项目风险管理培训课件(PPT 57页)

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间和损失事大业小环境因素
德尔菲法的 一般步骤
（1）从企业的内部、外部挑选相关专家组成专 家小组，但是这些专家不会面，彼此互不了解； （2）要求所有专家匿名对所研讨的所有问题进 行分析； （3）将所有专家的意见进行整理得到综合分析 答案，并将综合分析答案发给所有专家。专家 收到综合分析答案后，要在这次反馈的基础上 重新分析。根据相关需要，该程序可重复进行。
风险数据库模式 2.项目工作分解结构（WBS）
3 项目风险管理内容
Par 项目风险识别
t
一、项目风险识别Risk Identification ——一项贯穿于项目实施全过程的项目风险管理工作
项目风险识别的主要内容包括如下几个方面： 1．识别并确定项目有哪些潜在的风险 2．识别引起这些风险的主要因素 3．识别项目风险可能引起的后果 二、项目风险识别的过程
风险等。
情景分析法
情景分析法就是通过有关数字、 图表和曲线等，对项目未来的某个 状态或某种情况进行详细的描绘和 分析，从而识别引起项目风险的关 键因素及其影响程度的一种风险识 别方法。
3 项目风险管理内容
Par 项目风险评估
t
风险评估是在风险规划和识别之 后，通过对项目所有不确定性和风险 要素全面系统地分析风险发生的概率 和对项目的影响程度。
后逐步发展成企业中的一门独立学科，比较重要 的风险管理研究学术机构：
·国际项目管理协会（IPMA）
·美国风险与保险管理协会（RIMS）
·美国风险与保险协会（ARIS）
·日本风险管理协会（JRMS）
·英国工商企业风险管理与保险协会（AIRMIC）
2 项目风险管理概述
Par 产生与发展
t
· 项目风险管理是风险管理的一个新的研究领域。
对各项活动可能造成哪些影响。
流程图法首先要建立一个项目的
A
总流程图与各分流程图，以此来分析
项目实施的全部活动
B
C
材料库1 材料库2 材料库3
ห้องสมุดไป่ตู้
生产车间1 生产车间2 生产车间3
项目
3 项目风险管理内容
Par 项目风险识别
t
项目风险识别的工具和方法
v系统分解法
系统分解法是一种将复杂的项目风 险分解成比较容易识别的风险子系统， 从而识别各个子系统风险的方法。比如 在投资建造一个食品厂的项目中，可以 根据项目风险的特征，将项目风险分解 为：市场风险、经营风险、环境污染风 险、技术风险以及资源供应风险等，然 后将这些风险进一步分解，如市场风险 可以分解为竞争风险、价格风险和替代
绝材料脱落并撞击航天飞机，在左翼的前缘上钻了一个致命的洞。这个洞使得约
5,500摄氏度的超热气体在航天飞机返回地球时融化了飞机的左翼，进而导致飞
机坠毁。
阅读这次空难的结果时，人们得出结论：大多数项目经理处理的项目风险是
那么简单而直接。以编写软件为例，编写和交付计算机软件有它困难的地方，但
是这种风险与航天飞机发射的风险不可同日而语。即使是标准的风险应对战略（
THREE Part
3 项目风险管理内容
Part
1 项目风险管理规划 2 项目风险识别 3 项目风险评估 4 项目风险应对 5 项目风险控制
3 项目风险管理内容
Par 项目风险管理规划
t
美国的PMBOK认为，风险规划 （Risk Planning）就是项目风险管 理的一整套计划，主要包括定义项目 组及成员风险管理的行动方案及方式， 选择合适的风险管理方法，确定风险 判断的依据等，用于对风险管理活动 的计划和实践形式进行决策。
3 项目风险管理内容
Par 项目风险识别
t
检查表分析
生命周期
可能的风险因素
全过程 概念 计划 执行
结束
（1）对一个或更多阶段的投入时间不够（2）没有记录下重要信息（3） 尚未结束一个或更多前期阶段就进入下一阶段
（1）没有书面记录下所有的背景信息与计划（2）没有进行正式的成本收益分析（3）没有进行正式的可行性研究（4）你不知道是谁首先提出了 项目创意
3 项目风险管理内容
