“十五年,影响中国管理十五人”之八：张瑞敏

张瑞敏，山东莱州人，高级经济师，中国科技大学工商管理硕士，现任海尔集团党委书记、董事局主席、首席执行官。

张瑞敏是海尔集团的创始人，十六、十七届中共中央候补委员。

1984年，张瑞敏出任海尔的前身——青岛电冰箱总厂厂长，拉开了海尔创业的序幕。

在26年的创业发展历程中，张瑞敏以创新的企业家精神和顺应时代潮流的超前战略决策带领海尔从一个亏空147万元的集体小厂发展成为全球营业额1509亿元（2011年）的全球化企业。

据欧睿国际统计，海尔蝉联全球白色家电第一品牌。

海尔品牌价值连续九年位居中国最有价值品牌榜首。

张瑞敏确立的名牌战略指导思想贯穿海尔的发展历程，在每一个不同的发展阶段，海尔都抓住时代机遇进行战略的创新。

上世纪八十年代，海尔抓住改革开放的机遇，实施名牌战略，通过“砸冰箱”事件砸醒员工质量意识，创出冰箱名牌；九十年代，海尔抓住兼并重组的机遇，实施多元化战略，通过OEC管理模式和企业文化的输出，创造“海尔文化激活休克鱼”的经典案例，从一个冰箱名牌拓展至家电领域的名牌群；进入二十一世纪，海尔抓住全球市场一体化的机遇，实施国际化战略，没有依赖国内低成本的优势单纯出口创汇，而是到海外设厂本土化发展，建立“本土化研发、本土化制造、本土化营销”三位一体的体系创造海外用户的需求，创出海尔的国际化名牌；互联网时代，海尔抓住网络时代需求个性化、营销碎片化的机遇，实施全球化品牌战略，通过企业和商业模式的两个转型，即从卖产品到服务、从传统发展模式到人单合一双赢模式的转型，创造互联网时代的全球化品牌。

海尔持续创新不断壮大的过程中，张瑞敏确立的以创新为核心价值观的企业文化发挥了重要作用。

在管理实践中，张瑞敏将中国传统文化精髓与西方现代管理思想融会贯通，“兼收并蓄、创新发展、自成一家”，从“日事日毕、日清日高”的OEC管理模式，到每个人都面向市场的“市场链”管理，张瑞敏在管理领域的不断创新赢得全球管理界的关注和高度评价。

在互联网时代，张瑞敏的管理思维再次突破传统西方管理的桎梏，提出并在海尔实践网络时代创造顾客的商业模式——人单合一双赢模式，通过“倒三角”的组织创新和“端到端”的自主经营体建设，实践“我的用户我创造、我的增值我分享”理念，让每个员工成为自己的CEO。

15年来对中国管理影响最大的15人1992年，邓小平南巡讲话发表，肯定了市场经济，催生了市场经济热潮。

中国的企业家群体从此产生。

这个新兴的群体满怀着壮大企业的热情，急需卓越管理理念和实践的指导。

《世界经理人》（当时名为《世界经理人文摘》）杂志应运而生。

它将国际领先的管理思想和实践引进中国，致力于通过推动管理的进步来推进中国经济的发展。

15 年来，有许多关键人物跟《世界经理人》一起影响着中国管理：为国家经济快速发展制订策略的领导人邓小平；全球竞争中屹立不倒，开创全新管理模式的商业偶像比尔。

盖茨、杰克。

韦尔奇；带领中国企业取得巨大成就的企业领袖李嘉诚、张瑞敏、柳传志；激发卓越实践的管理大师菲利普。

科特勒……《世界经理人》从中选择了影响最大、最深远、最有意义的15 人，称其为“15年来对中国管理影响最大的15人”。

在2007 年的春天，《世界经理人》以向他们致敬的方式，庆祝创刊15周年，庆祝中国企业在15年中的管理进步，也期望中国企业从此由管理学习走向管理创新的春天。

15年来对中国管理影响最大的15人：1. 1992年邓小平市场经济的定音人，企业家人群的创造者2. 1993年李健熙亚洲的世界级品牌缔造者3. 1994年比尔-盖茨知识经济的代表，最大的慈善家4. 1995年施振荣中国IT教父，国际化的先行者5. 1996年朱隆基企业管理的政府鼓手6. 1997年李嘉诚中国经营之神7. 1998年迈克尔-戴尔商业模式的革命者，信息化管理的先锋8. 1999年张瑞敏管理的学习者和创新者9. 2000年柳传志管理理念的传播者10.2001年菲利普-科特勒市场营销的大师管理理念的传播者11.2002年吉姆-柯林斯卓越企业和长青企业的鼓吹者12.2003年王石专业化的倡导者，最潇洒的经理人13.2004年杰克-韦尔奇CEO 之神14.2005年任正非神秘的战略思想家，国际化榜样15.2006年彼得-杜拉克管理学的发明者《世界经理人》指出，在过去的15年中，是这15个关键人物深深影响了中国企业的进步，促进了中国经理人群体、中国企业的成长和成熟。

