旭辉集团运营管理组织保障(1)

旭辉集团运营管理体系引言旭辉集团是一家在中国发展迅速的房地产开发企业，自成立以来一直致力于提供优质的房地产项目和卓越的客户体验。

为了保证业务的高效运转和持续发展，旭辉集团建立了完善的运营管理体系。

本文将介绍旭辉集团的运营管理体系，并探讨其优势和特点。

1. 组织架构与职责旭辉集团的运营管理体系建立在健全的组织架构之上。

集团总部设有运营管理部门，负责规划、执行和监督运营管理工作。

运营管理部门根据不同业务领域划分为多个职能部门，如市场营销部、工程管理部、客户服务部等。

每个部门都有明确的职责和权责边界，同时也负责制定和执行相关的管理制度和流程。

2. 运营流程与标准化为了提高运营效率和保证质量，旭辉集团通过标准化运营流程来规范各项工作。

运营流程覆盖了项目开发、销售与营销、物业管理等方面的工作，确保每个环节都能按照既定的标准和规范进行。

这些标准化流程不仅提高了工作效率，还可以减少潜在的风险和错误。

3. 信息化支持与数字化转型旭辉集团运营管理体系注重信息化支持和数字化转型。

通过引入先进的信息技术和管理系统，集团能够更好地实现信息共享、数据分析和决策支持。

例如，集团采用了CRM系统来管理客户关系，ERP系统来支持项目管理和工程管理，以及大数据分析来进行市场研究和预测等。

这样的信息化支持有助于集团更加敏捷地应对市场变化和提高管理效能。

4. 培训与绩效管理旭辉集团重视员工的培训和发展，通过定期培训和专业技能的提升，提高员工的绩效和素质，同时也增强了集团的竞争力。

培训内容包括业务知识、管理技能、市场动态等方面，通过知识的传递和经验的分享，不断提升员工的专业能力和业务水平。

绩效管理是旭辉集团运营管理体系的关键一环。

通过设立明确的绩效指标和绩效考核体系，可以对员工的工作表现进行评估和激励。

这样的绩效管理机制能够激发员工的积极性和创造力，推动整个运营团队的高效运作。

5. 反馈与改进机制旭辉集团的运营管理体系强调持续改进和学习。

旭辉集团运营管理条线组织设置与岗位职能文件编号 CIFI-CS-JT 旭辉集团股份有限公司职位说明书版本/修订 A/0 第 1 页共 17页事业部运营管理事业部运营条线岗位职能一、部门结构图 ..................................................................... ........................................................................ .... 2 二、职位说明书 ..................................................................... ........................................................................ . (2)1)1)1)PMO负责人 ..................................................................... .. (2)2)2)2)PMO召集人 ..................................................................... .. (4)3)运营专员 ..................................................................... ........................................................................ .. 61文件编号 CIFI-CS-JT 旭辉集团股份有限公司职位说明书版本/修订 A/0 第 2 页共 17页事业部运营管理下属公司(3个项目及以上)运营条线岗位职责编制说明:1. 本职位说明书由在职员工和主管上级、人力资源部共同拟制，经员工确认、部门审核、分管领导批准后执行，并作为工作指导、绩效管理的基本依据2. 工作内容、工作环境变化时，职位内容应及时修改和完善一、部门结构图总经理(PMO负责人)运营副总(PMO召集人)运营专员二、职位说明书1) 1) 1) PMO负责人1. 基本资料职位名称 PMO负责人(总经理兼) 职位编号 CIFI-SY-YY-001 所属部门岗位定员 1 直接上级无职务序列直接下级运营副总管理幅度直辖1岗; 2. 职位目标2.1在集团总裁领导下，负责公司重大运营事务决策;2.2组织下属公司项目开展项目运营管理工作。

旭辉集团组织管理手册第一章、手册说明本手册用以说明旭辉集团股份有限公司（注：以下简称“旭辉集团”）的组织关系、部门职责等，是公司组织管理的基本文件。

正文表述中，除非特别注明，“公司”代表“旭辉集团股份有限公司”（含旭辉集团总部及下属各公司），“集团”代表“旭辉集团总部”，“下属公司”代表“旭辉集团下属各事业部和城市公司”。

