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海尔“人单合一”双赢管理模式分析海尔作为中国家电行业的龙头企业，一直以来以创新、开拓和变革的精神赢得了市场和消费者的高度认可。
在管理模式方面，海尔引入了“人单合一”双赢管理模式，具有先进性和实用性，赢得了实践中的大量成功经验。
“人单合一”双赢管理模式是指，在海尔内部，每一个员工都是一个独立经济实体，都有自己的利润中心，员工的个人收入与所在团队的销售收入直接挂钩，员工有权选择自己经营的业务和开展的市场，同时承担相应的风险。
这种模式实现了企业内部员工的自我管理和利益共享，激发了员工的积极性和创造力，打造了团队的高效运行和增强了企业的竞争力。
“人单合一”双赢管理模式的核心是以个人为中心的自我管理，员工在自主选择、自我约束的前提下，创造了良好的工作氛围。
例如，员工创新了销售策略，改进了产品质量，引入了互联网等新技术，使得海尔的业务更加灵活高效，进一步提升了企业的竞争力。
而且，该模式还实现了企业与员工之间的共赢，员工在为企业创造收益的同时，也能够获得相应的回报，不仅激发了员工创造力，还加强了员工归属感和团队精神，双方的利益获得共生共赢。
在海尔内部，除了“人单合一”双赢管理模式外，还有一个独特的经营哲学——“零缺陷”，该经营哲学贯穿于海尔内部每个环节，通过严格的质量控制和用户体验管理，实现了海尔产品的品质保证和用户满意度的提高。
同时，海尔内部实施的“差异化”产品生产战略，也是该企业赢得市场的重要因素之一，通过专注于市场细分和研发创新，致力于为用户提供不同的产品和服务，满足了更多用户的需求，加强了海尔产品的市场竞争力。
总之，海尔“人单合一”双赢管理模式是一种先进而实用的管理模式，使得企业与员工在相互合作、共享资源的基础上互通有无，进一步提升了企业的竞争力和员工的积极性，让企业在市场竞争中具有先发优势。
海尔的成功经验不仅可以为企业管理领域提供可以借鉴的模式，也能够为全社会的发展提供参考，成为我们建设创新型城市、推进经济发展的重要案例之一。
消费者行为模式AIDMA模式：传统的营销模式，市场的宣传模式1、关注2、兴趣3、渴望4、记忆5、行动AISAS模式：以互联网为基础的营销模式，以搜索和分享为重点考量1、关注2、兴趣3、搜索4、行动（购买）5、分享STP分析市场方法：一、市场细分：1、地理因素—将市场按地域划分，关注不同地域的需求，差异2、人口因素—年龄、性别、家庭规模、收入、职业、教育、种族、宗教3、心里因素—社会阶层、生活方式、人格特征4、行为因素—时机，利益，使用者状态，使用频率，忠诚状况二、目标市场的选择：1、大众营销：也叫无差异化营销，企业决定护士细分差异，向市场提供单一产品。
2、细分营销：也叫差异化营销，即选择几个细分市场，对其单独设计产品3、利基营销：也叫集中营销，即服务特定人群，目标强，竞争小，大公司无法无法进入或忽略的市场。
4、个性化营销：也叫微观营销，只针对像城市，农村，或者特定的某个商店制定品牌和活动，根据客户的需求去定制产品。
三、市场定位：1、产品差异化2、服务差异化3、渠道差异化4、形象差异化SWOT分析市场：是一种分析方法。
用来确定企业本身的竞争优势、竞争劣势、机会和威胁，从而将公司的战略与公司内部资源外部环境有机结合。
因此清楚的确定公司的资源优势和缺陷，了解公司所面临的机会和挑战，对于制定公司未来的发展战略有着至关重要的意义。
S=优点W=缺点O=机会 T= 威胁USP是从产品角度出发告诉顾客一个他非买不可的理由。
理论核心就是寻找产品独特的卖点，这个卖点更多是基于产品对消费者功能需求满足的层面提出的。
通过这个独特的卖点打动消费者，实现产品的市场销售，独特的销售主张，也就是产品卖点。
UVP 从品牌角度出发1、对消费者提供一个明确的品牌价值。
2、3、价值的提出是基于消费者心理需求的把握，对消费者必须有一定的吸引力。
艾蒂诺创新“人单合一双赢”模式创造互联网时代的全球竞争优势艾蒂诺概况艾蒂诺珠宝〔aitino〕始创于一九八八年，在80年代，成为珠宝首饰行业的成功典范。
艾蒂诺珠宝是一家实力雄厚的私人商业集团，所经营的业务遍布全世界，厂房面积5000多平米，雇佣职工2000多人。
深圳市艾蒂诺珠宝限公司在香港已注册香港艾蒂诺珠宝〔集团〕，公司具有雄厚的生产实力、完善的销售网络和细致的售后服务，不断加强人才培养和产品更新，并结合市场的需求，设计、推广数千款珠宝首饰产品，现成为国内知名的珠宝首饰品牌企业。