海尔ceo张瑞敏的事迹张瑞敏是全球著名企业家，创建了全球白电第一品牌海尔，现任海尔集团董事局主席、首席执行官。

因其对管理模式的不断创新而受到国内外管理界的关注和赞誉。

下面是店铺跟大家分享的张瑞敏事迹，欢迎大家来阅读学习。

张瑞敏创业历程1.名牌战略阶段(1984年——1991年)观念：抓住改革开放的机遇，以”要么不干,要干就要争第一”的观念，为用户提供当时最渴望的高质量产品的体验。

张瑞敏抓住改革开放的机遇，以要么不干要干就要争第一的观念，以为用户提供当时最渴望的高质量产品体验为目标。

当时抓住改革开放机遇的企业非常多，但以这种观念去干的并不多，很多人觉得原来设备差，引进很好的设备，产品比原来要好得多，市场又供不应求，卖就行了。

但张瑞敏不这么想，他当时的目标就是为用户提供最想得到的，高质量的产品。

差异化的路径：海尔通过砸冰箱及自主管理班组等活动，创出一条以提高人的素质而非仅靠引进设备、技术生产高质量产品的差异化路径。

张瑞敏认为，要实现战略目标，得有和别人不一样的差异化的路径。

当时同行业的路径是：引进国外先进的设备和技术，全力以赴上产量。

而海尔走出的差异化路径是：靠提高人的素质来提高竞争力，而不是仅仅依靠引进的设备和技术。

当时典型的事件就是砸冰箱，张瑞敏带头砸毁了76台不合格冰箱，在那个物资短缺，冰箱需要凭票购买的年代，他的举动曾让很多人不解。

张瑞敏说，砸冰箱砸的是一种观念，砸醒员工的质量意识。

海尔成果：从市场角度来看，1988年，海尔获得了冰箱行业第一枚金牌。

当时在中国金牌是非常难得的荣誉，老百姓的关注度非常高。

这枚金牌对当时海尔在行业中的地位起到了非常大的作用。

1990年，海尔获得国家质量管理奖，1991年又获得全国十大驰名商标。

从管理的角度看，1990年，海尔获得国家级的奖励中国企业管理金马奖。

同时期，张瑞敏带领海尔开始推行自主管理班组，从八十年代就开始做自主管理，与海尔今天推进的自主经营体一脉相承。

海尔集团首席执行官张瑞敏简介张瑞敏，男，汉族，1949年1月5日出生，山东省莱州市人，高级经济师，1995年获中国科技大学工商管理硕士学位，现任海尔集团董事局主席兼首席执行官。

1984年，张瑞敏由青岛市原家电公司副经理出任青岛电冰箱总厂厂长。

他确立了“名牌战略”思想，带领员工抓住机遇，加快发展，创造了从无到有、从小到大、从弱到强的发展奇迹。

22年来，海尔集团已由一个亏空147万元的集体小厂，发展成为2006年全球营业额1075亿元的中国第一品牌，并在全世界获得越来越高的美誉度。

2005年8月30日，英国金融时报公布“中国十大世界级品牌”调查结果，海尔荣居榜首。

在管理实践中，张瑞敏将中国传统文化精髓与西方现代管理思想融会贯通，“兼收并蓄、创新发展、自成一家”，创造了富有中国特色、充满竞争力的海尔文化。

从“日事日毕、日清日高”的OEC管理模式到每个人都面向市场的市场链管理，再到“人单合一”的发展模式，张瑞敏在企业管理上的不断创新赢得了世界管理界的高度评价。

到目前为止先后有美国的哈佛大学和南加州大学，瑞士洛桑国际管理学院，法国的欧洲管理学院、日本神户大学等七所商学院共做了十六个案例，涉及企业兼并、财务管理、企业文化方方面面，特别是颇具权威的瑞士洛桑国际管理学院为海尔做的市场链案例已被纳入欧盟案例。

1997年张瑞敏荣获《亚洲周刊》颁发的“1997年度企业家成就奖”；1999年，张瑞敏被英国《金融时报》评为"全球30位最具声望的企业家"第26名；2002年9月6日，张瑞敏首席执行官荣获国际联合劝募协会设立的“全球杰出企业领袖奖”和“最佳捐赠者奖”，是国内唯一获此殊荣的企业家。

张瑞敏才思敏捷，博学多才，人称“儒商”。

他对待成就的哲学是：“永远战战兢兢，永远如履薄冰。

”他创建的海尔文化使五万海尔人迸发了极大的活力。

张瑞敏的目标是使海尔成为世界名牌。

据全球权威消费市场调查与分析机构EUROMONITOR最新调查结果显示：按销售额统计，海尔集团目前在全球白色电器制造商中排名第四，按品牌销量统计，海尔跃升全球第二大白色家电品牌。