一．手册的基本内容旭辉集团组织管理手册共包括三个部分的内容：（一）手册说明。

（二）业务汇报关系及通用职能：本部分主要阐述旭辉集团公司及各事业部、城市公司的业务汇报关系及各部门的通用职能。

（三）组织架构及职责：本部分主要阐述旭辉集团公司及各事业部、城市公司各自的组织架构及部门职能。

二．手册发布本手册经旭辉集团董事长批准后发布实施。

三．手册的调整和修订1.本手册是旭辉集团组织管理的基本文件,是公司组织结构建设必须遵循的依据，也是公司组织结构发展的重要保障之一。

2.旭辉集团人力资源部应根据公司发展战略规划和组织内外部环境变化的要求，每年组织对公司组织结构的适用性、有效性和保障作用做出评价，并根据运行评估结论适时提出调整修订方案。

组织结构确定后在一定阶段内应保持相对的稳定。

3.当战略、组织结构、部门设置、岗位设置、权责结构或业务流程发生变化时，应及时修订本手册，修订工作由人力资源部负责。

四．手册的管理组织管理手册的发布和更新由人力资源部负责，解释权归人力资源部。

第二章、旭辉集团业务关系汇报图与部门通用职能一、集团总部与事业部职能部门业务汇报关系图二、集团总部与城市公司职能部门业务汇报关系图三、部门通用职能1.部门建设1)根据公司战略，制定本部门发展规划，并拟定相应计划，组织实施。

2)根据部门发展规划进行部门组织建设。

3)负责收集、分析、整理行业内标杆企业本专业的信息资料。

2.制度建设1)部门和本专业流程与相关管理制度的建设和完善。

2)负责培训本部门员工相关流程与制度，确保员工理解和遵守公司与部门规章制度。

旭辉集团营销中心营销管理系统操作规范手册2006年5月22日《旭辉集团营销中心作业管理系统》目录第一篇旭辉集团营销中心概述一、营销中心的组织构架与职能营销中心的组织构架营销中心的部门职能划分第二篇销售案场管理制度与作业流程一、销售案场的组织结构与职能规范1、销售案场的组织构架2、销售案场的职能配置销售案场的人事行政管理销售案场的日常行政管理案场考勤制度案场例会制度销售人员行为规范案场备用金管理规定销售案场固定资产和低值易耗品的管理销售案场固定资产的申购流程与保管、清查规定销售案场低值易耗品的申购流程与保管、清查规定销售案场各类文书档案的管理销售案场文件收发管理规定销售订单和合同的管理规定销售表单的管理规定售楼处、样板房的交接和使用管理规范售楼处的交接和使用管理规范样板房的交接和使用管理规范软装用品采购与折旧处理规定销售案场市场调研流程及要求销售案场的市场调研流程销售案场的市场调研要求销售人员培训专业知识培训礼仪规范培训销售技巧培训项目专题培训销售业务流程培训天诺系统的培训销售业务流程销售接待流程茶水接待流程电话接听流程特案申请流程订购流程签约流程合同评审流程客户档案管理流程销售价格管理规定价目表管理销售价格的管理授权管理范围售后业务流程按揭办理流程客户更名流程退定退房流程交房流程业主产权证代办流程销售案场客户服务受理流程其它业务管理要求销售信息输入规定销控管理规定工作汇报制度销售案场的绩效考核与薪资奖金制度销售案场人员的绩效考核制度销售案场人员的奖金分配制度销售案场人员的薪资制度销售案场人员竞赛挑战激励办法销售案场的薪奖申领流程与规范销售案场补贴规定附属表单第一篇旭辉集团营销中心概述一、营销中心的组织构架与职能1、营销中心的组织构架旭辉集团营销中心营销总监2、营销中心的部门划分营销中心为配合集团中期战略发展需要，共规划五个职能型部门：营销企划部、研究发展部、客户服务部、行政管理部、销售业务部（附加联销中心）。

