选才、育才、用、留才

２０世纪８０年代以来，人力资源管理理论在西方逐渐盛行和成熟起来，并逐渐传入中国，成为我国现代企业管理实践的重要指导思想。

同时，企业的经营管理活动又与当地的社会历史文化紧密联系，民族传统文化渗透在人们的潜意识里，在无形之中影响着人的行为。

中国五千年的悠久历史文化蕴含着丰富深邃的人力资源管理思想，其思想精华对现代企业人力管理仍然具有重要的借鉴意义与参考价值。

因此，研究中国古代管理思想对现代企业人力资源管理的启示具有重要的现实意义。

现代企业人力资源管理的四项核心工作是：“选才”、“育才”、“用才”和“留才”。

而中国古代的思想家早在几千年前就对上述人力资源管理活动有了全面而深刻的认识，其观点很多与现代西方人力资源管理思想不谋而合，而有的观点甚至是对其有益的补充与完善。

一、‘‘ｉ圭才”思想对于人才的重要性，我国古代的学者们有着一致的观点，即“以人为本”。

老子早在两千多年前就提出：‘傲道大，天大，地大，人亦大。

域中有四大，而人居其一焉”（《道德经》第２５章）。

西周末年《尚书・五子之歌》中就有“民为邦本，本固邦宁”之说。

管仲在回答齐桓公询问怎样治国时，给出的第一条策略就是“远举贤人，’（《中匡》），即选用贤能人才是治理好国家的重要策略和方法；在《管子・霸言》中进一步指出：“夫争人天下者，必先争人”；“人，不可不务也，此天下之极也”，否则将导致“兵挫而地削”、“身残而国亡”的恶果。

墨子指出：“尚贤者，政之本也”，唐太宗讲，“为政之要，惟在得人”，司马光说：“为政之要，莫先于用人”。

因此，古代的思想家、政治家都已经充分地认识到人力资源在“齐家、治国、平天下”中的重要作用，并积极选拔人才。

选拔人才首先要确定人才的标准。

我国古代思想家在选才的标准方面十分强调“德才兼备”。

例如，在周朝就主张“考其德行，察其道艺”（《周礼・地官事徒》）；孔子把‘仁”这种最高的道德准则作为择人、择官的标准；苟子则认为，选才要智仁兼备，“知而不仁，不可；仁而不知，不可；既知且仁，是人主之宝地，王霸之佐也”（《苟子・君道》）；《墨子・尚贤》中提出，“贤者为政则国治，愚者为政则国乱”；司马光认为，“才者，德之资也；德者，才之帅也”；韩非认为，“选才”应坚持“内举不避亲，外举不避仇”的“任人唯贤”原则。

人力资源管理的选育用留所谓人力资源管理，就是指运用现代化的科学方法，对与物力相结合的人力进行合理的培训、组织和调配，使人力、物力经常保持最佳比例，同时对人的思想、心理和行为进行恰当的诱导、控制和协调，充分发挥人的主观能动性，使人尽其才，事得其人，人事相宜，以实现组织目标。

随着“知识经济”时代的到来，人力资源管理因与人的密切联系使其重要性日显突出。

应该看到，企业管理已经从强调对物的管理转向对人的管理，这是竞争加剧的结果。

无论是管理领域的扩大，还是现有管理的提升，人力资源是基础、是前提、是根本。

企业即人。

如何选择、培育、合理使用、充分发挥每个人的潜能？如何赢取员工的献身精神，留住人才，实现企业长久稳定的发展？这一系列问题，困扰着每一个企业、每一位人力资源经理。

探讨人力资源管理的目的就是要充分开发每个员工的潜能，打造人才团队，发挥人力资源规模效应。

下面从“选、育、用、留”人力资源管理的全过程进行探讨。

一、选人。

好的开始是成功的一半，企业成功的最先决条件就是要找对人。

企业一旦找对了人，无疑为企业和部门今后健康的发展提供了智力保障。

1、选人要与企业的战略目标相匹配。

人力资源是战略规划实施及战略目标实现的保障，各个企业在不同的阶段都会制定不同的与实际相适应的总体战略规划，我们在选择人才时，必须考虑到资源配置要与战略目标的实现相适应。

企业没有战略目标，就谈不上上人力资源规划，更谈不上人力资源规划的实施，企业在选人时就会盲从。

2、选人要与行业环境和企业地位相适宜。

由于行业环境和企业地位的不同，也会影响到我们选择人才的具体操作。

首先要分析所在行业的环境，在整个产业结构中所处的地位如何？其次，分析企业在行业中所处的地位，行业和企业的地位不同所对应的人才层次也不同，为企业量身制定人才选拔策略，才不会导致人才的滥用或者流失。

