以自主经营体为基础的人单合一管理

海尔“人单合一”双赢管理模式分析海尔作为中国家电行业的龙头企业，一直以来以创新、开拓和变革的精神赢得了市场和消费者的高度认可。

在管理模式方面，海尔引入了“人单合一”双赢管理模式，具有先进性和实用性，赢得了实践中的大量成功经验。

“人单合一”双赢管理模式是指，在海尔内部，每一个员工都是一个独立经济实体，都有自己的利润中心，员工的个人收入与所在团队的销售收入直接挂钩，员工有权选择自己经营的业务和开展的市场，同时承担相应的风险。

这种模式实现了企业内部员工的自我管理和利益共享，激发了员工的积极性和创造力，打造了团队的高效运行和增强了企业的竞争力。

“人单合一”双赢管理模式的核心是以个人为中心的自我管理，员工在自主选择、自我约束的前提下，创造了良好的工作氛围。

例如，员工创新了销售策略，改进了产品质量，引入了互联网等新技术，使得海尔的业务更加灵活高效，进一步提升了企业的竞争力。

而且，该模式还实现了企业与员工之间的共赢，员工在为企业创造收益的同时，也能够获得相应的回报，不仅激发了员工创造力，还加强了员工归属感和团队精神，双方的利益获得共生共赢。

在海尔内部，除了“人单合一”双赢管理模式外，还有一个独特的经营哲学——“零缺陷”，该经营哲学贯穿于海尔内部每个环节，通过严格的质量控制和用户体验管理，实现了海尔产品的品质保证和用户满意度的提高。

同时，海尔内部实施的“差异化”产品生产战略，也是该企业赢得市场的重要因素之一，通过专注于市场细分和研发创新，致力于为用户提供不同的产品和服务，满足了更多用户的需求，加强了海尔产品的市场竞争力。

总之，海尔“人单合一”双赢管理模式是一种先进而实用的管理模式，使得企业与员工在相互合作、共享资源的基础上互通有无，进一步提升了企业的竞争力和员工的积极性，让企业在市场竞争中具有先发优势。

海尔的成功经验不仅可以为企业管理领域提供可以借鉴的模式，也能够为全社会的发展提供参考，成为我们建设创新型城市、推进经济发展的重要案例之一。

第四节绩效管理一、机制创新：人单合一双赢的绩效管理模式海尔绩效管理的一大特点是首创并成功实施了“人单合一双赢”的机制。

这一机制的产生与海尔集团的战略转型密切相关。

由于海尔集团原有的包括强有力的领导者、强大的执行团队和自上而下的管理模式已经无法适应企业需要，因此，在2007年，海尔开始迈向国际化的战略转型，由传统的以产品为中心的制造企业转向面向客户体验的国际化家电制造公司。

海尔将“创造并满足用户需求”作为整个企业的共同目标。

在这个目标下，海尔成立了面对用户、市场的各个自主经营团队（海尔称之为自主经营体），将员工推到第一线，使得员工与客户零距离接触，第一时间获取市场信息，有助于快速、准确确定市场目标，进而倒逼供应链为其提供相应的服务。

海尔“人单合一双赢”模式是为适应互联网时代挑战而进行的创新，它兼具时代性和国际性，是国际权威认可的方向。

这种模式是一个颠覆和变革传统管理体系和方式的探索，主要体现在三个角度上，即管理模式、组织结构和传统报表的表格颠覆。

1.管理模式的颠覆所谓人单合一双赢模式，中的人就是员工，“单”表面上是指订单，本质是指用户资源，包括用户的需求、用户的价值等；把员工和订单连接在一起，即把员工和他应该为客户创造的价值、，面对的用户资源合在一起。