张瑞敏简介张瑞敏.做大事到永远在中国，几乎没有人不知道“海尔”的。

在中国企业界，几乎没有人不知道张瑞敏的。

一个人在茫茫沙漠中跋涉，终于遇到绿洲。

可是他不能停下看看绿洲，还是得继续跋涉——前边，仍然是茫茫沙漠……“这个人，就是现在的我。

我感到残酷。

”历时15载，终于创造了今日的辉煌的海尔集团总裁张瑞敏如是说。

他是新中国的同龄人，1949年1月生于青岛。

“文革”中属“老三届”，“顶班”父亲当了工人。

历任班组长、车间主任、厂长、家电公司副总经理。

1984年临危受命，接手海尔。

初到任时，为了借钱给工人过春节，与有钱的朋友豪饮，大醉。

这年春节，工人领到了工资，每人还有5斤鱼。

也是1984年，张瑞敏第一次出国。

在德国超市，他看不到一种“中国制造”的商品。

主人为了取悦这位年轻的中国商人，盛赞起中国的烟花来。

他高兴不起来，只觉得心里在流血：十亿中国人哪，怎么直到今天还在吃老祖宗“四大发明”的老本！就从这时起，他开始了“残酷”的跋涉，再也没有“好日子”过了。

80年代中期，“出口创汇”成为中国企业们家的目标，同时也成为一种时髦。

张瑞敏不愿意人云亦云赶时髦，他的想法明显地与众不同，比较超前。

他为海尔确定的主导方向是：“为创国际名牌而出口。

”因为在他看来，出口和创国际名牌完全是两回事。

如果一味地借用别人的牌子，不创自己的牌子，或者大量地倾销原料和半成品，低价换取外汇，即使出口量很大，也没有任何意义。

出奇终于使张瑞敏制胜。

如今，海尔产品已全线进入美、德、日、法、澳等经济发达国家。

电冰箱在德、美是亚洲出口第一；洗衣机出口日本第一，空调器出口欧盟第一。

在大规模出口发达国家的影响下，发展中国家的市场迎刃而解，经销商纷纷上门争夺海尔产品的经销权。

1997年2月，世界最大的家电博览会在德国科隆举行，海尔占了中国展位的一半。

“引起轰动的不是这件事，而是我们在会上向12个国家的经销商颁发海尔产品专营证书。

”张瑞敏说起当时的情景时不无兴奋，“在照像留念时，我们坐在前排，几十个外国经销商手持专营证书，站在后面。

“十五年，影响中国管理十五人”之九：柳传志2000年是柳传志开始获得国际声望的一年，这一年他的名字屡屡出现在国际上有影响力的商业杂志上，“亚洲最佳商业人士”、“亚洲之星”的花环也相继被戴到他的头上。

早先用怀疑的目光上下打量中国企业家的那些西方人开始把“有色眼镜”收起来，把“放大镜”拿出来仔细地探究，希望能够发现这个人有何过人之处，而他领导的这家企业又如何能从1996年开始就牢牢占住了中国个人电脑市场的头把交椅。

和这种认可随之而来的是：2001年，他成为继张瑞敏之后又一个登上哈佛讲台的中国企业家，因为联想的实践被选入了哈佛商学院的MBA案例。

可是，尽管在哈佛的演讲获得了热烈的反响，柳传志却感觉不无遗憾，因为哈佛对于联想运行层面上的认识非常深刻，但是对于具体的运行环境与机制却重视不足。

他有点不客气地指出：哈佛MBA班的“联想案例”没有说明太多问题，没有把联想对企业管理学的贡献价值找出来。

那么联想对企业管理学的贡献究竟是什么呢？柳传志对中国管理的最重要的影响又在哪里呢？其实，这个问题在柳传志的这次演讲当中就可以找到答案，他又一次强调了自己总结出来的最深刻的心得：建班子、定战略、带队伍。

他称之为“管理三要素”。

柳传志有个著名的比喻：房屋论。

他眼里的企业管理有三个层面，最上端的“屋顶”部分是运行层面，包括研发策略、销售策略、降低成本策略等诸多方面。

在运行层面，不同的行业可能有不同的做法。

中间部分是管理流程，包括对物流、信息流、资金流的管理等，在这个层面由于有科学规律可寻，好的企业之间虽略有差异却已大致相同。

最底层的“地基”部分是企业机制和企业文化层面的，包括现代法人治理结构、企业诚信形象的建立、内部激励机制等，在这个层面，好的企业应该是一样的。

联想之所以能够成功，固然与运行层面以及管理流程方面的出色表现分不开，但最重要的原因还是因为其“地基”打得好。

因此，联想在管理上最重要的突破是管理基础—也就是“地基”打得好。

张瑞敏百科名片海尔集团首席执行官张瑞敏张瑞敏，男，汉族，1949年1月5日出生，山东省莱州市人，高级经济师，1995年获中国科技大学工商管理硕士学位，现任中共第十七届中央委员会候补委员、海尔集团董事局主席兼首席执行官。