艾蒂诺珠宝公司始终坚持以市场需求为导向，以消费者的市场需求为依托，以客户满意为准则，不断改进生产工艺，更新生产设备，采用科学的经营管理模式，大胆创新，积极进取。
在产品的设计生产中，既注重现代传统主流时尚文化的导入，又融合西方流行元素的精髓，将东方神韵与西方情愫完美演泽，精工细雕、力求完美、信誉第一，使得公司的产品在业界享有良好的口碑和较高的知名度。
公司引进国际最先进的首饰生产设备，生产、销售戒指、吊坠、手链、耳环、项链、摆件等数万款镶嵌珠宝首饰。
在款式上不断推陈出新，努力迎合客户和消费者的需求和品味。
公司长期秉承“诚信为本、精益求精”的经营理念，快速稳步拓展，在全国发展不断诚邀特许加盟商。
在品牌提升、品牌推广、市场营销等几方面密切配合，产品的市场占有率稳步快速提高。
公司不断合理利用完整产业链，强化大中华区完善的布点直供需求，创造更为辉煌的发展业绩。
2010年公司充分考察国内银饰零售市场，结合公司银饰批发拥有的强大产品资源，果断推出更符合市场需求的中端品牌“艾蒂诺”银饰超市。
“艾蒂诺”银饰超市以“品质上乘，款式繁多，价格实惠”为经营宗旨，大胆创新了一套目前市场上最完善的售后服务，在全国各个加盟店赢得新老顾客的欢迎和不俗的销售业绩。
艾蒂诺现已加速拓展市场的步伐，全面利用品牌连锁战略，强势打造艾蒂诺，艾蒂诺在银饰市场上的影响力，为中国银饰市场驻入新的活力。
人单合一的机制创新市场确定目标指目标由用户价值驱动，通过分析客观的用户资源确定出在行业中具备第一竞争力的目标，以此达成的目标随市场动态优化。
与市场决定目标相反的是：领导定目标再层层分解、根据现有人的能力定目标、根据去年同期定目标等等。
市场决定目标必须根据市场第一竞争力需要而定；市场是动态变化的，目标必须是动态优化的。
竞单是在机会均等的条件下，员工竞争上岗的过程。
竞单又不同于传统的竞争上岗，传统的竞争上岗不强调目标的唯一性，更注重参与者的条件优劣。
而竞单则是首先锁定了目标，并且在开放系统内整合能够完成“单”的人。
“单”必须具有第一竞争力，单是市场定的，是用户定的。
“竞”，凭的是“三预”，“三预”包含着流程、机制和资源的保障。
竞单可以分为三步：我要干、我能干以及我怎么干。
我要干指态度，我能干指能力与岗位相匹配，我怎么干则指事前的三预保障。
归零竞单是人单合一双赢模式下组织变革的实现途径。
其目的是为了通过公开、公平、公正的竞争，竞出第一竞争力的目标和三预。
竞的是“单”而不是“岗”，有单才有岗。
人才漏斗是一个开放的系统，为建立全球一流的开放的人才体系而打造，通过亮“单”亮“酬”，吸引来全球一流的人力资源愿意主动抢，抢入之后漏入资源池。
漏入以后各经营体长来选，按照经营体长的要求一步步往下漏，最终漏出他所需要的。
资源池必须动态持续优化的，资源池中人才是活跃的，才不会流失，当经营体随时需要，能够随时漏出来。
人才漏斗的作用：随时用人时，马上就有人能漏出来。
以前是通过分配，而现在最大的不同是通过竞聘，这样，能够让漏斗里的人都参与进来，谁有能力谁来承接目标。
鲶鱼机制鲶鱼作为经营体长的后备，既有自己的“单”，又具备成为经营体长的能力，可以随时替代经营体长。
鲶鱼的标准：一般一个经营体长有一个鲶鱼，其标准有两个：一、竞聘前，具备岗位所需能力；二、竞聘后，其绩效如果不达标也会退出。
官兵互选官兵互选是经营体升级达标的一种常态机制，由自主经营体内部、经营体长与团队成员之间进行的民主选举机制。
海尔“人单合一”双赢管理模式分析海尔集团是中国家电行业的领军企业之一，其成功的“人单合一”管理模式值得关注和探究。
这种模式的核心理念是将企业内部组织分为许多小团队，每个团队都拥有一个完整的产品生产线，同时负责产品的销售和售后服务。
以团队为单位进行绩效评估和薪酬分配，鼓励员工自主创新，提高企业运营效率和员工积极性，实现双赢。
一、流程精简与效率提高海尔采用的“人单合一”模式将传统的生产线切分为个人单元，每个单元有一个负责人对整个单元的生产流程和质量负责。
这个人单元制度对公司的生产流程和生产效率都有非常明显的提升。
生产过程中瑕疵产品立即可以得到更快更准的处理，整个流程减少浪费和失误，极大提高了生产效率。
二、灵活的组织机制海尔“人单合一”模式中，每个团队都有完整的生产线，同时负责产品的销售和售后服务。
这种灵活的组织形式，使得公司可以根据市场需求和产品变化，在最短的时间内适应变化，推出新产品或调整原有产品等。
团队的小型化让企业更具有针对性和精细化，更容易迎合市场的需求和变化，也让企业的运营更加高效。