双赢，即员工不是根据上级下达任务完成的多少和好坏拿钱，而是以员工创造用户价值来体现自己的价值。

它与传统管理模式最大的区别，就在于后者是以企业为中心来制定的，而前者是以用户为中心制定。

2.组织结构颠覆如图4-8所示，一般的企业（包括海尔过去）都是按照金字塔的正三角组织来搭建的。

金字塔最上面的顶尖是最高领导，最底下是普通员工，中间是不同层次的管理者。

这种结构带来的问题是，一线的员工虽掌握最准确、最及时的市场信息，却无法决策，而处在“金字塔”上层的领导虽拥有决策权，却远离市场。

“自下而上”的信息反馈和“自上而下”的决策传递，一方面拉长了组织决策的时间，另一方面，造成了传递过程中信息和决策的失真。

海尔的人单合一管理发布时间：12-06-07 在2012年全国企业管理创新大会上，海尔集团公司《以自主经营体为基础的人单合一管理》荣获第十八届国家级企业管理现代化创新成果一等奖，海尔的管理创新实践受到关注。

专家们认为，海尔这一应对互联网时代的管理模式，具有时代性、原创性和前瞻性，在企业管理的潮流中具有重要的引领导向作用。

海尔创立以来，十分重视管理创新。

20世纪80年代，便以“砸冰箱”为开端，推行全面质量管理。

1989年底，探索形成独具特色的“OEC管理法”。

从1998年开始，海尔借助信息技术、在OEC管理基础上，以索酬(S)、索赔(S)和跳闸(T)为手段，以流程再造为核心，以追求顾客满意度最大化为目标，以“订单”为凭据，重新整合管理资源与市场资源，形成每一个人(流程)都有自己的顾客、每一个人(流程)都与市场零距离、每一个人(流程)的收入都由市场来支付的管理运营模式。

2001年，推行SBU理论(战略经营单位)，建立全员SBU经营机制。

海尔不断创新，逐步形成了应对互联网时代的管理模式：以自主经营体为基础的人单合一管理。

本期专题刊发海尔集团公司的这一创新成果和中国企业联合会、中国企业家协会执行副会长蒋黔贵以及成果主创人张瑞敏对这一创新成果的解读。

以自主经营体为基础的人单合一管理■ 文/海尔集团公司一、人单合一管理的基本思路在互联网时代，企业必须从“卖产品”向“卖服务”转型。

要完成由制造到服务的转型，员工必须转型，从听命于上级转向听命于用户。

为此，海尔集团提出要改变传统的经营模式，搭建一个能够将用户需求、员工价值自我实现和企业发展有效融合的崭新管理模式，即人单合一管理。

在战略层面，要实现从原来的先造产品再找用户，变为先创造出用户价值再制造产品。

通过虚网即互联网与用户建立互动平台，挖掘用户需求；通过实网即营销、配送、服务网络，快速满足用户需求。

海尔集团努力实现从大规模制造转为大规模定制，从制造型企业转变为服务型企业。

=========================================================================== 海尔的倒三角“人单合一”管理模式来源:亦锐营销策划无论是泰勒的科学管理、丰田的精益管理还是郭士纳的让IBM这头大象来跳舞，一直以来，管理创新的前沿都被西方的管理学家或是知名企业所掌控。

但是，最近几年我们可以看到，国内的企业在逐步实现世界制造工厂转变的同时，也在不断的进行管理创新的实践，甚至部分企业正在逐步进入管理创新特别是组织创新的最前沿。

海尔的倒三角的组织架构实现“人单合一”的管理模式创新，都带来了国内企业管理提升的示范效应。

组织结构是组织的全体成员为实现组织目标，在管理工作中进行分工协作，在职务范围、责任、权利方面所形成的结构体系，是整个管理系统的“框架”。

组织结构的本质是为实现组织战略目标而采取的一种分工协作体系，战略决定了企业的组织结构；反之，组织结构也是为实现企业战略目标服务的，因而组织结构必须随着组织的重大战略调整而调整。

从全球范围来看，有五种发展趋势正在企业的内部上演并逐步深化：国际化、信息化、智慧化、交互式沟通和体验、资源整合。

其中与客户接触最多的就是交互式的沟通和体验。

社会经济的高速发展一方面带来物质的极大丰富，另一面也促成了用户需求的不断成长。

用户需求正在趋向于更加多样化、专业化和个性化，因而企业在面对这样复杂多变的动态竞争环境中，要实现自己企业的战略目标，组织结构不可避免的也将会做出相应的调整。

从欧美发达国家企业的实际情况来看，企业组织结构发展正呈现出新的趋势，其特点是：1、组织重心向两极化发展。

一方面，企业的决策更加科学和复杂；另一方面，在面向服务用户的界面更加专业化、精细化和温情化；2、组织结构外形更加扁平化。

在服务于企业目标实现的大前提下，如何保障决策能更快速、有效的进行贯彻和实施，就成为组织层面极为关键的一个难题，更加扁平化的组织结构有效的解决了这个问题；3、组织运作更加柔性化。

