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海尔的人单合一管理发布时间：12-06-07 在2012年全国企业管理创新大会上，海尔集团公司《以自主经营体为基础的人单合一管理》荣获第十八届国家级企业管理现代化创新成果一等奖，海尔的管理创新实践受到关注。
专家们认为，海尔这一应对互联网时代的管理模式，具有时代性、原创性和前瞻性，在企业管理的潮流中具有重要的引领导向作用。
海尔创立以来，十分重视管理创新。
20世纪80年代，便以“砸冰箱”为开端，推行全面质量管理。
1989年底，探索形成独具特色的“OEC管理法”。
从1998年开始，海尔借助信息技术、在OEC管理基础上，以索酬(S)、索赔(S)和跳闸(T)为手段，以流程再造为核心，以追求顾客满意度最大化为目标，以“订单”为凭据，重新整合管理资源与市场资源，形成每一个人(流程)都有自己的顾客、每一个人(流程)都与市场零距离、每一个人(流程)的收入都由市场来支付的管理运营模式。
2001年，推行SBU理论(战略经营单位)，建立全员SBU经营机制。
海尔不断创新，逐步形成了应对互联网时代的管理模式：以自主经营体为基础的人单合一管理。
本期专题刊发海尔集团公司的这一创新成果和中国企业联合会、中国企业家协会执行副会长蒋黔贵以及成果主创人张瑞敏对这一创新成果的解读。
以自主经营体为基础的人单合一管理■ 文/海尔集团公司一、人单合一管理的基本思路在互联网时代，企业必须从“卖产品”向“卖服务”转型。
要完成由制造到服务的转型，员工必须转型，从听命于上级转向听命于用户。
为此，海尔集团提出要改变传统的经营模式，搭建一个能够将用户需求、员工价值自我实现和企业发展有效融合的崭新管理模式，即人单合一管理。
在战略层面，要实现从原来的先造产品再找用户，变为先创造出用户价值再制造产品。
通过虚网即互联网与用户建立互动平台，挖掘用户需求；通过实网即营销、配送、服务网络，快速满足用户需求。
海尔集团努力实现从大规模制造转为大规模定制，从制造型企业转变为服务型企业。
运用绩效管理实现企业员工双赢摘要：随着科技的不断发展，电力企业信息化、智能化水平也在逐渐提升。
为提高企业竞争力，电力企业对其管理结构、管理方式进行了改革。
在此背景下，电力企业需积极应用绩效管理方式，以保证企业、员工目标一致，从而实现双赢的目标。
关键词：绩效管理；企业；员工；考核；双赢在电力企业规模不断扩大的同时，原本的考核管理方式已不能满足电力企业发展的需求。
因此，为提升考核管理工作质量、激发员工工作积极性，电力企业需积极应用绩效管理方式，科学制定安全指标、设备管理制度、电量指标等，并严格依据这些指标执行，以提升电力企业生产效率及生产质量。
1 电力企业管理中采用绩效管理的意义采用绩效管理体系可提升企业管理水平。
利用绩效管理体系将总目标进行划分，并完成各分级目标，如此可保证总目标顺利实现。
绩效管理机制可激发员工工作积极性。
电力企业可依据绩效考核结果明确员工薪资水平及职位，充分展现员工价值。
此外，绩效管理可保证各部门、各员工目标与企业目标相同，并积极完成自己的工作，从而实现企业、员工双赢这一目标。
2 推广全面绩效管理机制的措施绩效管理方式主要包含：目标管理法、关键绩效指标法、360度考核法等多种方式，不同管理方式均具有其独特的特点及优势，然而电力企业在应用这些绩效管理方法时，并不能死搬硬套这些管理方法，电力企业需依据考核内容选择最适合的管理方式。
电力企业的主要特征为：专业较多、业务联系较为复杂、单个员工的贡献值并不容易计算等特征，这也是导致全面绩效管理工作难以落实的重要原因。
因此，电力企业在实施全面绩效管理模式时，并不能将现行绩效考核制度全部撤销，而是需将先进的绩效管理方式与现行绩效考核制度相融合，建立健全有效、完善的绩效管理机制。
