助其晋升后适应更高的岗位，其特点是分体系、分层级并与绩效考核紧同时，苏宁借鉴竞争对手国美的经验，定期进行管理层的培训，制定相关的培训策略，尤其是在新店开张前，必须对即将接管新店的管理层和员工进行各方面培训，特别是对当地的具体情况的指导。
具体培训计划如下：四、人力资源职业生涯管理苏宁给每个体系的员工都制定了清晰的职业发展规划。
以“1200工程”员工为例，大学毕业生进入公司经历为期15天的新员工入职培训后，经历四大终端1～2个月的轮岗培训，再到部门岗位任职累积6～12个月，考核合格者可晋升为主管，在1～2年内干出优秀业绩者可晋升为部长，成为子公司部门负责人。
在大力提拔年轻员工的同时，苏宁制定了应对他们经验不足的对策。
首先是双人搭配。
即新老员工的相互配合，取长补短。
其次就是在各部门设立总监办公室，派“1200工程”员工给高管人员当秘书，在高管人员的言传身教中迅速培养连锁经营管理综合素养、熟悉各种业务流程以及提升工作技巧。
五、评价及激励计划苏宁电器采取“工资+基本福利+短期奖励+长期激励”的薪酬结构。
工资与个人业绩挂钩，一般每年有两次调薪机会，平均增长10%左右，基本福利分为5大类22种，长期激励包括股权、汽车、住房等奖励。
2005年12月，苏宁开始实施一项免费赠与的员工股权激励政策。
苏宁电器对员工实行岗位考核，从工作职责、计划、精神风貌三方面对员工每月工作进行全面考评。
业绩不佳的，工资奖金都会及时下调，个人的职业发展机会也会受到很大影响。
而对于成绩卓越者，除了在工资福利等物质方面进行奖赏外，还授予其各种相应的荣誉，增强员工的个人荣誉感。
在评估考核基础上，苏宁电器充分运用激励手段，激发员工工作积极性。
每年夏季空调大忙结束和年度结束时，苏宁电器都会花费一二百万元进行大规模评优奖励活动，对于那些在旺季和年度工作中表现突出的优秀员工给予表彰奖励。
二人力资源管理的招聘我国许多零售业企业的招聘问题及原因在分析苏宁电器的人才招聘前，我们先来看一下我国许多企业面临的招聘问题：人招来了，用不了，留不住。
究其原因有以下几点：(1)招聘设计质量不过关。
企业为了补足人才缺口，往往降低门槛，招聘流程不规范，导致“庸才”进入企业。
(2)企业在招聘的时没有将企业文化作为选择人才的标准，导致招聘来的员工不能认同本企业的文化，这样的人才往往需要很长的一段时间来与企业文化以及其他员工进行磨合，以至于招来的人才不能迅速的适应岗位的要求。
(3)企业招聘时一味的只去甄选最优秀的人才，而不是以岗选人，造成人才和岗位不匹配的后果，这些最优秀人才的“怀才不遇”心理。
(4)招聘孤立化。
企业目光短浅，只是着眼于选人，而没有把员工招聘、培训与晋升、职业生涯结合起来。
求职者不知道自己所应聘职位的培训和晋升机会。
苏宁电器集团人才招聘苏宁电器集团基本用人理念苏宁电器的人才观是：人品优先、能力适度、敬业为本、团队第一苏宁电器认为：只有能够为企业创造价值的人员才是人才，判断人才的标准是为企业的贡献的大小，而不是什么学历、资历或文凭。
苏宁电器选拔人员强调能力适度。
所有人员的引进与配置都要符合岗位要求，合理搭配。
同时倡导分工合作，不鼓励脱离集体的个人主义。
敬业与团队合作精神是苏宁员工的基本要求。
人力资源的获取方式人力资源的获取方式主要有：内部获取、外部获取、校园招聘以及网络招聘等方式。
内部获取自主培养内部提拔苏宁通过自己的培训体系育人,并遵循干部优先从内部提拔的原则。
苏宁在具体落实这个原则时,会形成一个系统的人才梯队计划,在计划上,将清晰显示出人才培养任务和晋升目标,以确保有的放矢选拔、使用人才。
外部获取大学生是苏宁电器人才引进的重点途径。
苏宁电器与全国各地几十所重点高等学府建立了人才输出的长期合作关系，每年都将从高校引进大批优秀的应届毕业生，经过1-2年精心培训与培养锻炼，最终充实到公司各个中层管理岗位中去。