3、选人要与地域的经济水平和人文环境相结合。

我们还要考虑到地域的经济水平和人文环境因素，不能好高骛远，要讲求实际，尤其是在选拔高校毕业生时，我们应尽量帮助其认识本企业的地域环境、行业环境、人文环境和当地的实际经济水平，实现自身的透明度，这样，选与被选双方才能互相了解，才能有益于企业选择合适的人才，真正做到物有所值甚至物超所值。

企业人才培养方案（一）第一章总则第一条：为认真贯彻企业人才发展战略规划，加快人才的培养、使用，使人才培养工作规范化、制度化，满足企业发展规划对人才的需求，经研究，特制定本办法。

第二条：人才培养坚持〃甄才、选才、育才、用才、留才〃的用人方针，实行目标管理策略，有目标、有措施、有责任、有落实，留住人才，培养人才、用好人才，造就一批年富力强、扎实肯干的企业人才队伍。

第三条：为充分调动各子公司培养人才的工作积极性，经研究，设立人才培养基金，主要用于鼓励、支持企业及各子公司在人才培养、管理、使用过程中经费的需要。

第二章管理机构第四条：企业人才培养实行统一领导，分级负责的办法。

党支部负责企业人才需求计划的制定及引进，并负责对各子公司人才培养计划、措施的指导、监督及考评工作。

第五条:各子公司人事主管部门在党支部的统一指挥协调下，负责对本单位人才的培养、使用和管理工作，企业本部人才的管理由企业人力资源部负责。

具体工作职责：1、审定列入企业人才培养计划的人员名单；2、负责人才培养目标和措施的制定及落实；3、做好人才培养基金的分配、使用和管理工作；4、研究人才培养过程中出现的各种问题。

第三章管理实施第六条：人才培养规划的制定。

对每年引进的大中专以上毕业生，都要列为人才培养对象，并根据所学专业和特长制定培养目标及措施，做好人才培养规划。

第七条：人才的踉踪考评。

对纳入人才培养规划的各类人员要实行动态管理，人事部门应踉踪考评，要建立人才培养跟踪考评记录，纳入人才培养档案；每季度要对培养对象进行一次考评，并根据培养人员的工作表现及思想情况在培养方式上进行适当的调整，激励人才增强自我完善意识，珍惜机遇，自我加压，早日成才。

第八条：人才的培养方式：1、以老带新。

对新引进的各类毕业生和专业人才，在培养期内，要安排有丰富工作经验的同志担任指导教师，负责对其思想政治、业务技术上的指导帮助，使他们能快速的成长，尽快地成长为企业的有用之才。

人力资源管理的演进进化一. 19世纪末，20世纪初，人力的运用在实务上，是生产的部件。

进化二. 1920-1940年代，人力的运用反应在组织化的分工概念上，金字塔式的组织出现。

进化三. 1960-1980人力的运用表现在职业经理人。

以管理技术发展的导向。

进化四. 20世纪末迄今，人力资源受信息的大量膨胀因素，最大的进化表现在岗位技术的大幅提升，全组织扁平化。

人力资源管理演进分析人力资源流动率的省思一、为什么要降低,为什幺不要降低?：●流动的意义●留下什么样的员工●不留下什么样的员工二、影响工作品质的因素●工作执行的品质：●工作设计的品质：岗位、岗位练、工作丰富化●工作支持的品质：协调、制度、信息●工作回馈的品质：三、应有的责任●经验管理：谁可以如此管理，可能破坏认同。

●理念管理：工作执行品质的保证，建立认同。

●流程管理：工作执行品质的保证，建立成就感。

●考核管理：合理的流动率，留下什么，不留下什么样的员工。

企业选才、育才、用才、留才因素分析安定因素人力资源运用流动因素员工选择供给选择期待因素，理念吻合。

企业在社会上的形象与理念企业形象理念，未来发展，薪资福利。

企业选择需求面-选择期待因素，理念吻合，利益吻合。

招聘流程制度的影响1.经验技术，个人形象人格，潜能符合性，条件符合性。

2.制度偏差，面试记录与管理脱节。

3.执行偏差，经验管理。

企业与员工的演出，吻合性，实务产出吻合。

试用制度的影响 1.理念偏差。

2.制度偏差。

3.执行偏差。

企业与员工的进一步理念，利益。

正式上岗的影响 1.进一步的理念偏差。

˙员工理念需求增大˙利益增大2.员工需求与企业原付出的脱节。

3.制度与执行偏差。

经营八大管理功能与企业选才、育才、用才、留才关系分析人力资源过度流动对企业的影响一、客户导向体系的破坏，客户满意度互解。

●工作流程中断●产出品质流失●组织气氛转变，士气下降●组织制度瓦解二、企业用人依赖性危招●过度引用空降部队●用人策略由长期策略转为短期策略●经营Know-How流程●人治取代制度治三、竞争流失●由训练与熟练度影响的用人成本上升●由对生产品质影响的成本上升●对可能建立的策略竞争力产生阻力●营运竞争力下降企业选才、育才、用才、留才问题分析一、问题产生在人力资源运用的分析、分类与拟定作法。