旭辉地产商业运营管理概述旭辉地产是中国领先的房地产开发和运营商之一，在房地产领域积累了丰富的经验和资源。

旭辉地产不仅致力于开发和销售住宅项目，还专注于商业地产的运营管理，通过提供高品质的商业空间和服务，满足客户的需求，并为城市的商业生态系统注入活力。

商业地产运营管理是旭辉地产在商业地产项目中的核心业务之一。

它包括商业地产项目的规划、设计、租赁、运营和管理等方面，旨在提供具有吸引力和竞争力的商业空间，并实现可持续发展。

商业地产项目规划商业地产项目规划是商业地产运营管理的起点，它涉及到项目的定位、商业空间的布局、租赁策略等方面。

在项目规划阶段，旭辉地产会进行市场分析和需求调研，以了解目标客户群的特征和需求，在此基础上确定项目的定位。

同时，旭辉地产会制定详细的商业空间规划，包括商业区域、商户类型、面积分配等，以满足不同商户的需求。

另外，租赁策略也是项目规划的重要组成部分。

旭辉地产会根据市场情况，制定租金标准和租期要求，以确保商业空间的良性运营。

商业地产项目设计商业地产项目设计对于提供优质商业空间和服务至关重要。

旭辉地产注重商业地产项目的建筑设计和内部布局，力求创造宜居、宜商的环境。

在建筑设计方面，旭辉地产会邀请一流的建筑师团队，以确保项目的设计符合当地的文化和环境要求，同时满足商户和消费者的需求。

在内部布局方面，旭辉地产会设计合理的通道、公共空间和停车设施，以优化商业空间的使用体验。

此外，旭辉地产还会注重商业地产项目的装修和配套设施的设计。

通过选取高品质的装修材料和提供完善的配套设施，旭辉地产致力于为商户和消费者营造舒适、便利的环境。

商业地产项目租赁与管理商业地产项目的租赁与管理是商业地产运营管理的核心环节。

旭辉地产通过积极开展市场营销活动，寻找合适的商户，与商户签订租赁合同。

在租赁过程中，旭辉地产会对商户进行审查，以确保商户的信誉和资质。

同时，旭辉地产还会制定相应的租赁规范和管理制度，确保商户按规定履行租赁合同，并提供良好的服务。

旭辉商业运营模式一、解读旭辉国际的“房地产系统运营策划服务模式”1、何谓“房地产系统运营策划”？旭辉国际的“房地产系统运营策划”（英文Real-estate Systematic- Masteyplanning Operation，简写为RSMO）与传统策划模式最大的不同是以逆向思维观察问题、分析问题、解决问题。

对一个项目来说，运营策划不是注重某个局部与某个阶段，而是从全局的高度考量，从后期是否能永续经营与持续发展入手，先考虑项目后续经营与持续发展的远期战略，再根据总体战略要求与部署，提出系统的确实可行的解决方案，最后在项目开发与实施过程中进行整体统筹运作。

2、运营策划与全程策划区别是什么？运营策划与全程策划最大不同在于：在实操中由于很多策划公司没足够的资源与专业支撑，其所谓全程策划仅限于表面化的参与，在某些专业领域仅停留在肤浅层次上，根本无法给开发商以建设性的指导。

所以由于自身专业的限制，全程策划根本无法保障策划的真正成功。

3、运营策划意味着能够使项目获得永久性成功由于运营策划一开始就考虑到后期经营的问题，极大控制和避免了项目策划带来的不可预测的风险，克服了“战略策划不能落地，战术策划没有高度，全程策划没有深度”的缺陷与弊端。

所以，运营策划的优势在于系统性地推动项目运营各环节的创新与变革，不仅能为房地产项目开发的每个环节提供系统的量身定做的策略供应和解决问题之道，同时，还能为开发商的后续经营与管理提供策略支持与人力支持。

从这个意义上说，运营策划意味着能够使项目获得永久性成功。

4、运营策划的灵魂是运营营销运营策划核心特征是把“运营营销”理念贯彻到项目运营的始终，延展到房地产开发的客户、产品、服务、价格、品牌、网络、组织、资源等全方位的细节中，把项目策划与企业管理过程中的每项运营活动都纳入运营策划范畴。