为建立完整的全面绩效管理机制，需由以下几点着手：2.1分解绩效目标，并建立指标体制2.1.1科学确定绩效目标首先，电力企业需确定总目标，然后对总目标进行分解，并通过各项工作实现此目标。
海尔张瑞敏的“人单合一”模式作者：晨曦来源：《齐鲁周刊》2018年第17期“人单合一”是张瑞敏迄今最为重要的管理理论创新。
根据他的阐述，“人”即员工，“单”即用户，“人单合一”就是把员工和用户结合到一起，让员工在为用户创造价值的同时，实现自身价值。
这看上去似乎并不复杂，但要用它彻底改造企业的组织、流程，并使之“工具化”，谈何容易？而今面对记者，这位已经70岁的企业家直言，“当年我们砸了冰箱，今天我们砸了组织，思路是一脉相承的，但砸组织比当年砸冰箱要艰难得多，意义深远得多。
”“砸冰箱”，起步的是质量成就品牌之路；“人单合一”重构的是企业活力。
作为白色家电行业的巨头，张瑞敏一手打造的海尔集团，举世瞩目。
而这位早就功成名就、大可激流勇退的企业家，目之所及、心中所想却是“大企业病”这一沉疴旧疾。
环顾世界范围内的巨无霸企业，“一而鼓，再而竭，三而衰”式的宿命轮回，让他决心改变这一切。
张瑞敏直言，从2005年9月20日正式提出，迄今的13年里，“真是探索了很多方法。
”近期，张瑞敏又带着他的“人单合一”模式，再次受邀走进美国哈佛讲堂，其详细地介绍成功的事例，在国际学界和商界引起了一场不小的轰动。
“共创共赢”颠覆了传统模式2005年，海尔首次提出“人单合一”模式，经过十几年的不断探索，已经形成了一整套管理体系，取得很大成功。
2017年，海尔集团实现全球营业额2419亿元，同比增长20%，海尔大型白色家电第九次蝉联全球第一，利税总额突破300亿元，经营利润同比增长41%。
2016年，海尔收购美国通用电气家电业务后，没有进行大规模人员调整，而是采用“人单合一”模式对其进行改造，并取得非常明显的成效。
张瑞敏说：“海尔的管理模式根植于我国社会与海尔的企业文化，体现了系统思维理念。
”他表示，“人单合一”是多方共赢的理念，体现了人的价值第一，给所有人都创造机会，最终实现整个生态系统的共赢。
哈佛大学商学院教授罗莎贝斯·坎特认为，虽然“人单合一”模式仍然在探索当中，不过实践证明该模式是成功的，海尔的变革是没有先例的。
人单合一的机制创新市场确定目标指目标由用户价值驱动，通过分析客观的用户资源确定出在行业中具备第一竞争力的目标，以此达成的目标随市场动态优化。
与市场决定目标相反的是：领导定目标再层层分解、根据现有人的能力定目标、根据去年同期定目标等等。
市场决定目标必须根据市场第一竞争力需要而定；市场是动态变化的，目标必须是动态优化的。
竞单是在机会均等的条件下，员工竞争上岗的过程。
竞单又不同于传统的竞争上岗，传统的竞争上岗不强调目标的唯一性，更注重参与者的条件优劣。
而竞单则是首先锁定了目标，并且在开放系统内整合能够完成“单”的人。
“单”必须具有第一竞争力，单是市场定的，是用户定的。
“竞”，凭的是“三预”，“三预”包含着流程、机制和资源的保障。
竞单可以分为三步：我要干、我能干以及我怎么干。
我要干指态度，我能干指能力与岗位相匹配，我怎么干则指事前的三预保障。
归零竞单是人单合一双赢模式下组织变革的实现途径。
其目的是为了通过公开、公平、公正的竞争，竞出第一竞争力的目标和三预。
竞的是“单”而不是“岗”，有单才有岗。
人才漏斗是一个开放的系统，为建立全球一流的开放的人才体系而打造，通过亮“单”亮“酬”，吸引来全球一流的人力资源愿意主动抢，抢入之后漏入资源池。
漏入以后各经营体长来选，按照经营体长的要求一步步往下漏，最终漏出他所需要的。
资源池必须动态持续优化的，资源池中人才是活跃的，才不会流失，当经营体随时需要，能够随时漏出来。
人才漏斗的作用：随时用人时，马上就有人能漏出来。