三、团队积极性与创新团队成员之间相互协作，协同工作，流程标准化，无论是生产过程中还是售后服务中，都极大地充分了个人的专业技能，员工之间互相帮助和分享经验，一起进步与提高。
小团队之间还有竞赛和比较，团队之间产生了压力，竞争，激励员工自主创新，提高产品和服务质量，对整个企业文化的形成和提升也不无裨益。
四、薪酬分配基于业绩海尔“人单合一”模式采取以团队为单位的绩效考核和薪酬分配体系，这种形式可以引导员工更加紧密地协作工作，发挥所有人的能力，最终达到组织整体绩效的最大化。
相较于传统的单一以工作年限和职级划分员工薪酬的方式，以绩效为基础的薪酬分配体系不仅更公平、更能体现个人和团队的业绩评估，还能刺激员工积极性、激发个人、团队和公司整体的创新魄力。
综上所述，海尔“人单合一”模式有效地提升了企业内部生产流程的效率和员工团队的积极性，有效地提升了企业和员工的收益。
海尔“人单合一”双赢管理模式分析近年来，海尔集团凭借其独特的管理模式和创新的经营理念备受关注。
“人单合一”双赢管理模式尤为引人关注。
该模式以“人单合一”为核心理念，通过“让世界尊重中国造”来实现企业和员工共赢的目标。
本文将对海尔“人单合一”双赢管理模式进行深入分析，探讨该管理模式的优势及实施过程中的挑战。
1. “人单合一”理念“人单合一”是海尔集团提出的核心管理理念，是构建海尔企业文化的重要组成部分。
该理念主张通过实现员工与企业的融合，实现员工与企业的双赢。
在这一理念下，员工不再是单独存在的个体，而是与企业的利益息息相关，员工的成功和企业的成功息息相关。
2. “让世界尊重中国造”海尔提出的“让世界尊重中国造”是对“人单合一”理念的具体实践。
海尔希望通过提升中国制造业的形象和品质，使中国产品在国际市场上占据更有利的地位，并形成海尔品牌的全球化影响力。
海尔通过这一理念，也为员工提供了更广阔的舞台和更多的机会，在全球范围内展现中国制造的优秀形象。
1. 促进员工发展海尔“人单合一”双赢管理模式将员工和企业的利益融为一体，使员工的发展与企业发展保持一致。
该模式鼓励员工学习、创新和进步，创造了更多的发展机会和空间，从而激发了员工的工作动力和创造力。
2. 提高企业竞争力海尔“人单合一”双赢管理模式鼓励员工发挥个人潜力，推动企业创新和升级。
通过将员工的积极性和创造力激发出来，企业可以更好地应对市场竞争，提升产品和服务质量，增强企业的竞争力和持续发展能力。
3. 塑造企业品牌形象海尔“让世界尊重中国造”的理念，将员工与企业的共同努力转化为品牌形象的力量。
通过员工的努力和奉献，海尔的产品和技术得到了国际市场的认可，形成了良好的企业形象，提升了海尔品牌的国际影响力和竞争力。
4. 增强企业文化凝聚力海尔“人单合一”双赢管理模式打破了传统的企业管理模式，建立了一种新型的企业文化。
这种文化使员工更加紧密地团结在一起，形成了共同的价值观和理念，增强了企业的凝聚力和向心力，为企业的长期发展提供了有力支持。
并购8个月实现两位数增长,海尔给Candy带去了什么陈莉【期刊名称】《《电器》》【年(卷),期】2019(000)011【总页数】3页(P46-48)【作者】陈莉【作者单位】【正文语种】中文2019年10月末，“青岛海尔”在更名“海尔智家”后首次发布三季度报。
其中海外业务的优异表现成为最大亮点，而欧洲业务无疑是亮点中的亮点。
三季度报显示，2019年1～9月，海尔智家营收1842.7亿元，其中海外营收占比达到47%，同比增速达到25%。
其中欧洲市场收入在将Candy并入报表后，同比增长224.5%。
海尔欧洲业务突飞猛进的背后，Candy显然举足轻重。
“海尔1月8日完成对Candy的收购。
截至9月初，在8个月的时间里，Candy收入同比增长11%。
”海尔集团欧洲市场总经理孙书宝对《电器》记者说。
相对于欧洲家电市场的整体下滑，虽然两位数的增长确实难能可贵，但更可贵的是，这么大的收购举动，并没有令Candy在市场的表现有任何停滞，收购Candy短短8个月的时间，Candy在市场上的表现顺畅无阻，并成为欧洲市场增速最快的企业之一。
“这说明，海尔在跨国并购上有了一套完善、有效的操作办法，可以让这些被并购的海外企业快速融入海尔，并得到正向激励。
在中国家电业，能够做到这一点的还不多。
”中国家用电器协会理事长姜风评价说。
那么，短短8个月，海尔究竟给Candy带去了什么？海尔在跨国并购过程中，究竟练出了哪些独门绝技？全新本土形象在IFA登场“三位一体”，是海尔一直秉承的国际化战略。