=========================================================================== 海尔的倒三角“人单合一”管理模式来源:亦锐营销策划无论是泰勒的科学管理、丰田的精益管理还是郭士纳的让IBM这头大象来跳舞，一直以来，管理创新的前沿都被西方的管理学家或是知名企业所掌控。

但是，最近几年我们可以看到，国内的企业在逐步实现世界制造工厂转变的同时，也在不断的进行管理创新的实践，甚至部分企业正在逐步进入管理创新特别是组织创新的最前沿。

海尔的倒三角的组织架构实现“人单合一”的管理模式创新，都带来了国内企业管理提升的示范效应。

组织结构是组织的全体成员为实现组织目标，在管理工作中进行分工协作，在职务范围、责任、权利方面所形成的结构体系，是整个管理系统的“框架”。

组织结构的本质是为实现组织战略目标而采取的一种分工协作体系，战略决定了企业的组织结构；反之，组织结构也是为实现企业战略目标服务的，因而组织结构必须随着组织的重大战略调整而调整。

从全球范围来看，有五种发展趋势正在企业的内部上演并逐步深化：国际化、信息化、智慧化、交互式沟通和体验、资源整合。

其中与客户接触最多的就是交互式的沟通和体验。

社会经济的高速发展一方面带来物质的极大丰富，另一面也促成了用户需求的不断成长。

用户需求正在趋向于更加多样化、专业化和个性化，因而企业在面对这样复杂多变的动态竞争环境中，要实现自己企业的战略目标，组织结构不可避免的也将会做出相应的调整。

从欧美发达国家企业的实际情况来看，企业组织结构发展正呈现出新的趋势，其特点是：1、组织重心向两极化发展。

一方面，企业的决策更加科学和复杂；另一方面，在面向服务用户的界面更加专业化、精细化和温情化；2、组织结构外形更加扁平化。

在服务于企业目标实现的大前提下，如何保障决策能更快速、有效的进行贯彻和实施，就成为组织层面极为关键的一个难题，更加扁平化的组织结构有效的解决了这个问题；3、组织运作更加柔性化。

海尔营销案例【篇一：海尔营销案例】海尔集团创立于1984年，从开始单一生产冰箱起步，拓展到家电、通讯、it数码产品、家居、物流、金融、房地产、生物制药等领域，成为全球领先的美好生活解决方案提供商。

以下是学习啦为大家整理的关于海尔成功的营销案例解析，欢迎阅读!海尔集团简介：2014年，海尔全球营业额2007亿元，利润总额150亿元，利润增长3倍于收入增长，线上交易额548亿元，同比增长2391%。

2016年1月5日，海尔青岛市中德生态园新建的水机互联工厂开工。

2016年1月21日至24日，苏宁再次携手海尔起航，打造专属品牌节。

海尔集团是全球领先的整套家电解决方案提供商和虚实融合通路商。

公司1984年创立于青岛。

创业以来，海尔坚持以用户需求为中心的创新体系驱动企业持续健康发展，从一家资不抵债、濒临倒闭的集体小厂发展成为全球最大的家用电器制造商之一。

2014年，海尔全球营业额实现2007亿元，同比增长11%;实现利润150亿元，同比增长39%，利润增幅是收入增幅的3倍;同时线上交易额实现548亿元，同比增长2391%。

据世界权威市场调查机构欧睿国际(euromonitor)发布2015年全球大型家用电器品牌零售量数据显示：海尔大型家用电器2015年品牌零售量居全球第一，这是自2009年以来海尔第7次蝉联全球第一。