以前是通过分配，而现在最大的不同是通过竞聘，这样，能够让漏斗里的人都参与进来，谁有能力谁来承接目标。
鲶鱼机制鲶鱼作为经营体长的后备，既有自己的“单”，又具备成为经营体长的能力，可以随时替代经营体长。
鲶鱼的标准：一般一个经营体长有一个鲶鱼，其标准有两个：一、竞聘前，具备岗位所需能力；二、竞聘后，其绩效如果不达标也会退出。
官兵互选官兵互选是经营体升级达标的一种常态机制，由自主经营体内部、经营体长与团队成员之间进行的民主选举机制。
海尔“人单合一”双赢管理模式分析海尔集团是中国家电行业的领军企业之一，其成功的“人单合一”管理模式值得关注和探究。
这种模式的核心理念是将企业内部组织分为许多小团队，每个团队都拥有一个完整的产品生产线，同时负责产品的销售和售后服务。
以团队为单位进行绩效评估和薪酬分配，鼓励员工自主创新，提高企业运营效率和员工积极性，实现双赢。
一、流程精简与效率提高海尔采用的“人单合一”模式将传统的生产线切分为个人单元，每个单元有一个负责人对整个单元的生产流程和质量负责。
这个人单元制度对公司的生产流程和生产效率都有非常明显的提升。
生产过程中瑕疵产品立即可以得到更快更准的处理，整个流程减少浪费和失误，极大提高了生产效率。
二、灵活的组织机制海尔“人单合一”模式中，每个团队都有完整的生产线，同时负责产品的销售和售后服务。
这种灵活的组织形式，使得公司可以根据市场需求和产品变化，在最短的时间内适应变化，推出新产品或调整原有产品等。
团队的小型化让企业更具有针对性和精细化，更容易迎合市场的需求和变化，也让企业的运营更加高效。
三、团队积极性与创新团队成员之间相互协作，协同工作，流程标准化，无论是生产过程中还是售后服务中，都极大地充分了个人的专业技能，员工之间互相帮助和分享经验，一起进步与提高。
小团队之间还有竞赛和比较，团队之间产生了压力，竞争，激励员工自主创新，提高产品和服务质量，对整个企业文化的形成和提升也不无裨益。
四、薪酬分配基于业绩海尔“人单合一”模式采取以团队为单位的绩效考核和薪酬分配体系，这种形式可以引导员工更加紧密地协作工作，发挥所有人的能力，最终达到组织整体绩效的最大化。
相较于传统的单一以工作年限和职级划分员工薪酬的方式，以绩效为基础的薪酬分配体系不仅更公平、更能体现个人和团队的业绩评估，还能刺激员工积极性、激发个人、团队和公司整体的创新魄力。
综上所述，海尔“人单合一”模式有效地提升了企业内部生产流程的效率和员工团队的积极性，有效地提升了企业和员工的收益。
构建高效的绩效管理体系实现员工与企业共赢绩效管理是企业管理中至关重要的一环，它涉及到员工的工作表现、业绩评估以及奖惩机制的建立等方面。
一个高效的绩效管理体系可以帮助企业更好地激励员工、提升整体业绩、增强企业竞争力。
本文将探讨构建一套高效的绩效管理体系，实现员工与企业共赢的途径和方法。
一、明确绩效目标和评估标准绩效管理体系的核心是明确绩效目标和评估标准。
首先，需要将企业战略目标与个人绩效目标相结合，确保每个员工的工作目标与企业整体目标一致。
其次，建立明确的评估标准，可以通过设定关键绩效指标（KPI）等方式，量化绩效评估的标准和方法。
二、制定个性化的绩效考核方案每个员工的工作职责和能力水平不同，因此，制定个性化的绩效考核方案是非常重要的。
绩效考核可以包括员工的工作态度、工作效率、团队合作能力等多个方面，通过多维度评估员工的表现，减少主观因素对绩效评估的影响。
三、定期进行绩效评估与反馈绩效评估不应该只是一次性的，而是需要定期进行，以确保员工的工作表现持续得到关注和改进的机会。
定期进行绩效评估可以让员工及时了解自己的工作表现，发现问题并加以改进。
同时，及时反馈评估结果，帮助员工认识到自身的优势和不足，并提供培训和发展的机会。
四、激励机制与奖惩措施一个高效的绩效管理体系必须激励员工的积极性和创造力。