本土研发、本土制造、本土销售，对于欧洲市场来说，一年一度的IFA正是检验海尔这三个“本土”的最好平台。
9月5日，在IFA2019开展前一天的媒体日上，Miele、BSH等欧洲本土企业都在自己的展台上召开媒体发布会。
这其中，也有海尔。
“提前注册的媒体大概180人，现场到会的媒体超过200人，并且，没有记者提前退场。
”孙书宝说，“我们也向媒体发布了未来趋势，尤其是收购Candy之后的发展战略。
海尔“人单合一”双赢管理模式分析随着全球经济的不断发展和竞争的日益激烈，企业竞争力的核心逐渐从产品和技术转向了管理模式和组织文化。
作为中国家电行业的领军企业，海尔集团一直以来都在不断探索和创新管理模式，以应对市场的挑战和变化。
“人单合一”双赢管理模式作为海尔的核心管理理念，对于企业的发展和成功起到了至关重要的作用。
“人单合一”双赢管理模式是海尔在不断实践和总结的基础上形成的，它强调管理者与员工、员工之间、员工与客户之间的密切合作与互动，旨在通过全员参与、全员领导、全员创新，构建企业与员工、员工与客户之间的共赢关系。
该管理模式的核心理念是通过激励和激情引领员工，营造一种全员参与的企业文化，使得员工能够主动、积极地参与到企业的发展中来，并从中获得自身的成长与满足。
“人单合一”双赢管理模式也要求员工深入了解客户需求，积极为客户提供有效、高品质的服务，构建起企业与客户之间的互动与共赢关系。
据统计，实施“人单合一”双赢管理模式后，海尔集团以及旗下的子公司业绩稳步增长，管理效益持续提升，员工满意度大幅度提高，品牌知名度和美誉度不断提升，企业竞争力稳居国内行业前列，成为中国家电行业的佼佼者。
在此背景下，值得深入分析和研究海尔“人单合一”双赢管理模式，探寻其成功之道，为其他企业提供借鉴和启示。
一、全员参与“人单合一”双赢管理模式强调全员参与，要求每一位员工都能够成为企业事业的参与者和建设者。
海尔集团实施了一系列的全员参与计划，包括员工创业、员工持股、员工评价、员工培训等。
这些措施有效地调动了员工的积极性和主动性，让员工们不仅仅是企业的员工，更是企业的合作伙伴和利益相关者。
在这种模式下，员工会更加珍惜和投入自己的工作，不仅仅是为了工资而工作，更是为了企业的发展和自身的成长。
二、全员领导“人单合一”双赢管理模式提倡全员领导，意味着每一名员工都应该具备领导的素质和能力。
海尔集团推崇“领导者无权，员工无权”这一理念，即员工在企业中享有更多的自主权和决策权。
“人单合一双赢模式”创新海尔集团首席执行官张瑞敏海尔现在进行的适应互联网时代的模式创新已经持续探索十年多时间，现在已经初步显现一些成果，但还没有完全形成一个非常完善的体系，还需要持续创新探索。
我认为，只有时代的企业，没有成功的企业。
我们的管理模式创新就是为了让海尔成为一个互联网时代的企业。
下面从“是什么”、“为什么”、“做什么”三个逻辑递进的关系来看海尔在互联网时代的管理创新。
一、“是什么”，是一个颠覆和变革传统管理体系和方式的探索，以满足互联网时代对速度的要求。
海尔进行的是一个颠覆和变革传统管理体系和方式的探索，以满足互联网时代对速度的要求，其变革和颠覆体现在三个角度上，即管理模式、组织结构和传统报表的变革颠覆。
(一)管理模式的“是什么”，体现的是对传统管理模式的变革，创新人单合一双赢的管理模式。
从管理模式变革角度，海尔探索将传统管理模式变为一种适应互联网时代的人单合一双赢模式。
人单合一，人就是员工，“单”表面是定单，本质是用户资源。
表面是把员工和定单连在一起，但定单的本质是用户，包括用户的需求、用户的价值。
人单合一，也就是把员工和他应该为用户创造的价值，面对的用户资源“合”在一起。
双赢，即员工不是根据上级下达任务完成的多少和好坏拿钱，而是以员工创造的用户价值来体现自己的价值。
海尔对管理模式的变革是为了适应互联网时代的要求。
传统管理模式与互联网时代管理模式的区别在于前者是以企业为中心制定的，而后者则是以用户为中心来制定，这是两者本质的区别。
海尔管理模式的变革可以回答管理大师德鲁克(Peter Drucker)所要解决的四个问题，即德鲁克四问：谁是你的客户？什么是客户认可的价值？你从客户那里获得的成果是什么？你的客户战略是否与你的经营战略配合得很好？你的客户是谁？作为一个企业要回答这个问题都会有一定的难度，何况让企业中的每一个人都知道自己的客户是谁，这个难度更大。
我们进行人单合一双赢模式探索已经将近十年，这是我们一直在探讨的问题。
水木年华艾灸液商业模式
水木年华艾灸液的商业模式可以包括以下几个方面：