同时，冰箱、洗衣机、酒柜、冷柜也分别以大幅度领先第二名的品牌零售量继续蝉联全球第一。

2008年3月，海尔第二次入选英国《金融时报》评选的十大世界级品牌。

2008年6月，在《福布斯》全球最具声望大企业600强评选中，海尔排名13位，是排名最靠前的中国企业。

2008年7月，在《亚洲华尔街日报》组织评选的亚洲企业200强中，海尔集团连续五年荣登中国内地企业综合领导力排行榜榜首。

2008年海尔入选世界品牌价值实验室编制的《中国购买者满意度第一品牌》，排名第四。

海尔已跻身世界级品牌行列，其影响力正随着全球市场的扩张而快速上升。

人单合一：能本管理模式--明阳天下拓展培训对企业来讲，最重要的是如何明确愿景。

我自己理解，愿景就是正确方向下的动态目标。

首先，我知道大方向是什么，海尔有一批勇于创新、坚持探索的人来实践这个方向。

其次，要沿着这个大方向坚定不移，实实在在往前走。

梁海山、周云杰、谭丽霞他们做了很多探索，也根据大方向在不断调整、不断校正，否则，愿景就变成一个死的东西了。

这是很难做的事情。

我们每周六开案例会，是没有答案的案例研讨会。

大家都对“黑色星期六”比较头疼，因为必须真正去探索：海尔要走哪条路，才能防止比别人落后。

方向：解放每一个职工组织里的每个职工就像一粒沙子，传统的管理方法是控制和监督，努力地攥住他们，攥得他们没有发展余地。

然而，攥得越紧，沙子越从指缝里漏出来。

现在我们不是去履行这种控制职工的管理思想，而是去搭建各种各样的平台，让平台为职工提供充分的支持作用。

这些平台相当于把手掌伸平了，托着的沙子肯定比攥着的时候要多。

但是每粒沙子要跟其他沙子黏在一起，就是“纵横连线”。

这样，沙子有自己的发展空间，能够实现自我发展，而且不会从手掌上掉下去。

我们的自主经营体拥有决策权、用人权、分配权，就像一家小公司。

然而，他们并不停止于拥有这些权力，还充分利用这些权力做出最优选择。

“官兵互选”即是一例，我们进行了很多探索和尝试，最终变成有一个团队共七个人，原来的“官”被选掉了，又选了一个新“官”，后来七个人自己又缩减到了四个人。

这是下指令不可能完成的，七个人变成四个人，比原来的指标还翻了将近一番。

这就是平台所起的作用。

我们内部探索人单合一双赢模式已经有近十年的时间，之所以锲而不舍，是因为我始终坚信它一定能行。

人单合一双赢模式是要把每个职工解放出来：只要你做得好，你一定会得到得多。

物质方面希望多得，精神方面希望得到关注，是人们最根本的需求。

我和郭台铭是好朋友，郭台铭在待遇上对下面并不是不好，但是为什么出了这么多问题?我干过工人，理解那种上面无数座大山的感觉。

质量与管理 Quality and Management44《生活用纸》2019·6期立核算共赢共享的经营团队。

自主经营体是“人单合一”双赢模式下企业的基本创新单元。

自主经营体与合作方、交互用户共同组成价值共创、风险共担、按单聚散的虚拟组织，海尔称之为利益共同体。

“人单合一”双赢模式的本质是：我的用户我创造，我的增值我分享。

也就是说，员工有权根据市场的变化自主决策，员工有权根据为用户创造的价值自己决定收入。

海尔“人单合一2.0”“人单合一”从提出已经10年了，现在进入2.0时代。

“人单合一2.0”是要建立一个共创共赢的平台，它颠覆了传统模式。

首先，定位。

原来企业的定位是以自我为中心，而现在企业的定位不应该是一个独立的、可以包打天下的单位，而是互联网的一个节点。

企业的定位说到家，是封闭还是开放。

传统企业都是封闭的，但是现在企业只是互联网上的一个节点。

第二，价值导向。

传统企业是以顾客为导向，也就是比销售额。

但是，现在的导向不是顾客，而是用户。

顾客和用户有本质的区别，顾客是一次性交易，是钱和物的交易，而用户是不断交互，不断参与，要创造出最佳用户体验。

第三，驱动力。

现在提出“按单聚散人”。