此外，尚有福建籍同名书画家、邯郸同名教师。

目录海尔集团首席执行官张瑞敏人物简介个人简历卓越管理经典言论管理目标人物观点个人之最获得荣誉人物事迹书画家张瑞敏河北省邯郸市第三中学教师张瑞敏人物简介获奖情况论文论著个人影响海尔集团首席执行官张瑞敏人物简介个人简历卓越管理经典言论管理目标人物观点个人之最获得荣誉人物事迹书画家张瑞敏河北省邯郸市第三中学教师张瑞敏人物简介获奖情况论文论著个人影响展开编辑本段海尔集团首席执行官张瑞敏人物简介海尔集团首席执行官张瑞敏(照片1)[1]张瑞敏，海尔集团党委书记、董事局主席、首席执行官，籍贯山东莱写真(14张)州，毕业于中国科技大学。

1949年1月生于青岛。

“文革”中属“老三届”，接父亲班当了工人。

历任班组长、车间主任、厂长、家电公司副经理。

1984年受命，接手青岛电冰箱厂，在琴岛利勃海尔、琴岛海尔，至今海尔共17年，与员工共同缔造了今日海尔集团。

每天在公司工作12小时以上，无节假日。

出差常选在周四，充分利用双休日办事，周一准时回公司上班，擅单人出行。

有写日记的习惯，爱读书、善用书，写得一手好文章，逻辑严谨。

座右铭是：“做大事，不做大官”。

松下幸之助和杰克·韦尔奇是其推崇的人物。

[2]1984年，张瑞敏由青岛市原家电公司副经理出任青岛电冰箱总厂厂长。

他确立了“名牌战略”，带领员工抓住机遇，加快发展，创造了从无到有、从小到大、从弱到强的发展奇迹。

26年来，海尔集团已由一个亏空147万元的集体小厂，发展成为2007年全球营业额1180亿元的中国家电第一品牌，并在全世界获得越来越高的美誉度。

2008年3月，海尔第二次入选英国《金融时报》评选的“中国十大世界级品牌”。

2009年《财富》中国最具影响力的25位商界领袖又到我们一年一度发布“中国最具影响力的商界领袖”的时候了。

今年是我们第六次发布这一专题，宗旨仍然没有变，即向过去一年为中国经济、商业和企业管理做出贡献的人士致敬！标准是在行业领先者中选择能够影响企业、产业及更广大世界的杰出管理者。

今年上榜的人士与去年最大的不同在于，许多第一代创业家又回来了。

最著名的回归者是柳传志，这位 66 岁的老人在金融危机之后再次出山，担当联想集团董事局主席。

当时，争议之声四起，更多的人是担心重新出山会毁了他的半世英名。

一年多时间过去了，事实上这位传奇式的企业家做得相当出色。

另一位著名的商界领袖海尔集团首席执行官张瑞敏则在沉寂多年后让我们看到了转机。

他在海尔集团内部推行营销服务转型，并在打造国际品牌的道路上艰难前进。

此外，万科董事长王石因为他在绿色商业上的远见再次入选，他在万科推动的住宅产业化或许会影响未来中国住宅的生产和使用方式。

当然，入选的年轻商界领袖也很多。

马化腾是其中突出的代表，他领导的腾讯公司是中国互联网业的领跑者，而且还在不断拓展自己的业务范围和巩固自己的优势。

好了，让我们看看今年“中国最具影响力的商界领袖”都包括哪些人，他们在 2009 年又取得了哪些突出的成绩吧。

1 柳传志联想集团有限公司董事局主席66 岁（摄影：Doug Kanter）据今年 2 月初发布的季度业绩报告称，联想季度销售额为 48 亿美元，与去年同期相比增长 33%，此时距现任联想董事局主席柳传志复出正好一年。

回顾上一年同期，联想还亏损 9,700 万美元。

当时，欧美企业客户的需求受危机影响而锐减，重创继承了 IBM 个人电脑业务的联想，众多类似因素促使柳传志不得不再次出山，出任联想集团主席，并决定以退为进，继续深挖国内市场。