如何选、用、育、留人才如何选、用、育、留人才一、引言人才是一个组织或企业发展的重要资源，拥有优秀的人才是取得竞争优势的关键。

在如今激烈的市场竞争环境下，人才的选拔、使用、培养和留任对于一个组织的发展至关重要。

本文将就如何选、用、育、留人才展开讨论，希望能够为组织的人才管理提供一些有益的建议。

二、如何选人才1.明确岗位需要在招聘人才之前，组织需要明确岗位的需求和要求，确保招聘的人才能够适应岗位的需要，并且能够为组织带来实际的价值。

此外，还要根据组织的发展战略和目标，确定所需人才的专业背景、技能和能力要求。

2.广泛渠道招聘招聘人才的渠道多种多样，组织可以通过发布招聘广告、参加招聘会、推荐途径等多种方式来吸引人才。

此外，还可以利用互联网的力量，通过行业网站、社交媒体等平台进行招聘宣传，吸引更多的优秀人才。

3.科学评估在人才招聘过程中，应该进行科学的评估来判断候选人的能力和潜力。

例如，利用面试、笔试、实际操作等方法来评估候选人的专业技能和工作能力。

此外，还可以通过背景调查了解候选人的工作经历和表现，以判断候选人是否符合组织的要求。

三、如何用人才1.适配岗位一旦选定人才，组织需要将人才安排到适合其能力和兴趣的岗位上，以发挥其最大潜力。

对于新员工，应该进行岗位培训和适应期，确保其能够尽快适应工作环境并发挥作用。

2.激励机制激励机制是用来激发员工工作动力和增强组织凝聚力的重要手段。

通过为员工提供薪资、福利、晋升和发展机会等激励措施，组织可以激励员工努力工作和取得优异表现。

此外，还可以采取适当的团队建设活动，增强员工间的合作和凝聚力。

3.发展规划组织应该为员工提供个人发展规划和晋升机会，让员工感受到组织对其职业发展的关注和支持。

通过培训、学习和跨部门轮岗等方式，提升员工的专业能力和管理能力，为员工的职业发展创造良好条件。

四、如何育人才1.培训计划组织应该制定全面的培训计划，包括员工入职培训、岗位培训和职业发展培训等。

谓人力优化，个人认为首先是不浪费，其次是价值最大化。

这里的价值涵盖个人及岗位价值双重含义。

下面，将从人才的选、育、用、留四个方面简要分析：一、选。

人才选拔是人力成本的最佳控制点，也是整个人力资源工作的基础。

若从德才层面进行界定，人才分为：有德有才，有德无才，无德有才，无德无才四类。

有德有才是每个企业期望的最佳组合，无德无才毫无疑问是每个企业坚决弃之不用的最糟糕组合。

对此不再另作分析。

针对其他两类，个人认为企业中有德无才的人可以有，但必须控制其比例与职位，首先，比例要少，我们提倡忠诚，但绝对排斥没有价值的忠诚；其次，有德无才的人不能赋予重任，尤其不能担任中高层管理人员，道理很简单，“兵熊熊一个，将熊熊一窝”。

而有才无德之人个人认为短期可用，且确实可能解决企业实际存在的棘手问题，针对此类，首先，应该容之、用之、限之，即：接纳他，重用他，限制他；其次，防之、替之，即：培养新生力量，一方面，实现岗位的可替代性，从而起到警示、约束的作用；另一方面，实现人才的梯队建设，储存后备力量以备不时之需。

二、育。

人力优化映射到人才培育上，其核心首先应该着眼于育谁，即：选择培育的群体，当然，毫无疑问，有德又有发展潜力的中坚力量当属首选，在此必须坚决放弃“阿斗”之类，坚决杜绝有才无德之辈；其次，是育什么，人才的培育必须结合能力与品行进行，两手都要抓，两手都要硬。