可以通过奖金、晋升、股权激励等方式来激励绩效优秀的员工，增强他们的工作动力和归属感。
同时，对于绩效不佳的员工，也应该采取相应的奖惩措施，督促其改进表现。
五、建立良好的沟通和反馈机制绩效管理体系的有效运作需要建立良好的沟通和反馈机制。
领导应该与员工进行定期的工作沟通，了解员工的工作情况和需求，并及时给予反馈和支持。
同时，也应该鼓励员工之间的相互反馈和沟通，以促进团队合作和共同成长。
六、关注员工发展与培训一个高效的绩效管理体系应该关注员工的发展和培训需求，通过提供培训机会、制定职业发展规划等方式，帮助员工提升自身能力和业务水平。
海尔“人单合一”双赢管理模式分析随着全球经济的不断发展和竞争的日益激烈，企业竞争力的核心逐渐从产品和技术转向了管理模式和组织文化。
作为中国家电行业的领军企业，海尔集团一直以来都在不断探索和创新管理模式，以应对市场的挑战和变化。
“人单合一”双赢管理模式作为海尔的核心管理理念，对于企业的发展和成功起到了至关重要的作用。
“人单合一”双赢管理模式是海尔在不断实践和总结的基础上形成的，它强调管理者与员工、员工之间、员工与客户之间的密切合作与互动，旨在通过全员参与、全员领导、全员创新，构建企业与员工、员工与客户之间的共赢关系。
该管理模式的核心理念是通过激励和激情引领员工，营造一种全员参与的企业文化，使得员工能够主动、积极地参与到企业的发展中来，并从中获得自身的成长与满足。
“人单合一”双赢管理模式也要求员工深入了解客户需求，积极为客户提供有效、高品质的服务，构建起企业与客户之间的互动与共赢关系。
据统计，实施“人单合一”双赢管理模式后，海尔集团以及旗下的子公司业绩稳步增长，管理效益持续提升，员工满意度大幅度提高，品牌知名度和美誉度不断提升，企业竞争力稳居国内行业前列，成为中国家电行业的佼佼者。
在此背景下，值得深入分析和研究海尔“人单合一”双赢管理模式，探寻其成功之道，为其他企业提供借鉴和启示。
一、全员参与“人单合一”双赢管理模式强调全员参与，要求每一位员工都能够成为企业事业的参与者和建设者。
海尔集团实施了一系列的全员参与计划，包括员工创业、员工持股、员工评价、员工培训等。
这些措施有效地调动了员工的积极性和主动性，让员工们不仅仅是企业的员工，更是企业的合作伙伴和利益相关者。
在这种模式下，员工会更加珍惜和投入自己的工作，不仅仅是为了工资而工作，更是为了企业的发展和自身的成长。
二、全员领导“人单合一”双赢管理模式提倡全员领导，意味着每一名员工都应该具备领导的素质和能力。
海尔集团推崇“领导者无权，员工无权”这一理念，即员工在企业中享有更多的自主权和决策权。
“人单合一双赢模式”创新海尔集团首席执行官张瑞敏海尔现在进行的适应互联网时代的模式创新已经持续探索十年多时间，现在已经初步显现一些成果，但还没有完全形成一个非常完善的体系，还需要持续创新探索。
我认为，只有时代的企业，没有成功的企业。
我们的管理模式创新就是为了让海尔成为一个互联网时代的企业。
下面从“是什么”、“为什么”、“做什么”三个逻辑递进的关系来看海尔在互联网时代的管理创新。
一、“是什么”，是一个颠覆和变革传统管理体系和方式的探索，以满足互联网时代对速度的要求。
海尔进行的是一个颠覆和变革传统管理体系和方式的探索，以满足互联网时代对速度的要求，其变革和颠覆体现在三个角度上，即管理模式、组织结构和传统报表的变革颠覆。
(一)管理模式的“是什么”，体现的是对传统管理模式的变革，创新人单合一双赢的管理模式。
从管理模式变革角度，海尔探索将传统管理模式变为一种适应互联网时代的人单合一双赢模式。
人单合一，人就是员工，“单”表面是定单，本质是用户资源。
表面是把员工和定单连在一起，但定单的本质是用户，包括用户的需求、用户的价值。