这个（创造）用户的目标能不能完成？能你就来干，不能就让别人来干，而用户目标是不动的。

传统企业是按人来定单——这个人很聪明，企业现在不能让他离开，如果他就这个能力，那就按这个能力给他制定一个目标。

因为现在每个人都是创客，都要跟投创业——有风投来投资，要跟着投资，这样大家的利益就绑在一起了。

第四，目的。

创业人员无边界。

目标定了，创业人员是谁没关系，谁行谁来。

这是很重要的一点，但是，创业是在海尔这个平台上进行的。

共赢是目的，是各方利益最大化，攸关各方能够持续协同、共享创造的价值。

被称为“近代政治哲学之父”的马基雅维利提出：所谓共赢，绝对不是零合博弈，而是所有参与各方都要得利。

不管什么样的企业，对它最重要的就是两类人：一类是外部用户，一类是内部员工。

海尔的“人单合一”双赢模式自从(Hammer and Champy)提出流程再造与流程型组织的概念，企业界就开始了流程再造的探索。

海尔公司90年代的“市场链再造”和目前的“人单合一”双赢模式可以称为流程再造的有益探索。

1、海尔的“市场链”再造海尔流程再造始于1998年，但基于1991年创建的OEC管理模式。

OEC是英文OVERALL EVERY CONTRAL AND CLEAR的缩写，意思是全方位地对每天每个人所做的每一件事进行控制和清理——每天的工作、每天工作的完成情况，每天出现的问题要查明原因和责任后立即处理和改善。

这是海尔在学习泰勒科学管理理论及日本TQC管理等基础上独创的管理模式。

1998年海尔进行了以“市场链”为纽带的业务流程再造，具体做法是把原来各事业部的财务、采购、销售业务全部分离出来，整合成商流推进本部、物流推进本部、资金流推进本部，实行全集团统一营销、采购、结算，这是海尔市场链的主流程；把集团原来的职能管理资源进行整合，形成创新定单支持流程3R （R&Ｄ—研发、HR—人力资源开发、CR—客户管理），和保证定单实施完成的基础支持流程3T（TCM—全面预算、TPM—全面设备管理、TQM—全面质量管理），3R和3T支持流程是以集团的职能中心为主体，注册成立独立经营的服务公司。

这是海尔市场链的支持流程。

海尔的市场链有两个非常重要的基础，就是“海尔文化”和“OEC”管理法。

SBU也是市场链再造的得以成功的重要保障。

SBU是一种由企业提供资源平台（现状水平、先进信息、问题解决渠道、支持流程），员工根据下道工序用户需求，提出创新性的解决问题方案，创造市场业绩，并从中获取报酬的一种激励制度。

其目的是让员工成为创新主体，经营自我，体现自己价值。

把企业3张表（资产负债表、损益表、现金流量表）变成每个人的SBU“经营效果兑现表”，并按照SBU的“经营收入=劳动力价格-损失+增值提成”的公式来核定员工报酬。

海尔成功的关键要素海尔集团创业于1984年，是全球大型家电第一品牌，目前已从传统制造家电产品的企业转型为面向全社会孵化创客的平台。

以下是分享的海尔成功的关键要素，一起来和看看吧。

海尔成功的关键要素一、品牌决定一切张瑞敏一上任就提出：“有缺陷的产品就是废品”。

1985年4月，当众将76台存有严重质量问题的电冰箱砸毁。

事后许多人都佩服张瑞敏抓质量的决心，却没有充分意识到他抓品牌的远见卓识。

单纯从眼前的物质利益来看，冰箱也许是可以不砸的，因为经过修理后还可以使用。

但张瑞敏要的是向全国消费者表态：我海尔就是对质量一丝不苟!几十台冰箱造成的经济损失和塑造一个质量过硬的品牌形象，孰重孰轻现在看来立马见分晓。

但在那个时代，许多企业连商标意识都没有，何谈品牌意识?张瑞敏的所作所为就非常难能可贵了。

当下有许多企业认为自己还太小，没有资金能力来实施品牌战略。

殊不知当年的海尔前身;;青岛电冰箱总厂只是一个集体小厂，亏空达一百多万元，年销售收入仅三百多万元。

在这样的情况下，张瑞敏走马上任，在十多年的时间里就将海尔打造成国内甚至国际大品牌，靠的是什么?因为他明白，企业不是等做大了再搞名牌战略，而是利用名牌战略做大企业。