在运作过程中，旭辉国际将根据项目的实际情况，协助开发商量身订做一套系统的运作体系，以保证项目的销售率、企业的品牌度以及合同的执行率。

LOGO .........集团股份有限公司组织管理手册（沟通稿）签发：日期：专业整理分享目录目录 (2)第一章手册说明 (4)一．手册的基本内容 (4)二．手册发布 (4)三．手册的调整和修订 (4)四．手册的管理 (4)第二章 .........集团业务关系汇报图与部门通用职能 (5)一、集团总部与事业部职能部门业务汇报关系图 (5)二、集团总部与城市公司职能部门业务汇报关系图 (6)三、部门通用职能 (7)第三章 .........集团总部组织架构及各委员会、部门职责.. (9)一、集团总部组织架构图 (9)二、集团总部岗位设置图 (10)三、集团各委员会职能 (11)四、集团总部各部门职能 (12)1.总裁办公室职能 (12)2.人力资源部职能 (14)3.业务拓展部职能 (16)4.营销管理部职能 (17)5.设计管理部职能 (19)6.工程管理部职能 (20)7.成本管理部职能 (21)8.财务管理部职能 (22)9.法务审计部职能 (24)第四章 .........集团事业部组织架构及各部门职责. (25)一、事业部组织架构图 (25)二、事业部岗位设置图 (26)三、事业部各部门职能 (27)1．行政人事部职能 (27)2.开发配套部职能 (29)3.营销部职能 (30)4.设计部职能 (31)5.工程部职能 (32)6.项目部职能 (33)7.成本部 (35)8.财务部职能 (36)9.客户服务部职能 (37)第四章 .........集团城市公司的组织架构及各部门职责 (38)一、城市公司组织架构图 (38)二、城市公司岗位设置图 (39)三、城市公司各部门职能 (40)1．行政人事部职能 (40)2.开发配套部职能 (42)3.营销部职能 (43)4.设计部职能 (45)5.工程部职能 (46)6.成本部 (48)7.财务部职能 (49)第一章手册说明本手册用以说明.........集团股份有限公司（注：以下简称“.........集团”）的组织关系、部门职责等，是公司组织管理的基本文件。

旭辉地产工程管理制度第一章总则第一条为规范旭辉地产的工程管理行为，提高工程管理效率，保障工程质量，特制定本制度。

第二条本制度适用于旭辉地产全部项目的工程管理活动，并与工程合同相互补充，并由工程管理部门负责执行。

第三条旭辉地产坚持“科学管理、精细施工、严格考核”的工程管理理念，注重团队合作、优质服务和诚信经营。

第四条旭辉地产工程管理部门负责制定、实施和监督公司各级项目的工程管理制度，落实企业的工程管理要求。

第二章项目立项第五条项目立项应遵循市场研究、项目策划、可行性研究等程序，同时需提交项目主管部门审批，确保项目符合公司战略规划和经济效益。

第六条项目立项应明确项目目标、任务、范围、时间和质量要求，确定项目组织结构和人员职责，编制项目计划和预算，做好工程预备工作。

第七条项目立项需要编制项目管理手册，明确项目管理体系、流程、制度和规范，为项目实施提供指导和支持。

第八条项目立项需签订项目管理协议，明确项目方、设计方、施工方、监理方等各方责任，保障项目各方合法权益。

第三章施工准备第九条施工前需制定施工图纸、工程量清单和施工方案，同时组织项目技术交底、安全教育和素质培训，确保施工前准备充分。

第十条施工前需办理项目计划许可、施工许可和验收手续，同时备好施工材料、机械设备、安全设施和劳务人员，做好施工现场准备。

第十一条施工前需组织施工图纸、工程量清单和施工方案的审批，保障施工设计、工程量和方案符合施工要求。

第十二条施工前需设置施工标志、警示牌、封堵线和安全防护设施，同时配备现场管理人员和技术人员，确保施工现场安全有序。

第四章施工实施第十三条施工实施需按照项目计划、施工图纸和施工方案的要求进行，同时需组织施工过程监控、质量检查和安全检测，确保施工质量安全。

第十四条施工实施需做好进度控制、资源调配和协调配合，组织施工人员和分包单位，保障施工工序、施工质量和施工环境的协调。

第十五条施工实施需组织施工技术交底、安全教育和质量培训，做好施工现场管理、安全保障和质量控制，确保施工正常进行。

1目的为提高集团营销管理和运营管理水平，从项目总货值的角度进行销售管理，在土地投资分析、战略规划报告、方案、首次开盘、持续销售及调价、结算等六个不同阶段，开展项目总货值的动态管理，并作为具体的销售计划管理和财务盈利测算的管控背景，从而建立科学合理的项目总货值管理体系，确保项目销售利润率的实现，特制定本制度。

2适用范围本制度适用于旭辉集团所属各事业部、城市公司。

3术语和定义3.1.1总货值：是指某项目在基于一定利润约束要求和市场导向下的整盘销售收入的总货币值，是一个动态变化的数据，在项目开发的不同阶段分别为规划总货值、目标总货值和动态总货值。

其中项目从土地投资分析到首次开盘之前的总货值为规划总货值，项目首次开盘时集团下达的总货值为目标总货值，项目持续销售一直到结算阶段的总货值为动态总货值。

3.1.2规划总货值：是项目在取得准确的测绘面积和施工图版目标成本之前的总货值的估算，能够为项目的土地投资分析、盈利预测、价格定位等决策工作提供依据和指导。

规划总货值不得低于上一版的规划总货值。

3.1.3目标总货值：是根据施工图版目标成本进行项目盈利分析，在确保项目销售利润率的基础上，项目整盘销售收入的总货币值的目标，是销售计划和价格策略的主要依据，是对项目进行检查、预警和考核的重要因素。