人单合一，也就是把员工和他应该为用户创造的价值，面对的用户资源“合”在一起。
双赢，即员工不是根据上级下达任务完成的多少和好坏拿钱，而是以员工创造的用户价值来体现自己的价值。
海尔对管理模式的变革是为了适应互联网时代的要求。
传统管理模式与互联网时代管理模式的区别在于前者是以企业为中心制定的，而后者则是以用户为中心来制定，这是两者本质的区别。
海尔管理模式的变革可以回答管理大师德鲁克(Peter Drucker)所要解决的四个问题，即德鲁克四问：谁是你的客户？什么是客户认可的价值？你从客户那里获得的成果是什么？你的客户战略是否与你的经营战略配合得很好？你的客户是谁？作为一个企业要回答这个问题都会有一定的难度，何况让企业中的每一个人都知道自己的客户是谁，这个难度更大。
我们进行人单合一双赢模式探索已经将近十年，这是我们一直在探讨的问题。
第四节绩效管理一、机制创新：人单合一双赢的绩效管理模式海尔绩效管理的一大特点是首创并成功实施了“人单合一双赢”的机制。
这一机制的产生与海尔集团的战略转型密切相关。
由于海尔集团原有的包括强有力的领导者、强大的执行团队和自上而下的管理模式已经无法适应企业需要，因此，在2007年，海尔开始迈向国际化的战略转型，由传统的以产品为中心的制造企业转向面向客户体验的国际化家电制造公司。
海尔将“创造并满足用户需求”作为整个企业的共同目标。
在这个目标下，海尔成立了面对用户、市场的各个自主经营团队（海尔称之为自主经营体），将员工推到第一线，使得员工与客户零距离接触，第一时间获取市场信息，有助于快速、准确确定市场目标，进而倒逼供应链为其提供相应的服务。
海尔“人单合一双赢”模式是为适应互联网时代挑战而进行的创新，它兼具时代性和国际性，是国际权威认可的方向。
这种模式是一个颠覆和变革传统管理体系和方式的探索，主要体现在三个角度上，即管理模式、组织结构和传统报表的表格颠覆。
1.管理模式的颠覆所谓人单合一双赢模式，中的人就是员工，“单”表面上是指订单，本质是指用户资源，包括用户的需求、用户的价值等；把员工和订单连接在一起，即把员工和他应该为客户创造的价值、，面对的用户资源合在一起。
双赢，即员工不是根据上级下达任务完成的多少和好坏拿钱，而是以员工创造用户价值来体现自己的价值。
它与传统管理模式最大的区别，就在于后者是以企业为中心来制定的，而前者是以用户为中心制定。
2.组织结构颠覆如图4-8所示，一般的企业（包括海尔过去）都是按照金字塔的正三角组织来搭建的。
金字塔最上面的顶尖是最高领导，最底下是普通员工，中间是不同层次的管理者。
这种结构带来的问题是，一线的员工虽掌握最准确、最及时的市场信息，却无法决策，而处在“金字塔”上层的领导虽拥有决策权，却远离市场。
“自下而上”的信息反馈和“自上而下”的决策传递，一方面拉长了组织决策的时间，另一方面，造成了传递过程中信息和决策的失真。
其次，在传统组织结构中，各流程环节独立，彼此的信息流动不通畅，责任难以分清，增加了企业的协调成本，降低了对市场需求的反应速度。
为了解决这些问题，海尔于2009年5月提出建立“倒三角”的组织结构，让接触用户的员工处在上面一条线，领导则从原来的指挥者变成了资源的提供者。
力图借此改变企业内部的信息流动和决策方式，增强企业响应用户需求的能力，而“自主经营体”就是这种组织结构的集中体现。
“自主经营体”是在用户需求推动下建立的自主经营团队。
市场人员在一线销售和调研中发现用户需求之后，有权选择来自内部链各环节的人员（包括企划、研发、供应链、人力、物流等环节）组成“自主经营体”，共同对用户的需求进行反应。
在“自主经营体”中，海尔的市场人员被赋予了更大的决策和整合资源的权力，从而使海尔能够更加迅速准确地发现和满足用户的需求。
在此基础上，海尔正在探索平台型组织生态圈。
平台型组织体现为资源的按单聚散。
按单聚散以后，员工分为在册员工和在线员工。