现在看来，柳传志用一年时间成功地带领联想占据了世界 PC 市场 9% 的份额，创了历史新高。

当然，拉动增长的因素正是来自本土市场，并且得益于政府的经济刺激政策。

张瑞敏的十三个观点观点之一——有缺陷的产品就是废品1985年，张瑞敏刚到海尔（时称青岛电冰箱总厂）。

一天，一位朋友要买一台冰箱，结果挑了很多台都有毛病，最后勉强拉走一台。

朋友走后，张瑞敏派人把库房里的400多台冰箱全部检查了一遍，发现共有76台存在各种各样的缺陷。

张瑞敏把职工们叫到车间，问大家怎么办？多数人提出，也不影响使用，便宜点处理给职工算了。

当时一台冰箱的价格800多元，相当于一职工两年的收入。

张瑞敏说：“我要是允许把这76台冰箱卖了，就等于允许你们明天再生产760台这样的冰箱。

”他宣布，这些冰箱要全部砸掉，谁干的谁来砸，并抡起大锤亲手砸了第一锤！很多职工砸冰箱时留下了眼泪。

然后，张瑞敏告诉大家——有缺陷的产品就是废品。

三年以后，海尔人捧回了我国冰箱行业的第一块国家质量金奖。

观点之二——东方亮了再亮西方“东方不亮西方亮。

”这是国内不少企业多元化经营的美好初衷。

从1984年到1991年，张瑞敏把这7年叫做海尔的“名牌战略阶段”。

7年时间里，海尔只做了冰箱一个产品。

到1991年，海尔冰箱产量突破30万台，产值突破5个亿；全国100多家冰箱企业，海尔唯一产品无积压，销售无降价，企业无三角债；海尔商标在全国家电行业唯一入选“中国十大驰名商标”。

1992年起，海尔开始“多元化发展阶段”。

如今，海尔产品有58个系列，92000多种，既有白色家电，又有黑色家电和米色家电。

其中，冰箱、冷柜、洗衣机、空调器等的市场转占有率在全国名列前茅。

张瑞敏把海尔的这种多元化战略概括为“东方亮了再亮西方”。

观点之三——要盘活资产先盘活人在海尔兼并的18家企业中，有一家1997年12月近来的4000人在国营黄山电视机厂。

1998年6月2日，该厂部分员工罢工上了街，原因是接受不了海尔的管理，把海尔派去的孙部长也打了。

张瑞敏一看闹到这种地步，“不是你愿不干的问题，而是我让不让你干的问题”，下令不限期停产整顿。

也没有无限期，两天，大家都想明白了：海尔不这么做，企业在市场上就站不住脚；企业站不住，员工也就没地方开工资了。

高考作文最新素材----张瑞敏所有的传奇都有个过程。

接过帅旗的那个冬天，这个高大的山东大汉并非信心满满。

25年，沧海桑田。

当年亏损的街道小厂已经成为世界第四大白色家电制造商——张瑞敏带领的海尔集团，成为印证中国企业在改革开放中成长壮大并走向世界的活标本。

作为海尔集团的董事局主席兼首席执行官，张瑞敏可谓誉满全球，他曾经位列美国《财富》杂志选出的“亚洲25位最具影响力的商界领袖”的第6名，位列英国《金融时报》评出的“全球50位最受尊敬的商业领袖”的第26位，是唯一上榜的中国企业家……与张瑞敏一同名扬天下的，是他一手缔造的海尔集团。

2008年，海尔品牌价值达到803亿人民币，海尔已经连续七年蝉联“中国最有价值品牌”第一名，成为世界第四大白色家电制造商。

令人赞叹的是，张瑞敏的起点却只是个濒临绝境的街道小厂。

大锤砸冰箱是激活第一炮在中国经济刚刚开始“破冰”的1984年12月，35岁的张瑞敏受命出任青岛电冰箱总厂（海尔的前身）厂长，他是这一年里更换的第四任厂长，摆在他面前的是这样一副烂摊子：负债147万元、600名职工有一半想调走。

走进臭气熏天的车间，张瑞敏心情沉重，此前一直担任青岛市家电公司副经理的他，对这个破败亏损的街道小厂并不陌生：过去曾经生产过很多产品，比如洗衣机、电动葫芦，但都因质量问题最后被迫停产。

质量，显然是挽救这个行将倒闭的工厂的命脉。

“大锤砸出名牌”的故事就在这个背景下诞生。

张瑞敏刚上任不久。

一天，一位朋友要买一台冰箱，结果挑了很多台都有毛病，最后勉强拉走一台。

朋友走后，张瑞敏派人把库房里的400多台冰箱全部检查了一遍，发现共有76台存在各种各样的缺陷。

张瑞敏把职工们叫到车间，问大家怎么办。

多数人提出，也不影响使用，便宜点儿处理给职工算了。

当时一台冰箱的价格800多元，相当于一名职工两年的收入。

张瑞敏说：“我要是允许把这76台冰箱卖了，就等于允许你们明天再生产760台这样的冰箱。

”他宣布，这些冰箱要全部砸掉，谁干的谁来砸，并抡起大锤亲手砸了第一锤！面对眼含热泪亲手砸烂自己制造的冰箱的职工，张瑞敏说：“过去大家没有质量意识，所以出了这起质量事故。