Par 项目风险识别
t
检查表分析
知识领域 范围管理 进度管理 成本管理 质量管理 采购管理 风险管理 沟通管理 人力资源管理 集成管理
可能出现的风险 目标不明；范围不清；工作不全面；范围控制不当 错误估算时间；浮动时间的管理失误，进度安排不合理 成本估算错误；资源短缺；成本预算不合理 设计、材料和工艺不符合标准；质量控制不当 没有实施的条件或合同条款；物料的单价变高 忽略了风险；风险评估错误；风险管理不完善 沟通计划编制不合理；缺乏与重要干系人的协调等 项目组织责任不明确；没有高层管理者支持 集成计划不合理；进度、成本、质量协调不当
回避、转移、减轻、接受），在加速到每小时超过24,000公里的速度时，都有了
新的含义：
●避免是不可能的；
●只能积极的接受，不能消极的接受；
●转移是不可能的；
●减轻意味着非常多的工作，而且是在大量的约束条件下。
1
Par
哥伦比亚航天飞机的灾难
t 对于航天飞机来说，风险分析是非线性的。然而，对大多数软件
项目风险管理
第五小组
内容
1 哥伦比亚号失事视频案例导入 2 项目风险管理概述 3 项目风险管理内容 4 案例探讨
Part ONE
1 哥伦比亚号失事
Par t
视频链接
1
Par
哥伦比亚航天飞机的灾难
t
航天飞机的发射是非常危险的事。2003年2月1日，第二架航天飞机遇难让所
有人震惊。现在看来很清楚，当航天飞机升空进入地球轨道时，一些燃料箱的隔
●航天飞机的机组人员从来不知道这个飞机注定要坠毁。当他
们知道时，航天飞机已经解体了。
得到的教训：生活就是这样，坏事常常发生的比你想象中频繁
得多。
风险无处不在
TWO Part
2 项目风险管理概述
Par t
1.项目风险管理基本概念 2.项目风险管理产生与发展 3.项目风险管理未来趋势
2 项目风险管理概述
文件审查
风险登记册
风（险2）已风经组险发织征生过兆或即程将资发产生的征兆。 信息收集技术
（3）潜项在目项范目风围险陈述
检查表分析
一些相对项独目立管而且理无计法划明确识别的项目假风设险，分如析各种不可预见的 因果分析图
天灾人祸风。险管理计划
图解技术
系统或流程图 影响图
3 项目风险管理内容
Par 项目风险识别
（1）准备计划的人过去没有承担过类似项目（2）没有写下项目计划（3 ）遗漏了项目计划的某些部分（4）项目计划的部分或全部没有得到所有 关键成员的批准（5）指定完成项目的人不是准备计划的人（6）未参与制 定项目计划的人没有审查项目计划，也未提出任何疑问
（1）主要客户的需要发生了变化（2）搜集到的有关进度情况和资源消耗 的信息不够完整或不够准确（3）项目进展报告不一致（4）一个或更多重 要的项目支持者有了新的分配任务（5）在实施期间替换了项目团队成员 （6）市场特征或需求发生了变化（7）做了非正式变更，并且没有对它们 带给整个项目的影响进行一致分析
主要方法
1.盈亏平衡分析 2.敏感性分析
3 项目风险管理内容
项目来说，简单的线性影响分析可能就足够了。线性影响分析的方
程：
风险的影响=风险的可能╳风险的后果
对于一个给定的风险事件，存在相应的风险发生可能性，以及 风险发生后果。风险发生的后果通常可以用对项目成本、时间进度 和质量造成的一定数量单位的影响来表示。上面这个方程是一个简 单的线性方程。如果方程右边的一个因素翻倍了，风险的影响就翻 倍了。因此通过这个方程，可以理解风险的影响，并为这些影响做 好计划。
1
Par
吸取的教训
t 查阅航天飞机坠毁前后的文章，可以得到以下几点：
●在以前的发射中，航天飞机就曾在升空时被碎片击中。管理
层认为，因为过去没出过问题，因此风险的影响是已知的，并且将
来也不会改变。
得到的教训：不要犯同样的错误。
●风险可能很复杂。
得到的教训：多学习风险及如何记录风险的影响，使得连不熟
悉风险管理概念的经历也能掌握复杂的影响函数。
3 项目风险管理内容
Par 项目风险管理规划
t
风险管理规划的成果是形成一份
风险管理计划文件。在制定风险管
理管理计划时，应当避免用高层管理 人员的愿望代替项目现有的实际能力。