项目首次开盘时集团下达的总货值指标为目标总货值，在本制度下发前开盘的项目，以第一次集团审批下达的总货值指标作为目标总货值。

目标总货值不得低于上一版的规划总货值。

3.1.4动态总货值：是项目开盘后随着销售的进展、价格的变动以及经济技术指标的微调，持续动态变化的项目总货值。

动态总货值不得低于目标总货值，也不得低于上一版的动态总货值。

4职责4.1集团营销管理部4.1.1负责审核项目规划总货值（方案阶段）、目标总货值和动态总货值4.1.2负责本制度的制订、修改、指导、解释、检查和落实。

4.2集团业务拓展部4.2.1审核项目规划总货值（土地投资分析阶段）4.3集团运营管理部4.3.1审核项目规划总货值（《战略规划报告》阶段、方案阶段），备案项目目标总货值和动态总货值4.4集团财务管理部4.4.1审核事业部、城市公司财务部测算的项目利润指标，审核项目规划总货值（《战略规划报告》阶段、方案阶段）、目标总货值和动态总货值4.4.2提供《项目盈利分析》模板，并随时根据需要对模板做出调整修改4.5集团成本审算管理部4.5.1审核事业部、城市公司成本审算部提供的方案阶段、施工图阶段目标成本和动态成本数据4.6集团总裁4.6.1审批项目规划总货值、目标总货值和动态总货值4.7事业部、城市公司4.7.1业务拓展部负责测算土地投资分析阶段的规划总货值4.7.2营销部负责测算战略规划报告阶段的规划总货值，上报目标总货值和动态总货值4.7.3财务部负责测算项目利润指标、编制《项目盈利分析》4.7.4成本审算部负责提供方案阶段、施工图阶段目标成本和动态成本数据5管理原则5.1总货值管理原则5.1.1分阶段原则：根据项目开发进度分为六个阶段，包括土地投资分析阶段、《战略规划报告》阶段、方案阶段、首次开盘阶段、持续销售及调价阶段、结算阶段，在每个阶段都要进行项目总货值的测算和审批。

1、营销条线建设的目的和意义营销管理是旭辉集团生存和持续发展的关键，在实现集团500亿战略目标的路径上起到举足轻重的作用。

符合旭辉发展战略的营销组织，应该是组织管理层级科学合理，流程完善规范，能够敏锐捕捉市场变化，快速行动制胜的组织；同时团队里的成员不是单打独斗，而是一个具有狼性思维的利益共同体。

以此为目标，通过营销条线的职能优化，完善营销组织架构，理清营销管理模式，形成具有自我造血功能的营销组织，从而将营销团队打造成为一支具备敢拼敢担、忠诚奉献、挑战自我、追求卓越的营销子弟兵，培养具有行业视角的精英人才，奠定集团营销管理规范化和系统性的基石，保证战略目标的落地。

2、营销条线整体组织架构及管理关系2.1 营销管理中心组织结构集团营销管理中心下设三个二级部门：市场策划部、销售管理部、品牌客服部。

2.2 事业部营销组织结构2.2.1 事业部中心城市项目少于或等于3个时2.2.1.1 营销组织结构注：n为在售项目数，n小于等于31）当事业部在售项目小于等于3个时，事业部营销部不设二级部门，设置策划、客服、销售的专业工作职能。

策划组、客服组设职能负责人，负责职能后台建设及专业人员管理；营销总监兼任销售职能负责人。

2）每个项目设一名项目营销经理，项目营销经理除定位为案场销售管理，负责管理整个销售团队（置业顾问、销售行政）外，还需统筹参与项目的策划及客服人员。

项目营销经理直接向营销部总监汇报工作。

项目营销经理及其置业顾问团队在销售现场驻场办公。

3）策划组、客服组均设一名负责人，向营销总监汇报工作。

策划、客服职能分别下设专业的策划团队及客服团队，策划团队、客服团队人员没有参与项目时，分别向策划负责人、客服负责人汇报工作，接受专业负责人领导；当策划团队及客服团队参与项目时，在项目上的策划、客服人员必须服从项目营销经理的工作安排，按照项目营销经理编排的营销计划开展日常工作。

2.2.1.2 考核模式1）执行下考一级的考核原则，上级主管对其直属下级有100%的考核权，其中策划及客服团队在没有上项目时也采取该原则进行考核。