最终横向上打造一支铮铮的核心队伍（领导班子，技术骨干），纵向上实现若干人才梯队的建设，为企业发展铺就经纬交织的人才网。

三、用。

人力优化映射到人才选用上，其核心在于是否将合适的人放在合适的位置上，从而达到人与岗位的最佳适配。

如果把职业发展定位为横向与纵向，所谓横向：指向管理领域的拓展；所谓纵向：指向专业领域的延伸。

那么，在实际的人力配置上往往会遇到这样的尴尬境地，通常技术领域游刃有余的员工我们认为其首先是优秀的，其次是堪当大任的，所以，一再提升，结果弊端逐渐显现，高智商的员工未必拥有高情商，未必适合搞管理，久而久之，部门业绩一落千丈，员工本人苦不堪言。

人力资源管理--选,育,用,留-打造21世纪核心人才力人力资源管理，是现代企业中的一个重要管理职能，其主要目标是选、育、用、留优秀人才，为企业的发展创造核心竞争力。

随着经济全球化的加速和市场竞争的激烈，如何打造21世纪核心人才力已经成为企业亟需解决的难题。

首先，选才是人力资源管理的首要任务。

如何在众多求职者中筛选出最适合企业的人才，是一个需要精心谋划的过程。

在选择中，除了要考虑岗位要求和个人能力匹配度外，还要注重对人才的潜力和发展空间进行评估。

企业可以通过多种途径进行招聘，如校园招聘、在职员工推荐和专业社交平台等，以满足企业的人才需求。

同时，要注重选拔的公平性和透明度，避免因为个人偏好或身份背景而造成的不公平。

其次，育才是人力资源管理的关键环节。

为了培养和提升员工的综合素质，企业需要制定和实施有效的培训计划。

培训应当根据不同岗位的需求和员工的个人发展需求来进行，形成科学完善的培训体系。

同时，企业还应当注重激励机制的设置，为员工提供进修学习和业务交流的机会，激发员工的学习动力和创新意识。

此外，企业还应鼓励员工参与社会公益事业，培养员工的社会责任感和团队合作精神。

再次，用才是人力资源管理的核心内容。

根据不同岗位的要求和员工的发展阶段，企业应当合理分配岗位和任务，充分发挥员工的潜力和专长。

在使用人才的过程中，要注重激励和奖励机制的建立，将员工的努力和业绩与薪酬、晋升等进行挂钩，提高员工的工作积极性和责任心。

同时，企业还应当给予员工更多的决策权和自主权，提高员工的参与度和归属感，激发员工的创造力和创新意识。

最后，留才是人力资源管理的终极目标。

企业要发挥好员工的稳定性和连续性，保持组织的稳定和可持续发展。

为了留住核心人才，企业应当注重员工的职业发展规划和晋升通道的建立，为员工提供广阔的发展空间和良好的职业前景。

此外，企业还应当注重员工的待遇和福利，提供具有竞争力的薪酬水平和员工福利，增强员工的归属感和忠诚度。

选才、育才、用、留才————————————————————————————————作者：————————————————————————————————日期：选才育才用才留才第一章企业中的个人行为：促动因素1．1促动因素的信条1．2工作动力概述1．3 历史趋势与主要论点1．4 期望理论与工作动力第二章选才——招聘和配备2．1 招聘与配备的理论模型2．2招聘、培训前的准备工作2．3 外聘的征召、筛选、雇佣决策第三章育才——培训与开发3．1 有效培训的决定因素3．2 培训需求、目标与评价3．3 培训项目、方法技术第三章用才——知人善任4．1发掘员工的潜能4．2工作配合考量4．3正确对待问题及员工关系4．4岗位重组：合理安排工作任务4．5重视员工的提拔第四章留才——用人不疑5．1合用人才的诊断——人员功能正常发挥的标志5．2企业必须关心人事危险——识别“九种”危险人物第一章企业中的个人行为促动因素1．1 促动因素理论研究促动因素，或者行为动力，指的是导致个人行为方向、强度、耐力的一种心理作用机制。

需要指出的是，这里讲的个人行为的方向、强度和耐力并不仅仅是由于个人能力的差异造成的，或者是由于不可抗拒的环境需求造成的。

我们知道，有时，不可抗拒的环境力量胁迫、强制人们采取行动，比如说，洪水滔天而来，人们不得不争相逃命。

这种被迫行为不是产业组织心理学家研究的重点：促动因素理论寻求理解、阐释、预测：(1)一个人面临许多可能的目标时选择哪个去为之奋斗(即行动方向)；(2)一个人为实现自己选定的目标打算付出多大的努力 (即行动强度)；(3)一个人为实现自己的目标而努力时，特别是在遇到因难时，可以坚持多长时间(行动耐力)。