中国最具影响力的25 位商界领袖创新能力是贯穿这些杰出人物的重要特质。

他们中有的人成功取得了技术突破，但更多的人是在中国实现了管理创新。

的高速度走向成熟。

今年是我们的第二届商界领袖排行榜。

与上一次相比，我们的标准没有变化，即在那些行业领先者中，选择能够影响企业、产业乃至更广泛世界的杰出管理者。

新上榜者绝大多数都极富创新意识。

他们中既有施正荣、邓中翰和李彦宏这样的技术创业者，也有江南春和周厚健这样的依靠技术创新在传统行业中取胜的人士，但更多的人的竞争利器是管理创新。

无论是王健林、孙宏斌还是潘刚等，都是出自中国这个全球最大管理实验室的优秀毕业生。

今年排行榜的另一变化是，我们首次将在华外商投资企业的优秀经理人包括进来，来自IBM 的周伟和明基集团的李耀入选。

我们相信，能否当选中国商界领袖，关键取决于谁能够在中国产生足够的影响力，而不是看他代表本土还是外资企业。

在中国经理人的心目中，周伟和他代表的IBM 不仅是IT 行业的榜样，也是西方跨国公司管理成功的典范，而李耀则体现了华人企业家不断挑战世界级企业的梦想。

1 张瑞敏海尔集团董事局主席兼首席执行官57 岁2005 年底，张瑞敏在北京宣布海尔启动全球化品牌的新战略，引发了人们对这艘中国旗舰企业的新关注。

新战略旨在将海尔在中国市场的成功在全球范围复制，而其中的核心是“品牌”和“效率”。

目前，海尔已经在全球建设了15 个制造基地，冰箱、空调和洗衣机等产品的产能都位居世界前列，如果没有一个全球性的品牌引导，很难充分发挥如此庞大规模的效应。

虽然张瑞敏没有透露新品牌战略和“人单合一”效率模式的细节，但要完成这一在中国没有先例的使命，挑战巨大。

当然，海尔也并非毫无胜算。

首先，近年来海尔的产品出口、海外生产和销售达到了220 亿元的规模（也是业绩中最大的亮点），积累了丰富的海外市场经验。

其次，海尔已经具备了世界性品牌的雏形，奥运也为海尔品牌走向世界提供了一个绝佳的契机。

第一章管理与管理学填空题1。

1916年，法国实业家法约尔提出，管理是由_____ 、______ 、_______、_______及_______等职能为要素组成的活动过程.2.根据彼得。

德鲁克教授的观点，管理是一种以_______ 、_______ 为基础的专业职能。

3.许多新的管理理论和管理实践已经一再证明:______ 、_______、______ 、_______、______ 这五种职能是一切管理活动最基本的职能。

4.所谓______，就是指制定目标并确定为达成这些目标所必须采取的行动。

5.根据亨利。

明茨伯格的一项被广为引用的研究，管理者扮演者十种角色，可归为______ 、_______、______ 三大类.6.1978年诺贝尔经济学奖的获得者赫伯特。

西蒙提出,管理就是____________.7.管理的本质是____________，协调的中心是____________.8.纵向看，越是基层的管理者，控制的时效性越____________，控制的定量化程度也越____________.9.管理的____________职能通过目标的制定和行动的确定表现出来，____________职能通过组织结构的设计和人员的配备表现出来,____________职能通过领导者和被领导者的关系表现出来，___________职能通过偏差的识别和纠正表现出来。

10.根据罗伯特.卡茨的研究，管理者要具备三类技能：______ 、______ 和______ 。

11.管理的目的是为了____________.12.控制等实质就是为了使实践活动符合于____________。

13.管理二重性指的是管理既具有______ 属性,又具有______ 属性。

14.管理者的决策角色包括______ 、______ 、______ 和______ 。

15.人际技能包括____________和____________。

张瑞敏：海尔将迎来第五个发展阶段网络化战略阶段1984年12月26日，我们来到小白干路上的青岛电冰箱总厂创业。

当时的冰箱厂亏空147万元，产品滞销，人心涣散。

在过去的28年，海尔经历了四个发展阶段：名牌战略（1984-1991年）、多元化战略（1991-1998年）、国际化战略（1998-2005年）、全球化品牌战略（2005-2012年），如今海尔要迎来第五个发展阶段，我将它称为网络化战略阶段。

1984年12月26日，我们来到小白干路上的青岛电冰箱总厂创业。

当时的冰箱厂亏空147万元，产品滞销，人心涣散。

在过去的28年，海尔经历了四个发展阶段：名牌战略（1984-1991年）、多元化战略（1991-1998年）、国际化战略（1998-2005年）、全球化品牌战略（2005-2012年），如今海尔要迎来第五个发展阶段，我将它称为网络化战略阶段。