过去员工听上级领导的指令，是接受指令者，现在变成资源接口人。
以海尔的家电研发为例，原来的研发者现在是接口人，接外部的资源。
海尔现有研发接口人1150多名，接进全球5万多研发资源。
也就是说，有很多人不是公司的在册员工，而是在线可以整合的员工。
资源接口人将来的发展方向是创建小微公司，可以独立创业。
型号管理者3.报表的颠覆传统的企业有三张报表，损益表、资产负债表和现金流量表。
海尔也有三张报表，分别是每个自主经营体的损益表、保证事前算赢的日清单和每个员工的人单酬表。
先说传统的企业损益表与每个自主经营体的战略损益表。
两者的不同在于,其一, 传统损益表是以数字损益为导向的, 主要内容是收入减去成本和费用等于利润而战略损益表则以用户价值为导向, 其内容分为四个象限, 即用户价值、人力资源、流程和闭环优化。
其二, 从原来企业一张总的大表变成了两千多个经营体各有一张战略损益表。
每个自主经营体各自为用户创造价值, 不仅形成整体效应, 还避免了滥竿充数。
其三, 传统损益表是事后分析, 战略损益表是事前算赢。
传统企业经济活动分析的都是过去的数据,木已成舟。
而现在我们是事先算赢, 分析的是为达到目标应做什么工作,切实管用。
由事先算赢的概念带来第二张表—日清表。
做企业最头疼的就是月初目标定得很高, 也很有竞争力,但到月底核算总是发现差距非常大。
我们的日清表,就是立足于预实零差距, 保障怎么样把工作落实到每一天,预先采取措施解决问题,保证目标落地, 避免到了最后难以挽回。
第三张表就是人单酬表,经营的结果直接落实到每个人身上,其宗旨是“我的用户我创造, 我的增值我分享”。
这是我们现在最大的突破。
人单酬表的重点就是“单”，“单”不是内部自定的而是由市场竞争力决定的,而人是要有能力来承接这个单的,最后产生价值和薪酬挂在了一起。
而很多企业包括海尔过去也是一样的, 根据职务拿钱, 但是人单酬完全没有这样的概念, 收入可以很高, 也可能较低,但不在于职位高低,只和价值挂钩。
“人单合一双赢”模式的实质有两个：第一，自主经营；第二，双赢。
其优点在于既能使得以自主经营体为单位的员工主动参与业务推进，又可以实现相互的监督与激励，从而有效避免个人与企业的博弈，使员工在追求个人利益最大化的同时实现企业价值最大化和价值分享。
如图4-9，该机制有效运行的条件有三个：第一，自主经营，即员工从被动转为自驱动、自运转和自创新；第二，自预算，即员工事前薪酬预测、事中薪酬跟踪和绩效挂钩；第三，公平、公正、公开的评价机制。
图4-9 “人单合一”双赢机制“人单合一双赢”的企业管理模式成为海尔近年来不断扩张并树立国际品牌的成功基石。
海尔集团副总裁谭丽霞说，“海尔的库存周转天数平均是5天，应收周转天数为4天，营运资金周期(C C C )达负的10天”，这样的指标在国际上都是一流的。
当然，这个模式也有它不完善的地方，比如OEC 定制计划制度缺乏灵活性, 自主经营体更多的关注眼前、不顾长远机会以及员工过强的危机感等等，都需要在以后去改进。
展望未来，中国要从“中国制造”向“中国创造”转变，需要不断进行技术创新、发展自主品牌，发展高利润的服务业，向供应链和价值链的高端延伸。
而这个过程，恰恰需要中国式管理模式发挥作用，同时这一过程也将会为中国式管理模式的形成提供支持。
自主经营： 员工从被动转为自驱动、自运转、自创新自预算： 员工事前薪酬预测、事中薪酬跟踪、事后与绩效挂公平、公正、公开的 评价机制 “人单合一”双赢正如世界管理大师彼得·德鲁克所说的那样，历史上每一个“世界经济增长的中心”都会诞生相应的管理理念，相信中国也不会例外。
二、案例解析：岗位绩效考核（一）案例解析：员工抢单图4-10 POS收款“员工抢单”案例海尔实施“人单合一”双赢机制，有效解决代理问题，使得员工目标与企业目标一致，极大地提高员工的工作积极性，进而提高员工绩效和企业绩效。