1. 产品研发和生产：水木年华艾灸液将研发和生产高质量的艾灸液产品，确保产品质量和安全性。
2. 销售渠道建设：水木年华艾灸液建立了稳定的销售渠道，包括线上和线下渠道，如自家官方网站、电商平台、实体门店等，以便广泛地销售产品。
3. 市场推广和品牌建设：水木年华艾灸液进行市场推广活动，如广告宣传、推广活动、合作推广等，提高产品知名度和影响力，建立品牌形象。
4. 客户服务和售后保障：水木年华艾灸液提供优质的客户服务，包括在线咨询、投诉处理、产品售后等，确保客户满意度。
5. 合作伙伴关系：水木年华艾灸液与相关合作伙伴建立合作关系，如供应商、分销商、代理商等，以扩大销售渠道和市场份额。
6. 创新和研发投入：水木年华艾灸液不断进行创新和研发投入，推出新产品或改进现有产品，以满足不同客户需求并保持竞争优势。
7. 品质控制和监管合规：水木年华艾灸液建立品质控制体系，确保产品符合相关的法规标准和监管要求。
总的来说，水木年华艾灸液的商业模式以产品研发和生产为核心，通过销售渠道建设、市场推广、客户服务和售后保障等多个方面来实现产品销售和品牌建设，同时注重创新和研发投入，建立合作伙伴关系和合规监管，以打造一个稳定、可持续发展的商业模式。
艾蒂诺品牌策划方案摘要艾蒂诺（中国）有限公司创建于2011年，前身为福建人1995年在深圳创建的龙福珠宝行。
十多年来，艾蒂诺公司秉承“打造你身边最佳的银饰专家”的经营理念，经过不懈努力，已发展成为国内最大的集生制造与营销导向于一体的综合性珠宝企业。
艾蒂诺主要从事珠宝系列产品(黄金珠宝，纯银，玉器，水晶，宝石，钻石)的生产和销售。
随着银饰品产品市场竞争的日益白热化，该系列产品在市场营销方面碰到一些发展瓶颈，为了解决艾蒂诺在营销方面的迷茫，找准艾蒂诺的发展方向，只有突破以往营销模式的思维定势，重新熟悉现代竞争的实质，确立基于整体竞争的营销观念。
本文以艾蒂诺系列产品作为探究对象，通过对公司所处的宏观环境、行业环境、消费者和竞争者的分析，了解运动休闲行业竞争结构和行业未来趋向，以及消费者消费动机、消费行为和群体特征。
同时对艾蒂诺进行了品牌分析，找出艾蒂诺存在的问题，探究了艾蒂诺的机会、威胁、优势和劣势，针对性地提出艾蒂诺的营销策略品牌问题解决方案，包括基于顾客需求的产品和服务策略、成本价格策略、整合营销传播策略、渠道便利策略以及营销队伍管理策略。
希望能够通过以上策略能够改善艾蒂诺的品牌形象，提升艾蒂诺的知名度与美誉度。
目录一、市场调研 (1)（一）目的 (1)（二）调研结论 (1)二、市场分析 (2)（一）行业市场环境分析 (2)（二）战略群体 (3)（三）竞争分析 (3)1．主要竞争对手分析 (4)2．主要竞争对手的定位及策略分析 (4)三、品牌分析 (5)（一）品牌定位分析 (5)1、品牌核心价值定位 (5)2、品牌文化及形象定位 (6)3、品牌消群体定位 (6)（二）品牌渠道分析 (6)（三）品牌策略及战略分析 (7)1品牌市场策略 (7)2、品牌战略目标 (8)（四）品牌SWOT分析 (8)四、品牌诊断 (9)五、解决方案 (10)六、品牌维护与监测 (15)1、监测项目 (15)2、监测办法 (16)艾蒂诺品牌策划方案一、市场调研（一）调研目的为了了解“艾蒂诺”在市场的知名度，了解消费者对“艾蒂诺”品牌的态度，收集有用的信息，我们进行了一次市场调研。
新商业模式或解传统贸易痛点作者：徐胜义来源：《现代家电》 2019年第11期对于从事传统贸易的家电代理商群体来讲,从2008年电商兴起,实际上就已经意味着传统贸易模式开始走向衰落。
由IP到移动终端,由电商到新零售、再到社交电商。
家电产业被时代大潮裹挟,各商家也都自主或者不自主的走出舒适区,开始进行自我变革的尝试和探索。
而对于传统贸易来讲,在骤变的时代,其重资产、大库存的运营痛点被逐渐放大。
有没有一种合作模式,能够解决目前传统贸易和贸易商的运营压力。
很多厂商都在尝试通过一种全新的厂商合作,化解上下游矛盾焦点。
作为家电行业的老兵,徐胜义现在的身份是爱尔沃德(杭州)健康科技有限公司总裁,这一全新的身份让其能够以净水产品为依托,在厂商合作的全新商业模式中探索更多。
传统模式带来价值的贬值实际上,传统代理商和目前净水用户都有其各自的痛点。
对于传统代理商而言,目前整体经营压力愈来愈大。
目标达成、资金占用、运营成本、盈利能力,等等压力均随着规模的增长而持续增加。
最后,传统贸易商留下的可能是规模有机会持续增长,但盈利能力却呈现出逐年下降的现实悖论。
加上每年滞销品等库存的增加,传统代理商的运营压力可想而知。