探索战略的历程28年来，不管在什么战略阶段，海尔的战略思路一直有一条主线：永远为用户创造价值。

彼得·德鲁克（Peter F. Drucker, 1909-2005）有句名言：“企业的目的只有一个正确而有效的定义，那就是创造顾客。

”海尔之所以有竞争力，就是因为守住了“永远为用户创造价值”这一方向没有偏移。

人类经历了农业经济、工业经济、服务型经济为主导的时代，现在人们强调体验经济。

所谓体验经济，就是用户可以在虚实网上随时随地享受到自己可以享受的体验。

时代在变化，海尔的战略要跟随时代进行调整。

在1984年到2005年三个战略阶段，海尔的管理方式还是传统经济的思路：遵循的基本理论是分工理论，生产方式以生产线为主，组织管理以科层制为主。

在全球化品牌战略阶段（2005-2012年），海尔向互联网时代的企业转型，人单合一双赢模式就是为了这次转型。

如今，海尔要做的是，坚定不移地在互联网时代把人单合一双赢模式做好。

在名牌战略（1984-1991年）阶段，我们抓住改革开放的机遇，以“要么不干，要干就干第一”的观念，为当时的用户提供高质量产品。

2005年：中国最具影响力的25位商界领袖创新能力是贯穿这些杰出人物的重要特质。

他们中有的人成功取得了技术突破，但更多的人是在中国实现了管理创新。

的高速度走向成熟。

今年是我们的第二届商界领袖排行榜。

与上一次相比，我们的标准没有变化，即在那些行业领先者中，选择能够影响企业、产业乃至更广泛世界的杰出管理者。

新上榜者绝大多数都极富创新意识。

他们中既有施正荣、邓中翰和李彦宏这样的技术创业者，也有江南春和周厚健这样的依靠技术创新在传统行业中取胜的人士，但更多的人的竞争利器是管理创新。

无论是王健林、孙宏斌还是潘刚等，都是出自中国这个全球最大管理实验室的优秀毕业生。

今年排行榜的另一变化是，我们首次将在华外商投资企业的优秀经理人包括进来，来自IBM 的周伟和明基集团的李耀入选。

我们相信，能否当选中国商界领袖，关键取决于谁能够在中国产生足够的影响力，而不是看他代表本土还是外资企业。

在中国经理人的心目中，周伟和他代表的IBM不仅是IT行业的榜样，也是西方跨国公司管理成功的典范，而李耀则体现了华人企业家不断挑战世界级企业的梦想。

1 张瑞敏海尔集团董事局主席兼首席执行官57岁2005年底，张瑞敏在北京宣布海尔启动全球化品牌的新战略，引发了人们对这艘中国旗舰企业的新关注。

新战略旨在将海尔在中国市场的成功在全球范围复制，而其中的核心是“品牌”和“效率”。

目前，海尔已经在全球建设了15个制造基地，冰箱、空调和洗衣机等产品的产能都位居世界前列，如果没有一个全球性的品牌引导，很难充分发挥如此庞大规模的效应。

虽然张瑞敏没有透露新品牌战略和“人单合一”效率模式的细节，但要完成这一在中国没有先例的使命，挑战巨大。

当然，海尔也并非毫无胜算。

首先，近年来海尔的产品出口、海外生产和销售达到了220 亿元的规模（也是业绩中最大的亮点），积累了丰富的海外市场经验。

其次，海尔已经具备了世界性品牌的雏形，奥运也为海尔品牌走向世界提供了一个绝佳的契机。

“十五年，影响中国管理十五人”之十：菲利普·科特勒 2001年10月27日，上海金茂大厦，辉煌的灯光中是200多张有些兴奋和焦急的面庞。

这些商界精英从全国各地飞赴而来，并付出高达550美元的费用获得入场资格，只为能够当面聆听一个人的教诲，这个人就是市场营销大师菲利普·科特勒。

与上世纪80年代科特勒第一次来中国时悄然而来默默而去相比，这一次他受到的礼遇显有人能相比：等待他的除了这200多位企业高层，还有中英文同步发行的《科特勒看中国与亚洲》，时任香港特区政务司司长的曾荫权特意撰写推荐序称此书是“我们进步的催化剂”。

而且，这次活动的盈利至今还没有其他任何同类的论坛可以超越。

2001年是科特勒在中国影响的一个高峰，也是一个分水岭。

他与中国的关系从2001年开始进入了一个新的阶段：后来的几年他不仅为中国的营销人提供系统的理论和概念，更是为中国企业输出辅导和咨询。

他的弟弟米尔顿·科特勒所经营的科特勒营销集团直接在中国开展业务，他们的中国客户包括TCL、创维、平安保险、华润集团等众多知名公司。

相比其他的管理大师，他与中国的关系更为密切和直接。

虽然科特勒对中国管理的影响渗透到方方面面，但是我们可以将它浓缩为一本书、两个字。

一本书就是《营销管理》，两个字就是“顾客”。

他的经典著作《营销管理》让中国企业得以一睹营销学全貌；他倡导的顾客导向，引导中国企业的目光从产品转向市场，教会了中国企业如何在供大于求的情况下得以生存。

影响中国管理之一 《营销管理》 杜拉克曾经说过，任何企业其实只有两项功能，一是营销，一是创新。

而中国的企业家真正知道营销是什么，都是从科特勒那本《营销管理》开始的。

科特勒是中国营销人的启蒙老师，从他那里，大家开始知道市场细分、目标市场选择、价值和满足、4P、营销渠道这样的概念，从此这些营销经理人，学会用营销的观念和语言与其他人交流，学会从战略高度考虑营销。