这一点，值得每一个中小企业深思。

二、突破传统套路2001年3月底，座落在海尔开发区工业园的海尔国际物流中心正式启用。

该物流中心具有海尔特色的“一流三网”管理模式可实现四个目标：1、为订单而采购，消灭库存。

2、双赢，赢得全球供应链网络。

3、三个JIT(准时生产方式);;采购、配送、分拨物流，实现同步流程。

4、计算机网络连接新经济速度。

张瑞敏从一开始的以物流为中心到把物流发展成为企业的核心竞争力，再到创造性地提出三同步模式，是中国工业企业的创举。

这套管理模式之所以取得成功，跟海尔可以依赖的巨大基础资源息息相关。

1、著名的OEC管理模式和市场管理。

2、借力发展。

邀请专家提供方案、借鉴国外成熟模式拿来就用。

3、对现行组织机构的重大创新，每一位员工积极参与。

海尔“人单合一”管理：从到——对海尔“人单合一”管理模式的研究与现实思考14级人力资源管理系王雪1412193摘要：本文结合曹仰锋所著的《海尔转型：人人都是CEO》和其他部分文献中所描述的“人单合一”管理模式进行了梳理与归纳，并简要说明了“人单合一”管理模式进行迭代后的“人单合一”——共创共赢生态圈。

与此同时基于以上内容对海尔现实情况进行了一些思考，旨在理清海尔“人单合一”管理模式的主要内容，并对其现实意义进行探讨。

关键词：海尔人单合一共创共赢现实思考一、海尔“人单合一”管理主要内容要了解海尔的“人单合一”管理模式，首先要明确什么是“人单合一”。

张瑞敏对“人单合一”的解释是“人就是员工，‘单’表面上是订单，本质是顾客资源，表面是把员工和订单连在一起，但订单的本质是顾客，包括顾客的需求、顾客的价值。

“人单合一”，也就是把员工和他应该为顾客创造的价值、面对的顾客资源‘合’在一起”。

图1大致呈现了海尔“人单合一”双赢管理模式。

该模式分为3个基本层次：第一层是运营体系，包括顾客价值，自主经营体，日清体系和闭环优化；第二层为支持平台和运营环境，包括全员式管理会计，交互与协调平台，管理无领导与两创文化；最中间一层是运营哲学，即经营人。

图11、“人单合一”——运营体系顾客价值顾客价值是整个模式的出发点，也是每个自主经营体的战略目标，属于运营战略，是海尔“战略金字塔”的最低端。

海尔有一套完整的流程和机制来实现与顾客共创价值，主要是两准则一机制（图2），首先零距离准则识别顾客是谁需求是什么；第一竞争力准则规定海尔要创造的是具有第一竞争力的价值，同时黏住顾客。

第一竞争力就是解决用户难题的能力，黏住顾客就是要超越顾客的基本需求，满足顾客的差异化需求；一机制是“三预”机制，预算、预案、预酬，预算是指资源与目标的匹配，预案是完成目标的路径、风险防范措施等，预酬是根据创造价值的大小，约定事后薪酬。

图2自主经营体自主经营体是以创造并满足顾客需求为目标，以相互承诺的契约关系为纽带，以共创价值并共享价值为导向的自组织。

人单合一一、内容：海尔认为在互联网时代企业生存和发展的权力不取决于企业本身，而取决于用户。

企业要完成由制造到服务的转型就必须改变传统的经营模式，搭建一个能够将用户需求、员工价值自我实现和企业发展有效融合的崭新管理模式，即“人单合一”双赢模式。

包括“人单合一”、“直销直发”、“正现金流”。

“人单合一是参与市场竞争的模式。

即每个人都有自己的订单。

因为订单就是市场，所以每个人都应该和市场紧密结合在一起，每个人都成为创造市场的“SBU”(战略事业单位)，每个人对市场进行经营。

这样就会减少“孤儿订单”的产生。

“人单合一”双赢模式将员工与市场及用户紧密联系在一起，使得员工在为用户创造价值中实现自身价值，从而建立起一套由市场需求驱动的全员自主经营、自主激励的经营管理模式。