当然,我们不排除一些优秀商家依然保持了每年递增的稳定营收。
但压力之下,才是普遍现象。
同时,随着互联网的发展,电商、移动互联、微商,等等一系列的网络商业竞争随之而来。
目前传统代理商的日子是毫无疑问的负重前行。
现今状况,年营业规模达到一个亿的商家,往往需要三、四千万的运营周转资金,资金年周转超过三次的已属不易,盈利能够达到税后五个点的净利润,已然非常理想。
但在越来越透明,差价空间越来越小的今天,有相当一部分商家的净利润维持在两、三个点之间。
如果加之出样破损、库存贬值,一旦业务终止,商家几年积累的利润很可能被对冲掉。
而且随着渠道的多元化,扁平化时代已经来临,传统贸易的价值链在急速缩短。
所以从传统贸易角度来讲,代理商内心有着转型的渴求,有着重塑自身价值的诉求。
连锁业：我们能向阿尔迪学些什么？走进德国和奥地利每个大大小小的城市，你都能看到几家挂着相同标志的连锁店，这就是阿尔迪连锁店。
虽然店名不同，在德国叫ALDI，在奥地利叫HOFER，但其标志及内部陈设几乎都如出一辙。
阿尔迪只是家小型超市，无论在面积上还是商品种类上，阿尔迪都比不上其他品牌的连锁店。
然而，阿尔迪却已深入中低收入老百姓的生活，去阿尔迪购物已成为他们日常生活中不可或缺的一部分，阿尔迪连锁店的老板阿尔布莱希特德兄弟俩二战后白手起家，从零售黄油开始，靠经营廉价食品最终成为欧洲首富，其连锁店不仅遍布德奥两国，还在美国、英国及欧洲大陆12个国家开设了数千家分店。
研究一下阿尔迪成功的秘诀，或许对正在蓬勃发展的中国商业连锁业有所启发。
便宜便宜再便宜阿尔迪连锁店最大的特色是便宜，其价格不仅对德国人来说显得便宜，即使按中国人的收入水平来讲，价格也相当低。
以下是该店销售的几种日常消费品价格（折成人民币）：一公斤面粉1.8元，一升盒装纯苹果汁3.5元，一公升盒装牛奶3元，两卷套装36张的柯达彩卷18元。
在以上所举的商品例子中，中国超市中同类产品都要远远高于这个价格，而德国人均国民生产总值超过2万美元，每月人均收入为中国城市居民人均月收入的5—10倍。
阿尔迪并不像有些商场那样仅仅靠降低几种商品的价格来吸引顾客，而是所有销售的商品价格都很低，且价格长期保持稳定。
一般只有采购价格发生较大的变化时，阿尔迪才会调整售价。
价格低廉是阿尔迪从上世纪50年代至今坚持不变的宗旨。
上个世纪90年代以前，阿尔迪的顾客基本上是消费能力最低的低收入阶层，许多讲面子的人即使在阿尔迪购物也不敢承认，但现在，阿尔迪在顾客心目中的形象已大有改观，德国有四分之三的家庭都定期去阿尔迪购物。
尽管顾客越来越多，商品品质越来越高，商品的品种结构也越来越好，但阿尔迪“便宜”的特点从未改变过，迄今为止，阿尔迪仍是同类连锁店中价格水平最低的商店。
阿尔迪之所以能提供便宜得难以置信的商品价格，关键在于阿尔迪商品的综合成本较低。
艾蒂诺创新“人单合一双赢”模式创造互联网时代的全球竞争优势艾蒂诺概况艾蒂诺珠宝（aitino ）始创于一九八八年，在80年代，成为珠宝首饰行业的成功典范。
艾蒂诺珠宝是一家实力雄厚的私人商业集团，所经营的业务遍布全世界，厂房面积5000多平米，雇佣员工2000多人。
深圳市艾蒂诺珠宝限公司在香港已注册香港艾蒂诺珠宝（集团）有限公司，公司具有雄厚的生产实力、完善的销售网络和细致的售后服务，不断加强人才培养和产品更新，并结合市场的需求，设计、推广数千款珠宝首饰产品，现成为国内知名的珠宝首饰品牌企业。
艾蒂诺珠宝公司始终坚持以市场需求为导向，以消费者的市场需求为依托，以客户满意为准则，不断改进生产工艺，更新生产设备，采用科学的经营管理模式，大胆创新，积极进取。
在产品的设计生产中，既注重现代传统主流时尚文化的导入，又融合西方流行元素的精髓，将东方神韵与西方情愫完美演泽，精工细雕、力求完美、信誉第一，使得公司的产品在业界享有良好的口碑和较高的知名度。
公司引进国际最先进的首饰生产设备，生产、销售戒指、吊坠、手链、耳环、项链、摆件等数万款镶嵌珠宝首饰。
在款式上不断推陈出新，努力迎合客户和消费者的需求和品味。
公司长期秉承“诚信为本、精益求精”的经营理念，快速稳步拓展，在全国发展不断诚邀特许加盟商。
在品牌提升、品牌推广、市场营销等几方面密切配合，产品的市场占有率稳步快速提高。
公司不断合理利用完整产业链，强化大中华区完善的布点直供需求，创造更为辉煌的发展业绩。
2010年公司充分考察国内银饰零售市场，结合公司银饰批发拥有的强大产品资源，果断推出更符合市场需求的中端品牌“艾蒂诺”银饰超市。