为了更好的培养人才，苏宁电器在总部专门成立培训管理部，组建了一支由经验丰富的管理人员和专业技能熟练的技术人员组成的教师队伍，根据专业化、个性化原则，汇编了《经营管理》、《营销管理》、《连锁筹建》《售后服务》、《物流配送》等一套培训教材，为新进员工和在岗员工提供岗前适应性培训和在岗提高性培训苏宁电器人力资源获取的特点一、不用“职业经理人”随着中国企业的逐步强大，任用职业经理人也成为了一种趋势。
但是苏宁对建立社会化的人力资源管理体系有着自己的标准,即:“苏宁要的是事业经理人,而不是职业经理人。
”在引进职业经理人的过程中，进入企业的“空降兵”往往很难与企业的目标形成一致。
企业的所有者追求的是企业的业绩、利润以及社会效益的最大化，但是社会上很多职业经理人却不具备应有的职业操守和素养，往往追求的是个人利益和声望的最大化。
当个人的利益与企业利益发生冲突时，置企业利益于不顾，只为谋取个人的利益。
培养一个团结的团队苏宁选择事业经理人，是因为这些人怀有职业操守，综合素质一个好的人才比不上一个好的团队，因为团队有向心力，有共强，不仅仅把工作看成一份职业，更看成自己的追求的一份事业，他们与企业利益、风险共担。
为成就自己的事业能够适时的舍弃个人终取得的成果与人们的初衷相差甚远。
其中的主要障碍是没有设利益，不计较一时的得失，这才是苏宁眼中合格的经理人。
二、企业文化严把招聘入口关企业文化是企业在长期的实践中形成的为组织中多数人承认和遵守的价值观念和行为标准。
在报酬、事业平台或发展机会、企业文化这三种吸引人才的方式上，苏宁更看重企业文化的力量。
“只要认同、融入苏宁的企业文化，不管是以前的老人、刚加盟的新人，刚毕业的年轻人都不拘一格地大胆任用”，同时，凡是不能认同苏宁企业文化的人，即使个人能力再强，综合素质再高，苏宁也不会任用。
苏宁强调员工对企业文化的认同和与企业文化的融合，只有在心理上对企业认同了，才会在今后的工作中充分发挥个人潜质，即使是看似平凡的员工，也会干出出色的业绩。
苏宁电器人才开发制度的建议一、大量的人力资源,应该得到最优化的配置和最合理的引导由于缺乏对员工的职业生涯规划,进入企业初期,可能由于预期过高未得以实现,使得他们对于未来的发展没有清晰的认识,从而导致两个结果,一是在进入企业一段时间后离开企业;是没有明确的发展目标,失去主动性和积极性。
建议苏宁电器把信企业发展与个人发展紧密结合起来,认真做好员工的职业生涯规划。
可以采取国美集团在招聘员工时对所需的人才类型进行定位,员工上岗后,让员工参与管理,不仅可以让员工更加了解高层管理情况,还可以让基层的声音渗入到管理层来。
二、应该进一步解决好连锁企业员工的流失率较高的问题苏宁电器也因为存在着“加班文化”, 造成薪酬水平相对较低,员工流失率较高。
因此,苏宁电器要做得更强、更久远就必须不断创新企业的管理制度,采取更加人性化的管理方式,健全系统的人才培训体系。
建议苏宁电器进一步优化企业文化,创造更加优惠的吸引人才、留住人才的良好环境。
三、专业人才的缺乏在一定程度上也制约着公司的发展苏宁电器为满足公司连锁网络的持续高速扩张对人才的长远需求,在人力资源上采取了提前培养、提前储备的战略,但由此也带来了公司人员年轻、遇事经验不足等问题。
随着公司连锁经营规模的逐步扩大,人员能力的提升和专业人才的缺乏在一定程度上制约了公司的发展。
建议苏宁电器从为企业长远发展储备后劲出发,建立企业大学。
企业大学的建立可以为企业快速累积知识资本,丰富企业知识含量和文化底蕴,不断提高企业创新能力。
三、绩效评估与考核一、建立评估考核制度体系1、对员工进行全面考评各岗位采取月度考核与年度考核相结合的方式，从工作职责、计划、精神风貌三方面对员工每月工作进行全面考评。
2、量化考核、个性化考核量化考核、个性化考核是苏宁电器考核体系的一大特点，各项考核制度与评估指标都采取评分方式。
由于连锁体系岗位设置比较繁多复杂，苏宁电器还着力突出个性化考核，针对不同岗位设置不同考核方案，制定了品牌营销岗位、职能部门岗位、连锁店营业员、配送中心、售后服务中心、客户服务中心、工程业务岗位等系列化的制度。