比基本概念和营销手段更重要的，是科特勒让中国的经理人学会了营销的思维。

影响中国营销进程的25位风云人物1、倪润峰：现代商战史上的"中国巴顿"有一种人，只为战争而生，生逢乱世，他们会成为英雄；和平年代，他们会被看作是不合时宜的人。

他们一生戎马倥偬，却往往以悲剧收场。

这样的人在国外最典型者如巴顿将军，而把眼光从久远的战争年代拉回现代中国，一个身影跃入脑海，他，就是倪润峰。

今年7月8日，从四川传来的一则消息：倪润峰由于年龄关系辞去长虹集团及其股份公司董事长及首席执行官一职。

据一家媒体报道：7月5日晚，省领导和倪润峰谈完后，倪润峰并没有依官场礼节出大门相送，而是从此不接任何电话。

壮志未酬便遭"腰斩"，对于一个个性强悍的企业家来说，没有比这更痛苦的事了。

而对素有霸气之名的倪润峰来说，可想而知，他尤其不好受。

在中国的彩电行业中，倪润峰是一个绕不开的人物。

如果没有倪润峰，彩电行业不会变得如此腥风血雨，也不会充满如此多的杀伐之气。

倪润峰的好斗和强势，让其竞争对手颤抖，但同时也注定了他个人的命运绝对不是一个温柔的结局。

与众多同时代的企业家一样，倪润峰身处政界和商界两个不同的战场，具有企业家和政治任务承担者的双重身份，遵循着官商两套截然不同的游戏规则。

要游刃有余地穿梭在两种身份之间，协调好方方面面的利益关系，非得有大智慧不可。

在商场上，倪润峰是强悍的。

1989年，国家征收彩电特别消费税，倪润峰率先在国内作出降价300元的决定，启动了停滞的市场，为陷入销售困境的长虹迅速回笼了资金。

1996年，洋彩电大举进军国内市场，倪润峰再次祭起降价大旗，长虹彩电全面降价18％。

这一举措大大压缩了国外品牌的市场份额。

1998年，倪润峰基于国家严厉打击走私以及当时国内彩电已经处于供过于求的判断，拿出10亿元的银行承兑买断了200万只21英寸彩电彩管，力图从产业链的上游来掐住竞争对手的喉咙，进而达到限制整个彩电行业产量的目的。

倪润峰在这里打了三个赌，第一，他赌国家打击走私的决心比市场的力量更加强大，第二，赌的是商人的道德，第三，他赌新的替代技术不会这么快进入中国市场。

1985年12月，在青岛冰箱总厂一个仓库里，当张瑞敏抡起铁锤，砸向质量不合格冰箱的那一瞬间，他肯定没有想到，二十四年后，他手中的铁锤，会成为中国国家博物馆的馆藏文物。

2009年4月，中国国家博物馆对外宣布，张瑞敏带头砸毁76台不合格冰箱时用过的铁锤，被中国国家博物馆为国家文物，文物编号为：国博092号。

博物馆的相关人员表示，这把砸毁不合格冰箱的“海尔铁锤”虽然不会说话，但是它活生生地反映了在那个时代中国企业、中国企业家抓产品质量的历史，为后来的企业、行业树立起一个典范，所以，它是一个划时代的文物。

“13条军规”1984年，34岁的张瑞敏被派到青岛市电冰箱总厂担任厂长。

虽然叫“电冰箱总厂”，但当时它不过是一个只有800多人的街道小厂，而且已经累计亏损了147万元。

147万在今天看来不算什么，但在当时却是一个天文数字。

青岛市电冰箱总厂向来以难于管理而著称，此前短短一年时间里，先后有三位厂长因工厂生产的电冰箱质量不好，卖不出去，认为这个厂子没有发展前途，而主动申请调动。

这才有了张瑞敏临危受命。

刚开始，张瑞敏积极下车间，与工人们一起生产劳动。

很快他就发现，工厂缺乏有效的管理，员工也缺乏质量意识。

虽然也颁布了一些管理制度，但很少有人认真执行。

厂里的一些男工甚至懒得去厕所，就在车间外的墙角处小解。

对此，张瑞敏很快就颁布了13条管理规定，其中就包括禁止随地大小便。

这13条规定的制定，拉开了青岛市电冰箱总厂现代化管理的序幕。

当时，国内同业纷纷从国外引进家电产品的生产技术和设备，青岛电冰箱总厂也不甘落后。

据当时任青岛市电冰箱总厂副厂长的杨绵绵回忆，张瑞敏到北京去申请引进项目的时候，坐火车没买到坐票，他就带着马扎上火车。

在北京时，张瑞敏经常在马路边买点花生米之类的零食充饥。

1984年年底，项目跑下来了，张瑞敏去了一趟制造业大国——西德。

张瑞敏在德国成功与德国利勃海尔公司签约，引进电冰箱的生产技术和设备。

在德国的一天晚上，恰好是当地的一个节日，天空中燃放着绚丽的焰火。