“艾蒂诺”银饰超市以“品质上乘，款式繁多，价格实惠”为经营宗旨，大胆创新了一套目前市场上最完善的售后服务，在全国各个加盟店赢得新老顾客的欢迎和不俗的销售业绩。
艾蒂诺现已加速拓展市场的步伐，全面利用品牌连锁战略，强势打造艾蒂诺，艾蒂诺在银饰市场上的影响力，为中国银饰市场驻入新的活力。
主营产品：黄金、铂金、K金、钻石、银饰，翡翠及其他珠宝艾蒂诺珠宝有限公司在国内珠宝首饰行业内，每年的销售额占市场前十，并拥有接受专业训练的钻石专家，他们精于切割和打磨，彰显了艾蒂诺珠宝实力非凡。
发展简史：艾蒂诺珠宝始创于一九八八年，在八十年代，公司经过多年艰苦创业，已成为一家拥有独立研发、生产、营销体系的大型珠宝企业。
上世纪80年代初，百废待兴、各行各业飞速发展，珠宝行业亟待创新与发展，艾蒂诺珠宝在这种时代背景下应运而生，立志打造中国特色的珠宝品牌。
1988年，在深圳市开设首家专卖店。
艾蒂诺珠宝首家深圳门店在龙岗开张，开始了业界的一个珠宝传奇。
1992年在广州开设第三家专卖店。
1996年在湖北开设第六家专卖店。
1999年在湖北黄冈开设第十家专卖店。
2003年在安徽、四川再次开设多家专卖店2005年上海、江西、广东数家门店。
2006年，品牌再次进驻深圳东莞等地开设直营店二十多家，辐射周边地区。
2008年，公司总部运营移至深圳，品牌形象全面升级，业务拓展至研发、生产、批发和零售等领域。
2010年，为了迎合新时代珠宝行业的发展要求，品牌进一步升级，将先前挂其他牌子的品牌整合，实现了品牌的统一化，并与同年正式挂“艾蒂诺”品牌。
2011年，深圳市艾蒂诺珠宝首饰有限公司成立，规范、整合艾蒂诺珠宝品牌上百家终端店铺全国运营，同年公司成为深圳市黄金珠宝首饰行业协会会员，被认定为“深圳知名品牌”称号。
2011年，艾蒂诺珠宝珠宝原创“隐形的翅膀”系列银饰饰获“工艺首创产品奖”。
2011年，深圳、佛山、东莞、汕头等40家艾蒂诺珠宝店相继盛大开业。
2011年，福建省成立“艾蒂诺珠宝”品牌运营中心。
2011年，艾蒂诺珠宝荣获“中华金银珠宝名牌”、“中华珠宝名店”、“热心慈善公益机构”“深圳市十佳首饰品牌”“深圳市珠宝黄金会员”等多项殊荣。
艾蒂诺经营珠宝23年，以超卓工艺技术及创新首饰设计驰誉珠宝界。
现成为国内最着名珠宝首饰品牌，全国几十个城市产国200个销售网点，遍极拓展欧美市场。
企业殊荣：深圳市黄金珠宝首饰行业协会会员，被认定为“深圳知名品牌”称号。
2011年，艾蒂诺珠宝珠宝原创“隐形的翅膀”系列银饰饰获“工艺首创产品奖”。
2011年，艾蒂诺珠宝荣获“中华金银珠宝名牌”、“中华珠宝名店”、“热心慈善公益机构”“深圳市十佳首饰品牌”“深圳市珠宝黄金会员”等多项殊荣。
企业未来：“诚信经营，以人为本”，大力打造全国珠宝典范，打造一流珠宝集团公司,在市场经济社会中，诸多企业获得高利润回报的同时，拓展业务于高利润产业，而艾蒂诺珠宝传承“艾蒂诺”经典，致力于新产品的研发和经典产品的精益求精。
真诚服务，力争行业精锐之师艾蒂诺未来的发展必须进行商业模式的创新，艾蒂诺的商业模式定位：人单合一双赢。
互联网时代，营销的碎片化对企业提出个性化的需求，原来企业的大规模制造必须变成大规模定制的模式，即从原来的先造产品再找用户变为先创造出用户再造产品。
在这个背景下，传统企业的“生产-库存-销售”模式必须转变为用户驱动的“即需即供”模式。
艾蒂诺探索的互联网时代创造顾客的商业模式就是“人单合一双赢”模式。
一、什么是“人单合一双赢” 人单合一双赢模式的本质及运行人单合一双赢的本质是：员工有权根据市场变化自主决策，员工有权根据为用户创造的价值自己决定收入“人”是员工，“单”不是狭义的订单，而是第一竞争力的市场目标。
“合一”是每个人都有自己的市场目标，“双赢”是在为用户创造价值的前提下，员工和企业的价值得以实现。
每个人的市场目标不是由上级指定，而是根据自己所负责的市场的第一竞争力所定；每个人的收入也不是上级说了算，而是为用户创造的价值说了算。
人单合一双赢模式改变了员工角色：从原来被动接受组织的指令到每个人都是自己CEO勺经营者，并组成直面市场的自组织即自主经营体，以此改变了传统经济下对市场反应迟缓的弊端，每个员工自主经营而不是被经营，员工可以自运转、自驱动、自创新，在复杂多变的市场竞争中，以变制变，变中求胜。
人单合一双赢模式有两个颠覆性的变化：企业的组织结构从“正三角”变为“倒三角” ；企业的核算体系从“资本主义” 变为“人本主义”（一）从“正三角”到“倒三角”——艾蒂诺人单合一双赢模式颠覆了传统的组织结构。