本质;“人人都是SBU”和基于市场链即订单为中心变革的流程再造相结合“直销直发”是实现“人单合一”的基础条件。

要求直接营销到位，直接发运，服务到位。

美国管理大师杜拉克：营销的目的就是为了让促销成为不必要。

营销与促销最大的不同就是：营销是使产品永远有人需要，而促销就是永远在卖库存。

促销最大的危害就是使产品降值，使企业无法长远发展下去。

而直接营销是指直接面对市场用户的需求来创造出产品。

这有益于产品的创新和升值，使企业在创新的过程中不断改进、繁荣发展。

由于直接营销的特性使得营销不单单是销售人员的事，而是设计人员、制造人员等全系统的责任，这有利于将不同岗位的员工紧密结合形成一个系统的整体。

“正现金流”是“人单合一”至少在目前是最重要而必须保证的结果。

既有现金流，又有高增长，对于企业是非常重要的。

如何实现现金流呢？首先要创造客户需要的产品，同时还要找到优质客户。

示例：1．日本海尔通过银行拿出了所有客户的信誉评价，然后在经营过程中给予动态控制，信誉不好的随时去掉。

所以一直没有出现应收账款的问题。

2．根据客户需求美国海尔创造出迈克冷柜。

3．韩国海尔发现平板电视的价值太高，为避免过多库存、呆滞的问题，采取了预售这种营销形式。

自主经营和个体经营_自主经营体规章制度五、自主经营体类1、自主经营体管理制度2、设备维修保养制度3、申诉管理制度4、维修管理制度备注：1、本制度自2022年1月1日正式生效。

2、总公司对本制度持有最终解释权。

3、违反本制度规定者将受到处罚，具体处罚标准参照《公司奖惩制度》，情节严重者将追究其法律责任。

一、自主经营体管理制度（一）适用对象：公司自主经营体项目（二）基本要求1、公司对自主经营项目拥有一票否决权。

2、项目管理责任人必须以诚为本的态度，绝对服从公司综合性管理，根据公司要求及时反馈项目日常情况。

3、自主经营体每月5日前上交《员工花名册》、《员工考勤表》、《员工工资表》、《固定资产统计表》、《重大事件记录表》等。

4、项目基层管理人员的任免及一线员工的招聘等信息必须上报总公司备案。

5、责任人必须无条件接受总公司不定期的例行检查，对于项目中发现的问题，尽项目所能进行整改。

对于整改不及时、不整改的，公司考核部门有权根据公司相关管理制度给予处分。

6、自主经营体责任人按月、季度、半年、年向公司提交工作总结做详细的项目经营汇报。

7、每期考核完成后需上交《项目提成分配表》。

8、自主经营体项目及个人不再享受总公司绩效考核。

9、关于合同外新增业务的，由责任人向公司提出申请，经公司审核后确定相关经营方式。

10、项目其它管理执行公司相关管理制度。

（三）流程及表格1、相关流程（1）自主经营确定流程（2）自主经营体考核流程2、相关表格（2）项目实际资源配置部门副总：区域经理：财务总监：责任人：【篇二：以自主经营体为基础的人单合一管理】以自主经营体为基础的人单合一管理2022年11月02日海尔集团创立于1984年。

创业27年来，始终坚持以创业和创新精神来创世界名牌，从一个濒临倒闭的小厂发展成为全球拥有7万多名员工的全球化的集团公司。

截至2022年，海尔集团在全球建立了2022年12月世界著名消费市场研究机构欧睿国际(euromonitor)发布数据显示，海尔在世界白色家电品牌中继2022年后再次蝉联全球第一，全球市场占有率6.1%；同时海尔冰箱2022年的品牌零售与制造商零售分别以10.8%和12.6%的全球市场占有率，连续3年蝉联全球第一；海尔洗衣机2022年品牌零售量占全球市场的9.1%，蝉联全球第一。