在基础心理学和应用心理学领域，研究促动因素课题的历史相当长。

而工作行为动力可以算作是人类促动因素广大课题中的一个特殊子课题。

研究工作行为动力的产业组织心理学家直接把研究重点放在工作场所的个人行为上。

业务主管管理业务员的6大招1 业务主管管理业务员的6大招来自台湾的林俊杉1996年3月加盟平安，由于业绩突出，多次参加平安寿险高峰会议；2000年11月13日，被公司授予"追求卓越奖"，更被公司董事长马明哲誉为"平安花丛中最鲜艳的花朵"。

在这些成绩和荣誉的背后，是林俊杉从业十几年来独到的寿险管理经验。

林俊杉把自己的管理总结为大点：一、选才、育才、成才、留才，设立和健全培训系统的每一站。

林俊杉举了个卖菠萝的例子。

他说，同样是卖菠萝，有些人在街边卖，别人买一个他就削一个；而有些人则建立流水线，将成批的菠萝运来，削皮、去芯、切片、装罐、贴标签一气呵成，然后拉出去卖。

他选择后者，所以在组织管理中，他采取同样的道理，首先预估业务员在每个层面将会遇到的问题，然后据此建立自己的培训系统，进行选才、育才、成才、留才的工作。

他还谈到曾注意到家中园子里的下水管道，三天不通就会发臭，人员晋升也同此理，他要建立一个畅通的晋升渠道，让所有业务同仁都能够看到未来发展的希望。

这样，组织才不会死气沉沉，才会成"活泉"。

二、战力结构的区分。

在这里林俊杉首次引入了一个新的概念，即某个业务员一个月所做到的保额大致与他自己购买的保额相匹配，处于同一水平上。

由于处于各个业务段的业务员所面对的客户群不同，他们所需要的培训也不同，所以林俊杉把业务员按照效绩进行区分，然后按照业务员所在的层次进行有区别的培训和激励。

例如，5000元以下是准备劝退的对象，但不会毫不留情地将他推到门外，这里还有两道手续要办，首先在周六、周日找他谈心，请他总结上个月做不好的经验教训，并做出本月的计划；如果下一个月仍是没有起色，还会征求主管的意见，主管同意后，才会做劝退工作。

对于20000元以上的业务员，他组织了名人会，从NBA季后赛中得到启发，打造了"总冠军戒指"，奖给那些能够连续四次进入名人会的业务同仁。

人力资源管理的职能当今的人力资源管理问题是巨大的，并且在不断地扩大。

人力资源管理面临巨大的挑战，从不断变化的劳动力到应付不断出现的许多新法规。

人力资源主管应把人力资源管理作为一个系统来开展工作，人力资源管理的职能如下图：人力资源管理的各个职能不是孤立与无关的，它们是紧密联系的。

人力资源的各级管理者必须意识到，在某一方面的决策将会影响到其他方面。

因此，人力资源主管更应系统地全面地看待这些职能，处理好与之相关的工作，尽管它们可能在实际当中的表述并不一致。

随着企业发展的日益复杂，人力资源管理的职能也变得更为复杂，并且更为重要。

人力资源管理的基本目标不变，但是完成人力资源管理目标采用的方法常常是变化的。

以下为各小企业很少有一个正式的人力资源管理部门和人力资源管理专家，如图1所示。

相反地，是其他经理在处理人事问题。

他们工作的中心一般是雇用和培训有能力的员工。

人力资源管理职能经理/业主销售生产财务图1 小型企业人力资源管理的职能实际中，人力资源管理职能的某些方面，在小企业比大企业中更为有意义。

例如，如某一个小企业的业主雇用第一个也是惟一的专职销售人员，而这个销售人员正好疏远企业的消费者，则该企业可能就会失败。

在一个大企业中，这样的错误仅具有较小的破坏性。

随着企业规模扩大，则需求有一个独立的职能部门协调处理人力资源工作。

在一个较大的企业中，所选择的从事这项工作的人会被期望处理大量人事事务，如图2所示。

对一个中型企业来说，就没有这样专业化。

可用一名秘书来处理信件，而人力资源经理实际上就是整个部门。

总经理销售经理生产经理财务经理人事经理图2 中型企业中人力资源管理、人力资源主管的职能对一个企业来说，当人力资源管理的职能过多时，在人力资源管理经理下面就需要设置一些独立的部门。

这些部门将完成涉及人力资源开发、报酬和福利、就业、安全与健康、劳动关系等任务，如图3所示总经理销售经理生产经理财务经理人力资源经理人力资源报酬和福利就业安全与劳动关系开发主管主管主管健康主管主管图3 大中型企业中的人力资源管理的职能人力资源开发的任务人力资源管理的任务就是选才、育才、用才、留才。