传统的组织结构不能适应互联网时代用户导向的人单合一双赢模式，艾蒂诺把原来“正三角”形金字塔式的组织倒置过来成为“倒三角” 形组织。
员工从听命领导转变为领导和员工一起听命于用户；领导从给员工下达指令转变成为了满足用户需求为员工提供资源。
员工、企业领导及职能部门都由倒三角的组织指向了为客户创造价值的同一目标。
组织结构的颠覆可以发挥员工（自主经营体、自组织）与客户的直接对接功能，由自主经营体、自组织去直接决策创造和满足用户需求，实现了决策的快速与准确，彻底改变了决策流程链条太长、反应迟缓，员工被动的缺陷。
同时，全流程面向同一目标，也避免了部门扯皮现象，大大提高了流程的绩效。
目前，艾蒂诺库存周转天数是 5 天，行业平均50 天。
艾蒂诺现金周转天数甚至已经实现了负的。
（二）从“资本主义”到“人本主义”——艾蒂诺人单合一双赢模式颠覆了传统核算体系。
传统的企业核算体系是事后算账，见数不见人，见果不见因。
艾蒂诺创新以自主经营体为主体的核算体系，把传统企业的财务报表转化为每个自主经营体的“三张表”，损益表、日清表、人单酬表。
传统财务报表的损益表，就是收入减成本、减费用，等于利润；而艾蒂诺的损益表则是全新的理念：“收入”，与传统财务报表的收入项相同；“益” （收益），指的是通过做自主经营体、为用户创造价值而获得的收入；前面两者的差，就是“损”（损失），因为这些数不一定为用户创造了价值，是不可持续的，也就是当前工作的差距。
日清表的任务是关闭差距，关差的主要内容是创新平台、创新流程、创新机制，把这些创新的工作形成每天的预算，每天进行日清。
人单酬表把员工的报酬和他为用户创造的价值紧密结合。
艾蒂诺人单合一双赢的核算体系引起美国管理会计协会的关注，因为突破了科斯理论的天花板，每个员工都将自己的收入与为用户创造需求的价值有机结合在一起，被认为是未来管理会计的新出路。
传统的财务报表是以资本为中心，追求股东至上；艾蒂诺自主经营体的三张表是以员工为中心，即以人单合一的机制激发员工的创新力，让员工创造用户价值，创造市场资源，达到用户、企业、员工的双赢，并得以实现员工的高效率、高增值、高薪酬。
可以说，传统的财务报表是以资本增值为导向，是“资本”主义；艾蒂诺的自主经营体三张表是以人为本，即以员工创造资源为导向，是“人本主义”。
这是本质的差异。
二、机制设计创新保障人单合一双赢模式的落地传统组织的颠覆是人单合一双赢模式运行的必要条件，机制设计的创新则是新商业模式运行的充分保障。
艾蒂诺对自组织的有序运行不是靠传统模式下的上级的监督和监控，而是靠让员工充分发挥自身创造力的机制。
美国明尼苏达大学经济学名誉教授里奥尼德•哈维茨创立的机制设计理论中，提出的“参与约束”和“激励相容”理论，正体现了艾蒂诺这个机制设计的最主要特征。
（一）目标是抢来的，薪酬标准是预先设定好的：传统企业的绩效考核机制是自上而下的，领导制定目标，层层分解，导致的结果是员工和企业讨价还价。
艾蒂诺在人单合一双赢战略框架下进行机制设计创新，分市场到团队，每个自主经营体对应一个细分市场，事先全面预算和市场洞察，设定A、B、C不同等级的竞争力目标，每一个等级的目标对应不同的薪酬等级，激励自主经营体团队主动抢A类目标。
A类目标的设计不是比同期提高的幅度，而是人区客（分别指员工、区域市场、客户，每个人负责他经营的区域市场达到第一竞争力的目标）的创新。
抢到的目标不同，参与分成的薪酬基数也不同。
艾蒂诺称之为“温度计”，就是把给用户创造的价值按竞争力水平在温度计上分成5 段，最好的叫分享，往下依次是提成、挣工资、亏欠、破产。
每个人根据为用户创造的价值在温度计上的位置来确定自己的收入。
挣工资就是单纯的打工仔，亏欠就是浪费了企业的资源。
（二）“缴足企业利润，挣够市场费用，超利分成”：艾蒂诺“人单合一”的双赢，就是一个激励相容的制度。
因为每个人都想追求个人利益的最大化，但是先要实现企业利益最大化，员工就一定会实现个人利益的最大化。
在人单合一的机制下，员工只要缴足企业利润，挣够市场费用，实现自负盈亏，即可获得超利分成。
在艾蒂诺强大的IT 系统支持下，每个自主经营体成员每天都可以通过短信显示自己的“人单酬” 账户盈利情况以及每天的差距，及时通过创新来关闭差距，把绩效导向与用户双赢的方向。
三、“虚网形成用户黏度，实网送达用户满意”——艾蒂诺以人单合一双赢模式创出虚实网融合的竞争力互联网时代，艾蒂诺人单合一双赢模式以零距离下的虚实网融合初步实现零库存下的即需即供，创出第一时间满足用户第一需求的竞争力。