风险管理规划文件中应当包括项目 风险形势估计、风险管理计划和风险 规避计划。
项目风险规划 技术和工具
1.风险管理图表 风险核对表、风险管理表格、
t
风险分解图（RBS)
项目风险
技术的
环境的
组织的
需求 技术 复杂性 可靠性 质量
供应商 法规 竞争 顾客 天气
依赖程度 资源 资金 重要性
组织文化
项目管理的
估算 计划 执行 控制 沟通
3 项目风险管理内容
Par 项目风险识别
t
项目风险识别的工具和方法
l头脑风暴法
该方法借助于专家的经验， 从而获得一份该项目的风险清单， 以备在将来的风险评估中进一步 加以分析。头脑风暴法的优点是： 善于发挥相关专家和分析人员的 创造性思维，从而对风险源进行 全面的识别，并根据一定的标准 对风险进行分类。
在二十世纪五六十年代，伴随着西方社会的战后 重建，特别是西欧经济的复苏，在欧洲兴建了一 大批大型水电、能源、交通及建设项目，项目风 险管理受到项目管理者和利益相关者的高度重视。
2 项目风险管理概述
Par 发展趋势
t
理论、方法、 手段的科学化
风险管理的社 会化和专业化
风险管理的标 准化和规范化
风险管理的 国际化
Par
基本概念
t
项项目目
风险管理
项目风险管理
2 项目风险管理概述
Par 产生与发展
t
· 最先起源于第一次世界大战后的德国，目的是控
制偶然损失
· 1931年美国管理协会首先倡导风险管理，并在
以后的若干年里，以学术会议及研究班等多种形 式集中探讨和研究风险管理问题。
· 引起足够的重视并得到推广则始于50年代 ，其
风险评估过程
项目类型 项目状态 风险识别列表 风险背景 风险可能与危害的 度量标度
估计风险
项目资源 项目需求 风险管理计划
估计方法 分析工具 风险数据库
风险优先列表 管理风险列表 风险趋势
3 项目风险管理内容
Par 项目风险评估
t
项目风险评估方法
确定型风险评估 确定型风险是指那些项目风险出 现的概率为1，由精确、可靠的信息 资料支持的项目风险评估问题，即当 环境风险仅有一个数值且可以确切预 测某种风险后果时，称为确定性风险 评估
主要内容
1.方法 2.人员 3.时间周期 4.类型级别及说明 5.基准 6.汇报形式 7.跟踪
3 项目风险管理内容
Par t
项目风险管理规划的流程
风险设想
指定风险应对备用方案
选择风险应对途径
指定风险管理计划
建立风险管理模板
确定项目风险数据库模式
项目风险管理 规划的依据
v（1）项目范围说明书 v（2）成本管理计划 v（3）进度管理计划 v（4）沟通管理计划 v（5）项目制约因素 v（6）组织积累的相关资 源
（1）一个或更多项目驱动者没有正式批准项目成果（2）在尚未完成项目 所有工作的情况下，项目成员就被分配到了新的项目组织中
3 项目风险管理内容
Par 项目风险识别
t
项目风险识别的工具和方法
流程图
流程图提供了项目的工作流程以
及各活动之间的相互关系。通过对项
目的流程进行分析，可以发现项目风
险发生在哪项活动中，以及项目风险
3 项目风险管理内容
Par 项目风险识别
t
风险检查表
风险检查表是从以往类似项目 和其他信息途径收集到的风险经 验的列表，通过查找此表可以简 便快捷地识别风险。其缺点是永 远不可能编制一个详尽的风险检 查表，而且管理者可能被检查表 所局限，不能识别出该表未列出 的风险，因此其应用范围有一定 的局限性。这种方法一般在项目 初期使用，以便提早减少风险因 素。
选择 人员
明确 会议 中心 议题 并醒 目标 注
专家 轮流 发言 并记 录内 容
终止 发言
评价 提出 的所 有意 见
3 项目风险管理内容
Par 项目风险识别
t
项目风险识别的工具和方法
v德尔菲法
德尔菲法是以匿名的方式邀请相 关专家就项目风险这一主题，达成一 致的意见。该方法的特点是：将专家 最初达成的意见再反馈给专家，以便 进行进一步的讨论，从而在主要风险 上达成一致的意见。该方法的优点是 有助于减少数据方面的偏见，并避免 由于个人因素对项目风险识别的结果 产生不良的影响。