“员工抢单”案例就是一个例证。
员工抢单是指，在海尔财务共享的某些部门，抢单人员可以根据客户提交的信息自主抢单。
如上图，在收付中心POS收款项目下，列示了海尔集团内实施共享的各个自主经营体的POS收款信息。
这些基本信息包括客户扣款ID号、收款金额、抢单人、抢单日期、业务单据编号、付款方名称、售达方编码、单据号、收款单位名称等。
当第一条信息刘××优先抢单后，那么，其他人员无法再看到该条信息。
月末，根据抢单人员抢单单据的数量给予员工相应的薪酬激励，多劳多得、少劳少得、不劳不得。
抢单人每次最多抢10笔，抢单遵循自主、公平的原则。
（二）案例解析：费用稽核岗位考核指标对比表4-1原费用稽核岗位考核指标表4-1列示了原费用稽核岗位考核指标的设置情况。
具体来说，在费用稽核岗位上，首先，制定了包括运营效率提升10%、业务及每日工作零延误、客户满意度、业务服务能力评估、团队整体绩效、风险管控、标准化流程推进和问题闭环等业务目标；其次，分别对各个业务目标设定考核目标值。
比如，对于“运营效率提升10%”这个指标，设定“费用审批≥5200笔”的目标值为达标。
最后，对每个业务目标设定相应的权重。
那么，根据费用稽核岗位各个业务目标的完成情况，结合相应的权重指标，即可得到该岗位的考核指标。
其他岗位同此方法。
表4-2 现费用稽核岗位考核指标在“人单合一”机制下，现在的费用稽核岗位考核指标不是根据业务目标及其完成情况而来，而是按照“订单”来考核。
具体来说，由表4-2可以看出，费用稽核岗位的人单酬余额来源于四个部分的算术值，它们分别是期初余额、收入项、费用项、损失项。
其中，收入项又包括“订单收入项”、“流程优化、完善、管理项目”、“发现流程问题并书面预警”等；费用项包括“交通费”、“电话费”、“办公费”等项目；损失项包括“雷区违规”、“客户满意度”等项目。
通过对比两种机制下的费用稽核岗位考核指标，我们发现：人单酬机制下的考核指标与原来的考核指标的本质区别在于，这里对于以上各个项目的指标单位是被量化的“人”、“笔数”、“项”，然后该值乘以标准单价则得到相应的报酬金额，最后累加各个项目的收入损失项即得到最终的人单酬余额。
（三）案例解析：承接战略的人单酬表从管理报表匹配上看，传统企业三张表：资产负债表、损益表和现金流量表。
海尔通过设置三类自主经营体，将整个海尔集团的组织架构从以前的N层机构扁平化转变为三级经营体架构，建立了以“战略损益表、日清表、人单酬表”三表为核心的自主经营体核算体系（如图4-11）。
第一张表是战略损益表。
自主经营体的战略损益表与传统企业损益表有极大的差异：第一，传统损益表单纯以数字为损益体现形式，战略损益表是则融入了用户价值目标、团队等表外资产。
第二，传统损益表以事后分析为主，战略损益表则聚焦事前，分析完成目标应该做什么工作以及由谁在什么时间完成。
第二张表是日清表。
是对海尔集团OEC管理模式的延续，企业事前确定了很高的目标，也有竞争力，但麻烦的是，事后实际往往与目标差距非常大，日清表则是解决大目标如何从时间维度落地的有效工具。
通过日跟踪，及时发现问题并解决问题，保证事前目标的达成。
最后是人单酬表，通过事前的契约约定，自主经营体经营的结果与组织中每个人薪酬挂钩，其宗旨是“我的用户我创造，我的增值我分享”。
该方式改变原来论资排辈拿职务酬的方式，而是引入人单酬概念，每个人都有自己的人单酬收入。
以海尔财务共享服务中心费用中心为例。
如图4-11员工收入由收入项与损失项的差额决定。
收入项的计算包括两个部分，分别是：其一，基础收入。
基础收入的计算综合考虑工作量和工作难度两个维度，对不同难度的工作设定不同的标定值（即该难度下每单的单价）。
各个项目的标定值乘以工作量即得到该员工的基础收入。
